金融控股公司的組織結(jié)構(gòu)與管控效率研究

國外金融外資立法相對完善。經(jīng)過多年的發(fā)展，金融控股公司擁有完善的組織結(jié)構(gòu)和良好的管理體系。而目前中國沒有針對控股公司或金融控股公司的立法,實踐中依據(jù)的是公司法和金融監(jiān)管的有關(guān)法律法規(guī),這使中國金融控股集團(tuán)的管理控制更加復(fù)雜。我國公司法在公司內(nèi)部的權(quán)力配置和管理結(jié)構(gòu)中并沒有賦予母公司對子公司統(tǒng)一管理權(quán)行使的空間,在中國的“分業(yè)經(jīng)營”限制條件下,需要對金融子公司的管控邊界以及管控路徑進(jìn)行清晰描述。然而,目前針對金融控股母公司自身管控框架如何搭建、管控機(jī)制如何建立,如何按照金融控股集團(tuán)“控股和控制”的要義選擇有效率的管理框架,一方面承認(rèn)母公司統(tǒng)一管理控制權(quán)的內(nèi)生需求,正視控制子公司的“這只看得見的手”;另一方面合理制約該控制權(quán)濫用的沖動,構(gòu)建母公司、子公司及其他利益相關(guān)者(債權(quán)人、客戶、小股東等)的利益平衡機(jī)制,實現(xiàn)金融控股集團(tuán)管控效率的帕累托最優(yōu)。所有這些,都值得我們深入研究。金融控股集團(tuán)的內(nèi)部控制包括控股公司對整個集團(tuán)的內(nèi)部控制和金融子公司的內(nèi)部控制的兩方面。目前我國絕大多數(shù)金融控股公司所采用的組織結(jié)構(gòu)形式不利于建立有效率的內(nèi)部控制體系,實踐中母公司也常常擔(dān)心因“大股東干預(yù)”而走向“內(nèi)部人控制”的極端,金融控股集團(tuán)的協(xié)同效率、范圍經(jīng)濟(jì)效率受到限制。國外金融集團(tuán)的監(jiān)管結(jié)構(gòu)的比較分析按照各組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作模式,各有側(cè)重、分金融控股集團(tuán)組織管理模式就是金融集團(tuán)內(nèi)部的各種經(jīng)營、管理權(quán)力在母公司與子公司以及子公司與子公司之間進(jìn)行分配,從而形成的一個有機(jī)的動態(tài)經(jīng)營管理體系。按照控股公司組織管理模式不同,可分為事業(yè)部型控股集團(tuán)和子公司型控股集團(tuán)。兩種組織管理模式的異同比較如表1所示。從表1中可看出,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)類似于一種“中央集權(quán)式”的組織模式,而子公司型組織結(jié)構(gòu)則更像“地方分權(quán)式”的組織模式。但在實踐中,兩種模式并不截然分開,而是常常交叉和融合,以構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略、靈活高效的組織管理模式,其具體的演化形式如表2所示。下面將從上述模式中選擇最具代表性的模式:典型事業(yè)部模式(以德意志銀行集團(tuán)為代表)、事業(yè)部-子公司結(jié)合模式(以花旗集團(tuán)為代表)、子公司模式(以英國匯豐銀行集團(tuán)為代表)進(jìn)行介紹和分析。德意志銀行集團(tuán)是典型事業(yè)部型金融控股集團(tuán),母公司是一級法人,但持有多種執(zhí)照,不僅可以從事商業(yè)銀行業(yè)務(wù),也可以從事包括證券、保險等在內(nèi)全方位的金融服務(wù)。德意志銀行由三個集團(tuán)構(gòu)成:公司和投資銀行、私人客戶和資產(chǎn)管理及公司投資?；ㄆ旒瘓F(tuán)是事業(yè)部-子公司結(jié)合模式最主要的代表。事業(yè)部-子公司結(jié)合模式是對事業(yè)部模式和子公司模式的綜合。在事業(yè)部框架之下,由事業(yè)部再統(tǒng)領(lǐng)幾個子公司承擔(dān)經(jīng)營職能,這是目前國際上金融控股集團(tuán)的主流組織管理模式?；ㄆ旒瘓F(tuán)是世界著名的提供多元化金融服務(wù)的金融集團(tuán),它由一家商業(yè)銀行通過兼并與收購逐步發(fā)展而來?；ㄆ旒瘓F(tuán)的發(fā)展歷程表明,大型金融集團(tuán)公司的全能化與綜合化是世界經(jīng)濟(jì)與國際金融體制一體化的必然趨勢,是提高金融機(jī)構(gòu)核心競爭力的客觀現(xiàn)實需要。目前,花旗集團(tuán)主要由花旗銀行、所羅門·史密斯.邦尼公司、旅行者保險公司、泛美人身保險公司和商業(yè)信貸金融公司等子公司組成。除花旗集團(tuán)外,荷蘭國際集團(tuán)、三菱東京金融集團(tuán)等都采取了事業(yè)部-子公司結(jié)合的組織管理模式。匯豐控股有限公司是子公司型模式的典型代表。匯豐控股有限公司總部位于倫敦,是世界上規(guī)模最大的銀行及金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一,并且是香港上海匯豐銀行的最終控股公司。匯豐控股與旗下各附屬公司統(tǒng)稱為“匯豐集團(tuán)”。匯豐控股是以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為主的、綜合性的跨國金融集團(tuán),它通過全球化選擇性的收購來達(dá)到業(yè)務(wù)的自然增長。匯豐控股有限公司下屬全資子公司是按地區(qū)設(shè)立的,擁有遍布世界81個國家和地區(qū)的5500多個辦事機(jī)構(gòu)。推行基于現(xiàn)代風(fēng)險控制制度的企業(yè)運(yùn)營管理模式國外金融控股集團(tuán)在組織管理模式上非常強(qiáng)調(diào)母公司對子公司的管理與控制,由此,金融控股集團(tuán)模式對母公司的管控能力要求非常高。首先,母公司對子公司的管理和控制一般分為三個層次:一是通過控股公司強(qiáng)有力的管理和控制保證各金融子公司戰(zhàn)略一致、統(tǒng)一協(xié)調(diào),實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交叉銷售和資源共享;二是借助先進(jìn)的統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)金融平臺和垂直的風(fēng)險控制(稽核審計)系統(tǒng),防范和化解集團(tuán)內(nèi)部各種金融風(fēng)險;三是通過戰(zhàn)略性資本運(yùn)營,對金融子公司進(jìn)行較靈活的股權(quán)管理與控制。其次,在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上,注重發(fā)揮集團(tuán)職能委員會的作用。委員會制是多數(shù)國際金融控股集團(tuán)的普遍選擇,就是在集團(tuán)成立執(zhí)行委員會或管理委員會,并由集團(tuán)CEO、CFO、首席風(fēng)險控制官、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家等集團(tuán)管理層和子公司負(fù)責(zé)人組成,這些人也是子公司董事會的多數(shù)成員,這種關(guān)聯(lián)關(guān)系能夠有效協(xié)調(diào)集團(tuán)決策在子公司的執(zhí)行,又符合法律要求。在其下一般還要設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險控制、投資、人力資源、IT等職能委員會,集團(tuán)相關(guān)職能部門擔(dān)任委員會的常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)。與職能委員會相匹配,在總部保持精干的辦事機(jī)構(gòu),以強(qiáng)化集團(tuán)的管理與控制。部門的職責(zé)主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)協(xié)同以及人力資源管理等等。不同組織模式下的金融子公司管理特征金融控股集團(tuán)這種組織形態(tài),既有其優(yōu)勢,也有其特殊的風(fēng)險,金融控股集團(tuán)的規(guī)模和全能或綜合經(jīng)營本身并不能保證管理效率最優(yōu)。因此,只有在硬件上搭建起有效率的管理控制框架,在軟件上建立起有效的公司治理機(jī)制和風(fēng)險防范與管理機(jī)制,才能把金融控股集團(tuán)的潛在能力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實盈利。從發(fā)達(dá)國家金融控股集團(tuán)的管理經(jīng)驗看,當(dāng)企業(yè)采用集約化經(jīng)營戰(zhàn)略時,較多地采用事業(yè)部制;當(dāng)企業(yè)選擇擴(kuò)散型發(fā)展戰(zhàn)略時,則較多采用子公司制。子公司的相對獨(dú)立性和獨(dú)立法人地位有助于阻斷金融風(fēng)險的連鎖傳遞,但子公司模式對母公司在集團(tuán)的戰(zhàn)略貫徹、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、控制集團(tuán)性風(fēng)險的能力方面提出了更大的挑戰(zhàn),總公司對子公司的控制不如事業(yè)部制那樣有效,尤其是在子公司中如果存在其他股東時,母公司的決策、戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)、整合的任務(wù)往往受到法律對小股東利益保護(hù)政策的制約。組織管理模式本身不是金融控股集團(tuán)經(jīng)營狀況好壞的決定性因素。不同類型的金融控股集團(tuán)選擇不同的組織管理模式更多地與一些歷史因素有關(guān),如,各國的法律制度、市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、公司治理水平等。上文列舉的德意志銀行、花旗集團(tuán)以及匯豐集團(tuán)等不同組織模式金融控股集團(tuán),近年來都有不錯的經(jīng)營業(yè)績,所以無法簡單地評判哪種組織管理模式更為優(yōu)秀。當(dāng)然,在選取組織管理模式時,應(yīng)該充分考慮集團(tuán)本身的經(jīng)營定位、國家的法律環(huán)境及監(jiān)管環(huán)境、集團(tuán)及子公司的治理水平、子公司的風(fēng)險管理能力等,這樣才能真正發(fā)揮金融控股集團(tuán)的優(yōu)勢,避免金融控股所帶來的特有風(fēng)險。為數(shù)眾多的國外金融控股集團(tuán)在各自發(fā)展過程中形成的組織管理模式雖然出現(xiàn)了多樣性,但其基本規(guī)律和核心要素卻體現(xiàn)了一般的共同特征和極近的相似性。一是不同組織模式的金融控股公司,在以客戶為中心的經(jīng)營條線方面有驚人的相似。金融控股集團(tuán)大都不約而同地由以產(chǎn)品種類來劃分業(yè)務(wù)過渡到以客戶為中心來整合產(chǎn)品線、劃分業(yè)務(wù)模塊,從而形成一種客戶導(dǎo)向型的結(jié)構(gòu)安排。其目的是為了更好地滿足不同客戶的不同需求,及時把握現(xiàn)實供求狀況的變動,用靈活性和主動性來占領(lǐng)市場,謀求公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。但是,由于有的業(yè)務(wù)模塊有著更為獨(dú)立的后臺流程和品牌形象,因此不排除部分金融控股集團(tuán)仍有按產(chǎn)品分類的選擇。二是不同組織模式的金融控股公司,在風(fēng)險的垂直控制與管理方面有著驚人的相似。在金融控股集團(tuán)的模式下,銀行、證券、保險相互融合,建立一種立足于整個集團(tuán)基礎(chǔ)上的金融風(fēng)險管理監(jiān)控結(jié)構(gòu)已是大勢所趨。即在對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行風(fēng)險控制的同時,更多地立足于整個集團(tuán),全面監(jiān)控整體風(fēng)險,致力于在可控的、合意的風(fēng)險水平下實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從國外成熟金融控股集團(tuán)風(fēng)險管理的實際操作看,風(fēng)險管理和審計稽核職能基本上實現(xiàn)了整個集團(tuán)的整合,并實施垂直一體化的管理模式。這種模式的特點(diǎn)在于業(yè)務(wù)、風(fēng)險管理、審計稽核三條線的獨(dú)立,使風(fēng)險管理和審計稽核獨(dú)立于經(jīng)營系統(tǒng),直接向母公司風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)。三是不同組織模式的金融控股公司,在資本集中運(yùn)營方面有著驚人的相似。從國際與國內(nèi)的經(jīng)驗看,金融控股集團(tuán)的資本經(jīng)營方式主要有兼并與收購、剝離與分拆等。需要說明的是,由于通過剝離或分拆不符合母公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、影響集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的子公司或事業(yè)部可以使控股公司業(yè)務(wù)更加集中,進(jìn)行集約化經(jīng)營,從而使控股公司更具競爭力,因此成為控股公司資本經(jīng)營戰(zhàn)略的一項合理選擇。同時,資本運(yùn)營業(yè)務(wù)主要應(yīng)集中在母公司,母公司通過資本運(yùn)營,不斷優(yōu)化資源配置及擴(kuò)展銷售渠道,從而提高整個公司的協(xié)同效應(yīng)。四是不同組織模式的金融控股公司,在資金管理模式方面有著驚人的相似。作為獨(dú)立的法人實體,金融控股集團(tuán)的母公司與子公司有著平等的權(quán)利與地位,當(dāng)然也包括各子公司獨(dú)立的財務(wù)管理自主權(quán)。但母公司可以借助其出資人地位對全資子公司和控股公司的資源進(jìn)行有效整合,發(fā)揮資源聚集效