《管理溝通》案例分析報(bào)告學(xué)院：指導(dǎo)教師：班級(jí)：學(xué)號(hào)：學(xué)生：二零一三年六月目錄案例1《好員工為什么棄我們而去》3一、案例背景3二、案例分析4三、解決方案4案例2《這個(gè)績(jī)效考核太溫情》5一、案例背景5二、案例分析5三、解決方案5案例3《該不該處分最牛銷(xiāo)售員》6一、案例背景6二、案例分析6三、解決方案6案例4《360度測(cè)評(píng)風(fēng)波》7一、案例背景7二、案例分析7三、解決方案7案例5《我和老板沖突了》8一、案例背景8二、案例分析8三、解決方案8案例6《財(cái)務(wù)女魔頭》10一、案例背景10二、案例分析10三、解決方案10案例1《好員工為什么棄我們而去》一、案例背景本案例講述了桑比恩公司的骨干湯姆向總裁海倫申請(qǐng)離職而引發(fā)的一系列連鎖反響。員工的離職，在當(dāng)代公司中原來(lái)是一件司空見(jiàn)慣的事情，然而本案中所展示的有關(guān)人物的體現(xiàn)和對(duì)話，折射出桑比恩公司的管理存在比擬嚴(yán)重的問(wèn)題。背面，我將結(jié)合《管理溝通》的課程所學(xué)，對(duì)案例進(jìn)展剖析，并給出建議解決方案。人物組織關(guān)系圖這里我采用項(xiàng)目管理的干系人分析的辦法來(lái)對(duì)案例中的人物進(jìn)展剖析，諸多要點(diǎn)，可能都是破案的核心，以下表所示：人物角色角色描述人物盼望分析/人物側(cè)記評(píng)皮特公司的創(chuàng)始人海倫的父親，已經(jīng)逝世。但愿網(wǎng)羅青年才俊，讓年輕人能夠較自由地選擇項(xiàng)目，X揚(yáng)個(gè)性，不像大公司里那樣做腰纏萬(wàn)貫的合作人的無(wú)名鋪路石海倫CEO1.女承父業(yè)且自己有強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)學(xué)科背景2.綠色建筑的理念使她在繼任后大獲成功3.湯姆提出離職讓她意識(shí)到公司存在問(wèn)題但愿解決公司現(xiàn)在存在的問(wèn)題，使員工們能夠穩(wěn)定的留下來(lái)，恢復(fù)當(dāng)年的活力，繼續(xù)為公司的開(kāi)展一起奮斗湯姆商業(yè)設(shè)計(jì)副總監(jiān)1.妻子給他添了一種寶寶2.J&N公司以合作人的條件挖他跳槽3.在職8年，現(xiàn)年35歲，始終愛(ài)崗如家4.設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)不計(jì)其數(shù)，是公司的骨干核心5.在桑恩比，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的管理有很大的話語(yǔ)權(quán)1.但愿受到尊重，工作中有更多的自主權(quán)2.但愿自己的才華得到完全的施展3.全家人衣食無(wú)憂，生活幸?，旣惾肆Y源總監(jiān)1.對(duì)員工接連的跳槽的認(rèn)識(shí)局限性2.HR工作浮于紙面，難以觸與靈魂忠誠(chéng)度高但工作辦法欠佳鮑勃工程部副總裁1.能與時(shí)感受到員工離職的苗頭并與時(shí)上報(bào)2.阿德里娜曾經(jīng)反映的有關(guān)湯姆的意見(jiàn)被他無(wú)視了只關(guān)注工程部?jī)?nèi)部員工鮑爾建筑銷(xiāo)售總監(jiān)1.在競(jìng)標(biāo)時(shí)，銷(xiāo)售缺少與設(shè)計(jì)的溝通2.無(wú)激情，不能讓客戶看到設(shè)計(jì)的精髓所在只關(guān)注價(jià)格和銷(xiāo)售指標(biāo)阿德里娜工程師1.視湯姆為導(dǎo)師，對(duì)湯姆的離開(kāi)表達(dá)失落2.曾經(jīng)向上頭發(fā)過(guò)聲音，但是被無(wú)視了。3.臨時(shí)不但愿做一種項(xiàng)目的主持者，而做支持者1.對(duì)事物有自己的想法，想得到承認(rèn)2.更但愿獲得資深工程師/設(shè)計(jì)師的指導(dǎo)哈爾設(shè)計(jì)師1.承認(rèn)湯姆的能力和水平2.為湯姆鳴不平，認(rèn)為問(wèn)題在鮑爾辦公室里的根本信息傳遞者，代表了廣闊的公司員工，也反映了更多真實(shí)的狀況薩文娜工程師杰西總裁助理//艾莉森湯姆的妻子重感情，讓湯姆不要做得太絕，過(guò)河拆橋但愿丈夫能工作生活的愉快開(kāi)心。帕特離職工工他們?cè)跍分半x開(kāi)公司，他們的拜別更加折射出湯姆離職的因素是公司的管理體制有了問(wèn)題個(gè)人獲得更加好地開(kāi)展前景伊蓮娜二、案例分析1、公司設(shè)定的核心文化與“好員工“的個(gè)人開(kāi)展目的已經(jīng)脫節(jié)桑比恩公司創(chuàng)立公司的初衷是“讓年輕人們一進(jìn)公司就能夠根據(jù)自己的愛(ài)好選擇項(xiàng)目，展示鋒芒，X揚(yáng)個(gè)性，而不用像在大公司里那樣，為腰纏萬(wàn)貫的合作人做默默無(wú)聞的鋪路石，數(shù)年沒(méi)有出頭之日〞。這種公司文化強(qiáng)調(diào)協(xié)助年輕人獲得事業(yè)上的成就感來(lái)實(shí)現(xiàn)公司和員工的共贏。創(chuàng)業(yè)早期無(wú)疑極具吸引力的。而今公司已不再是創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，當(dāng)已經(jīng)培養(yǎng)出一批骨干后，核心文化理應(yīng)照顧到不同層面的需求。正如馬斯洛的需求層次理論。事業(yè)成就感滿足的是人自我實(shí)現(xiàn)的最高層次需求。只有在較低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才會(huì)產(chǎn)生足夠的激勵(lì)作用。況且任何一種需求不會(huì)由于高一層次需求的滿足而消失，各層次會(huì)互相依賴(lài)與重疊，而高層次的需要滿足后，低層次的需要仍然存在。簡(jiǎn)樸地說(shuō)，僅強(qiáng)調(diào)事業(yè)成就的公司文化對(duì)于員工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商業(yè)設(shè)計(jì)副總監(jiān)湯姆，他在桑比恩工作了8年，已成長(zhǎng)為一名十分優(yōu)秀的中層管理者，但是，“一時(shí)半會(huì)兒根本沒(méi)有晉升的機(jī)會(huì)〞，而另一家公司直接就讓他做合作人，滿足了他更大的開(kāi)展規(guī)定，跳槽很正常。2、公司的績(jī)效評(píng)定體系有問(wèn)題以案例中提到的Marko項(xiàng)目的敗北為例，基層員工都能看到是銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)失敗負(fù)責(zé)。然而卻沒(méi)有有效的評(píng)定體系將問(wèn)題與時(shí)反響到CEO，也就是說(shuō)，湯姆們?yōu)槭裁磿?huì)想要離開(kāi)，CEO根本都無(wú)法提前獲得真正的因素。試想一下，績(jī)效評(píng)定體系有效，將失敗的因素早已被查明上報(bào)，CEO看到問(wèn)題所在必然采用動(dòng)作，湯姆怎么可能還會(huì)說(shuō)出“這鬼地方，愛(ài)怎么折騰怎么折騰去吧，反正跟我沒(méi)關(guān)系啦！〞員工滿意度調(diào)查不能反映出真實(shí)問(wèn)題也是由于績(jī)效評(píng)定失效，由于員工認(rèn)為滿意度的調(diào)查成果并不會(huì)給他們的工作環(huán)境帶來(lái)多少變化，因此大家都沒(méi)有真心實(shí)意去看待。3、公司的員工溝通機(jī)制有問(wèn)題海倫和瑪麗均采用了非常正式的溝通方式，其溝通質(zhì)量極差，信息傳遞流于外表，根本談了等于沒(méi)談。由于正式的溝通，員工往往帶有一定的警惕性和防御性，會(huì)回避自己內(nèi)心中的真實(shí)想法。而公司高層與員工之間的溝通頻率極低，高層無(wú)法獲得員工的信任，最后固然是無(wú)法獲取敏感和重要信息。反倒是幾名員工在餐廳中的閑聊透露出了更多有價(jià)值的信息。三、解決方案員工的家庭組員是獲取員工動(dòng)態(tài)的一種重要途徑。本案中，湯姆的妻子會(huì)是一種極好的突破口。對(duì)員工家庭動(dòng)態(tài)的理解和關(guān)心遠(yuǎn)遠(yuǎn)賽過(guò)對(duì)員工本人的稱(chēng)贊。接下來(lái)應(yīng)當(dāng)考慮：1、短期：引入第三方從案例中能夠看出，海倫和瑪麗在短期內(nèi)顯然對(duì)獲取員工內(nèi)心思想已經(jīng)束手無(wú)策。而引入第三方的人力資源咨詢公司，不僅能夠?qū)ΜF(xiàn)在的員工滿意度做專(zhuān)業(yè)、精確的調(diào)查，還能夠走訪離職工工。專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)查成果一定更為客觀和真實(shí)。2、中期：變化溝通機(jī)制公司高層如果但愿理解員工的真實(shí)想法，一定要耗費(fèi)精力和時(shí)間發(fā)明非正式的交流機(jī)會(huì)，并與員工進(jìn)展涉及情感在內(nèi)的多方面溝通，方便逐步獲取員工的信任。這種非正式、重情感、高頻率的溝通方式將占用高管層大量時(shí)間，本錢(qián)很高，顯然不可能合用于全部員工。但是，對(duì)于某些重要員工，這種溝通方式還是必要的。而對(duì)于普通員工，桑比恩公司能夠?qū)贤ǖ娜蝿?wù)交給中層管理者，從而全方面把握公司內(nèi)部全部人的思想動(dòng)態(tài)。3、長(zhǎng)久：豐富公司文化桑比恩公司應(yīng)當(dāng)創(chuàng)立一種含有更強(qiáng)凝聚力和多元契約紐帶的公司文化。這種公司文化不僅能為員工構(gòu)建事業(yè)開(kāi)展的平臺(tái)，并且能提供和諧溫情的情感支持，從而滿足員工的多元需求。對(duì)于像湯姆這樣隨著公司成長(zhǎng)的優(yōu)秀管理人員，公司即使短時(shí)間內(nèi)不能提供職位的升遷，但是能夠通過(guò)諸如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)提高其在公司的地位，而對(duì)于阿德里娜這樣渴望快速成長(zhǎng)和事業(yè)指導(dǎo)的員工，如此可通過(guò)安排導(dǎo)師和提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，來(lái)協(xié)助其個(gè)人成長(zhǎng)。案例2《這個(gè)績(jī)效考核太溫情》一、案例背景本案例講述了在斯凱爾公司在經(jīng)歷了兩次收購(gòu)后來(lái)，機(jī)構(gòu)臃腫，部門(mén)設(shè)立重復(fù)。公司CEO哈爾向CFO安妮塔提出縮減萬(wàn)美元的薪酬支出。而公司HR副總裁埃克達(dá)爾也正在著手建立公司的績(jī)效考核機(jī)制，并但愿借此作為裁員的重要根據(jù)。然而，幾次績(jī)效評(píng)定的成果全都是無(wú)效的成果。很顯然，在公司的某些決策和績(jī)效考核的制訂與執(zhí)行方面存在諸多問(wèn)題。二、案例分析且不管縮減萬(wàn)的薪酬支出的決策與否對(duì)的，但是公司的機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)設(shè)立重復(fù)的問(wèn)題確實(shí)是需要適宜的裁員、合并與重組來(lái)解決。這是收購(gòu)所帶來(lái)的通病，公司管理層在短期內(nèi)必須面對(duì)并采用方法，否如此將導(dǎo)收購(gòu)給公司效益帶來(lái)的負(fù)增加。績(jī)效考核的目的是促使員工自我改善和實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)開(kāi)展，最后實(shí)現(xiàn)公司的開(kāi)展，這是一種長(zhǎng)久的目的。1、不應(yīng)當(dāng)用尚未成熟的績(jī)效考核作為公司的短期裁員目的埃克達(dá)爾過(guò)于抱負(fù)化了，確實(shí)，有效的績(jī)效考核會(huì)為公司的裁員提供較好的數(shù)據(jù)根據(jù)。然而，問(wèn)題在于公司尚未成熟運(yùn)作績(jī)效考核，就以其來(lái)作為裁員工具，將造成全部的員工產(chǎn)生抵觸情緒，認(rèn)為績(jī)效考核就是為了讓他們下崗的武器，從而不會(huì)配合執(zhí)行?？?jī)效考核的推廣早期應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)為主，在全部的員工都能夠承受這種機(jī)制后來(lái)，再針對(duì)典型執(zhí)行罰的功效才會(huì)有警示效果。將裁員和進(jìn)展績(jī)效考核同時(shí)推行，固然沒(méi)人樂(lè)意去當(dāng)這個(gè)壞人。2、績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是每一位員工對(duì)自己的考核人力資源處不是績(jī)效考核的“主人〞，真正的主人應(yīng)當(dāng)是那些基層的經(jīng)理和員工們。他們理解一線的業(yè)務(wù)，也理解公司對(duì)一線業(yè)務(wù)的規(guī)定是什么。建立績(jī)效考核機(jī)制，其實(shí)是為了協(xié)助這些一線經(jīng)理設(shè)計(jì)評(píng)定工具和辦法。當(dāng)他們使用這些工具達(dá)成自我管理和自我開(kāi)展的目的后，會(huì)很樂(lè)于承受工具并推廣給員工?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)考察的是某個(gè)人將來(lái)的績(jī)效和現(xiàn)在的績(jī)效的比照，而不是與同事比擬。目的是超越自我，而不是超越其別人。3、績(jī)效考核的推行需要良好的溝通機(jī)制作為根底由于績(jī)效考核涉與公司的方方面面，并且要兼顧公司長(zhǎng)久和短期的目的，部門(mén)目的和個(gè)人目的，過(guò)去目的和將來(lái)目的。因此，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候一定要有全方位的溝通作為保障。人力資源部應(yīng)當(dāng)是建立溝通的橋梁，并協(xié)助全部人理解組織的盼望。讓員工們明白，自己是在為自己的將來(lái)奮斗，而不是為了保住飯碗。三、解決方案1、刮骨療毒——快刀斬亂麻，聽(tīng)取安妮特的意見(jiàn)，先把所謂的完美設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)放在一邊，從縮減開(kāi)支入手，根據(jù)公司的開(kāi)展規(guī)劃，選擇一套相對(duì)合理的裁員方案?！安皇撬麄儾粌?yōu)秀，只但是，公司的將來(lái)將無(wú)法發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。〞有可能會(huì)有某些優(yōu)秀的員工被流失，但是更重要的是把淤毒排掉。2、術(shù)后康復(fù)——裁員目的完畢后，就要開(kāi)始檢討原有的績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)的局限性了。必須集思廣益群策群力設(shè)定考核原則和目的。必須讓大家理解績(jī)效考核的意義，讓全員參加，開(kāi)通言路。而此時(shí)的績(jī)效考核機(jī)制已經(jīng)不再是讓大家下崗的武器了，而是協(xié)助大家形成一種習(xí)慣的工具——將自己的過(guò)去和將來(lái)比對(duì)，實(shí)現(xiàn)自己的不停開(kāi)展并實(shí)現(xiàn)職業(yè)開(kāi)展，而裁員也順勢(shì)成為一種“警鐘〞，讓大家意識(shí)到，自己如果不思進(jìn)取可能造成的后果。3、習(xí)慣培養(yǎng)——要使得績(jī)效考核能夠長(zhǎng)效的運(yùn)作，必須有良好的獎(jiǎng)懲手段和監(jiān)視機(jī)制。建立績(jī)效評(píng)審委員會(huì)以確保績(jī)效評(píng)定的客觀性。讓打分經(jīng)理明白:他們自己在承受評(píng)定的同時(shí)，也可能由于強(qiáng)制性的正態(tài)分布而被劃入績(jī)效不佳的行列，這樣才有足夠的動(dòng)力。在執(zhí)行的過(guò)程中，賞罰清晰，但以獎(jiǎng)為主，領(lǐng)導(dǎo)示X，從上至下執(zhí)行，起標(biāo)桿作用。最后實(shí)現(xiàn)公司里，人人都有自覺(jué)開(kāi)展的動(dòng)力源，公司成為員工開(kāi)展的平臺(tái)，員工實(shí)現(xiàn)自我，公司獲得盈利，股東得到利益。案例3《該不該處分最牛銷(xiāo)售員》一、案例背景諾克斯——最牛銷(xiāo)售員，外號(hào)“堡壘〞；薩曼莎——人力資源副總裁，主X對(duì)“堡壘〞進(jìn)展處分；杰里米——銷(xiāo)售副總裁，主X對(duì)“堡壘〞進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)；戴爾——穿山甲公司的首席財(cái)務(wù)官，決定車(chē)隊(duì)供應(yīng)服務(wù)商。杰里米認(rèn)為：公司費(fèi)了九牛二虎之力才拿下穿山甲公司的車(chē)隊(duì)服務(wù)生意，利潤(rùn)豐厚。而銷(xiāo)售奇才諾克斯為這件生意的達(dá)成做出了巨大的奉獻(xiàn)，這樣才華橫溢的銷(xiāo)售員理應(yīng)得到獎(jiǎng)勵(lì)。薩曼莎認(rèn)為：諾克斯的做法是“欺騙性商業(yè)行為〞，違反了公司職業(yè)道德規(guī)X，必須處罰。二、案例分析如果不處罰“堡壘〞：1、公司：杰里米強(qiáng)力推動(dòng)的職業(yè)道德規(guī)X成為一紙空文，對(duì)其它員工將無(wú)影響力。2、客戶：此公司“人品有問(wèn)題〞，寧可退而求另首先，換一家稍差的供應(yīng)商也不肯被欺騙。3、員工：從此大家都各顯神通，不擇手段提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，公司獲得短暫的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。如果處罰“堡壘〞：1、公司：最牛銷(xiāo)售員被處分，直接影響公司業(yè)績(jī)下降，但是也可能引來(lái)潛在客戶的信賴(lài)。2、客戶：與公司建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。3、員工：缺少了銷(xiāo)售的熱情，不只考慮銷(xiāo)售成果，還要考慮職業(yè)道德規(guī)X，業(yè)績(jī)下滑。外表上看，堡壘的所作所為并沒(méi)有違反有關(guān)法律，然而他的行為顯然違反了公司的公司文化，一種公司的文化如果被破壞，災(zāi)難是致命的。短期即使帶來(lái)了利潤(rùn)，但是長(zhǎng)久來(lái)看也帶來(lái)了永久失去該客戶的隱患，因此一定要處罰。處罰的目的有兩個(gè)：一是解除這筆業(yè)務(wù)后來(lái)存在的隱患，二是避免他對(duì)內(nèi)部公司文化造成破壞性傷害。三、解決方案1、處罰誰(shuí)？怎么處罰？——事實(shí)上，“堡壘〞只是一種兵，他的錯(cuò)誤，真正的責(zé)任在將——杰里米。作為堡壘的上司，他有監(jiān)視下屬工作的責(zé)任和義務(wù)。“堡壘〞的行為他一清二楚，而他自己都沒(méi)故意識(shí)到其中有違反職業(yè)道德的局部。對(duì)此他不僅不予提前警示或制止，還到處宣揚(yáng)并贊賞。正所謂上梁不正下梁歪，因此“堡壘〞出錯(cuò)，是由于杰里米自己平時(shí)對(duì)職業(yè)道德規(guī)X影響的認(rèn)識(shí)局限性造成的。因此應(yīng)當(dāng)提高杰里米對(duì)這件事情的認(rèn)識(shí)，對(duì)杰里米進(jìn)展嚴(yán)肅處罰，樹(shù)立標(biāo)桿。而對(duì)于“堡壘〞來(lái)說(shuō)，公司有制度，必須要執(zhí)行，處罰不可避免，另首先對(duì)于這樣心高氣傲，能力很強(qiáng)又富有朝氣的員工，公司的處罰和有可能打擊他的工作主動(dòng)性，甚至?xí)斐伤碾x職。因此，在處罰前應(yīng)當(dāng)先和他進(jìn)展溝通，使他對(duì)這件事情的本質(zhì)認(rèn)識(shí)上升到同樣的高度，意識(shí)到自己的錯(cuò)誤之后，再頒布處罰令，而私底下予以一定的經(jīng)濟(jì)或物質(zhì)賠償。采用這種“明罰暗賞〞的做法，既考慮了他本人的工作主動(dòng)性，另一發(fā)面也給道德委員會(huì)一種交代，后續(xù)對(duì)戴爾也有一種交代。兩個(gè)處分，都要通報(bào)全公司，強(qiáng)調(diào)公司決不允許這種行為。2、危機(jī)公關(guān)〔短期〕——杰里米如此高調(diào)的宣傳，戴爾通過(guò)其它渠道懂得這件事的真相是遲早的事情，如果從其它渠道讓戴爾懂得后，他很可能會(huì)徹底認(rèn)為自己被耍了，從而憤怒的退而求另首先，規(guī)定更換服務(wù)商，這是一種巨大的隱患。為此公司的CEO極有必要親自出馬，不等戴爾從其它渠道獲得此事，專(zhuān)程上門(mén)道歉，闡明原委并將解決成果告知對(duì)方，用誠(chéng)意贏得客戶的理解，但愿戴爾從兩家公司雙方面的利益出發(fā)而原諒這次錯(cuò)誤的行為。3、重建激勵(lì)制度和公司文化的導(dǎo)向〔長(zhǎng)久〕——對(duì)公司的激勵(lì)制度進(jìn)展調(diào)節(jié)，將側(cè)重點(diǎn)從短期的利益轉(zhuǎn)移到激勵(lì)銷(xiāo)售人員與客戶建立長(zhǎng)久的聯(lián)系。要追求長(zhǎng)久的共同利益，把客戶當(dāng)做伙伴來(lái)經(jīng)營(yíng)。不能急功近利，更不能采用任何有違反商業(yè)道德規(guī)X的行為。同時(shí)公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)公司文化建設(shè)，特別是營(yíng)造誠(chéng)實(shí)誠(chéng)信、信息共享的組織文化氛圍。案例4《360度測(cè)評(píng)風(fēng)波》一、案例背景大騰煤炭某某是前些年從國(guó)企改制為民企，業(yè)績(jī)?cè)黾语w快。但是公司的干部缺口高達(dá)30%~40%，為了建立一種干部?jī)?chǔ)藏體系，總經(jīng)理謝濤支持人力資源總監(jiān)于小溪與專(zhuān)業(yè)咨詢公司在公司內(nèi)部實(shí)施360度測(cè)評(píng)，但測(cè)評(píng)成果出來(lái)后，整個(gè)公司卻變成了諜戰(zhàn)片的片場(chǎng)，風(fēng)聲鶴唳，雞飛狗跳。特別是為公司帶來(lái)巨大效益的某某建筑所H項(xiàng)目組組長(zhǎng)曹秋林更是覺(jué)得自己深受其害，在與其所長(zhǎng)溝通時(shí)還發(fā)生了不愉快。不僅如此，幾乎全部的所長(zhǎng)都去謝濤和于小溪那里告狀發(fā)牢騷。一種測(cè)評(píng)弄得公司士氣低落，亂成了一鍋粥。二、案例分析1.360度測(cè)評(píng)的運(yùn)用目的錯(cuò)誤

360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)理解其工作績(jī)效，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清晰自己的優(yōu)點(diǎn)和短處，來(lái)達(dá)成提高自己的目的。當(dāng)360度反響評(píng)價(jià)的重要目的是行政管理，升遷、定工資等時(shí)，所做的評(píng)價(jià)相對(duì)來(lái)說(shuō)難以客觀公正；而被評(píng)價(jià)者也就會(huì)懷疑評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)的精確性和公正性。因此，本案例中360度被用于對(duì)員工的行政管理，評(píng)價(jià)者考慮到個(gè)人利益，最后做出了不客觀的評(píng)價(jià)成果引發(fā)人際關(guān)系緊X。這種甚至還不如由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)進(jìn)展直接評(píng)價(jià)。2.明星員工的管理和溝通方式欠妥案例中的曹秋林，毫無(wú)疑問(wèn)是一種孫悟空。但是公司沒(méi)有為他指明“取經(jīng)〞的方向，沒(méi)有進(jìn)展職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，使他陶醉于自己的專(zhuān)業(yè)成績(jī)，絲毫不覺(jué)在溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力上的欠缺。一種合格的上級(jí)，應(yīng)當(dāng)能夠協(xié)助員工精確理解自己的能力現(xiàn)狀，以與與目的之間的差距，也就是使其認(rèn)識(shí)到成為業(yè)務(wù)骨干和擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)所需的能力不同，然后傾聽(tīng)員工有關(guān)自己職業(yè)開(kāi)展的想法，協(xié)助他清晰地意識(shí)到提高某項(xiàng)核心能力對(duì)于他個(gè)人成長(zhǎng)的意義和重要性，并制訂開(kāi)展計(jì)劃。很明顯，鐘一凡欠缺這種反響溝通能力。3.360度測(cè)評(píng)的實(shí)施過(guò)程不對(duì)

在360度測(cè)評(píng)推行前期根本無(wú)溝通，沒(méi)有人理解這個(gè)測(cè)評(píng)的功效和意義。評(píng)定時(shí)，無(wú)人指導(dǎo)。最后的輔導(dǎo)期，領(lǐng)導(dǎo)人也沒(méi)有對(duì)被評(píng)定者進(jìn)展有效輔導(dǎo)。成果評(píng)定成果被全盤(pán)否認(rèn)，還惡化了同事之間的關(guān)系。能夠說(shuō)這次測(cè)評(píng)，非常暴力。三、解決方案1、速度澄清并重定選拔原則——立刻召開(kāi)全員會(huì)議，澄清本次評(píng)定僅僅做為人才的開(kāi)展參考，是公司將來(lái)采用360測(cè)評(píng)工具的一次嘗試，并不作為后備干部的選拔根據(jù)。干部的選拔原則要能夠協(xié)助公司預(yù)測(cè)人才的開(kāi)展?jié)摿Γ⑶夷軌蛴行нx拔到適宜的人才。因此，最佳由總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和咨詢公司共同完畢。對(duì)公司各層級(jí)的崗位責(zé)任描述，讓全部員工明白公司對(duì)其現(xiàn)在崗位能力的盼望，以與對(duì)將來(lái)崗位能力的規(guī)定。崗位描述應(yīng)當(dāng)是明確的原則。如果不能清晰地與全部層面的員工溝通，在此后公司選拔管理后備干部和定崗評(píng)級(jí)調(diào)薪的工作中都還是會(huì)出現(xiàn)一系列問(wèn)題。根據(jù)新原則先選拔出第一批后備干部，以消除大家對(duì)360測(cè)評(píng)的疑慮。2、從上至下進(jìn)展培訓(xùn)后再重做評(píng)定——先培訓(xùn)管理層，高層干部認(rèn)識(shí)并理解到360度測(cè)評(píng)所能帶來(lái)的好處后才會(huì)去有效推行。再培訓(xùn)評(píng)定者和受評(píng)者，由評(píng)定專(zhuān)家或顧問(wèn)介紹評(píng)定活動(dòng)的流程，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)評(píng)定活動(dòng)對(duì)于員工能力開(kāi)展與職業(yè)生涯計(jì)劃的作用、活動(dòng)中所采用的某某方法等，以消除對(duì)評(píng)定活動(dòng)的疑慮，使他們都以主動(dòng)的心態(tài)客觀地去參加評(píng)定過(guò)程。

3、公司文化的逐步引導(dǎo)改良——

主動(dòng)開(kāi)展公司文化建設(shè)，提高員工的個(gè)人思想覺(jué)悟，優(yōu)化員人的價(jià)值觀，建立統(tǒng)一的核心價(jià)值體系。大騰之因此留不住人才，就是由于他的公司文化很難適應(yīng)外來(lái)的人才生存，建立一種開(kāi)放的，公開(kāi)公平的，有競(jìng)爭(zhēng)活力的公司文化，才是留住人才的核心。360測(cè)評(píng)工具的推行，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。案例5《我和老板沖突了》一、案例背景D7Displays公司的年輕銷(xiāo)售員湯姆因其杰出的工作體現(xiàn)，加之對(duì)公司業(yè)務(wù)超前的視野獲得了部門(mén)副總兼校友夏倫的青睞，被跳級(jí)提拔為東北美區(qū)的高級(jí)銷(xiāo)售專(zhuān)人。然而湯姆在新崗位就職后，卻與新上司旅游與酒店管理部營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)弗蘭克對(duì)公司下一步的戰(zhàn)略產(chǎn)生了巨大的分歧。在一次戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議上，年輕氣盛的湯姆居然公開(kāi)挑戰(zhàn)了弗蘭克。而弗蘭克如此把湯姆的以前體現(xiàn)出的種種問(wèn)題羅列出來(lái)，報(bào)送給了夏倫，夏倫的回復(fù)似乎也和弗蘭克站在一邊。原來(lái)看起來(lái)是被伯樂(lè)慧眼相中欲大展宏圖的湯姆，現(xiàn)在卻感覺(jué)是孤軍奮戰(zhàn)，前途未卜。二、案例分析1.制度的問(wèn)題提高一種員工之前必須要理解該員工與新崗位的能力規(guī)定之間的差距，如果差距較大就必須進(jìn)展培訓(xùn)和指導(dǎo)，不能一下子就授權(quán)。本案中，夏倫很明顯是懂得湯姆存在的問(wèn)題的，既然懂得問(wèn)題存在，公司居然沒(méi)有任何舉措來(lái)協(xié)助其成長(zhǎng)。這就好比是說(shuō)，“目的地我已經(jīng)送你達(dá)成了，該怎么做，你自己看著辦吧！〞2.人的問(wèn)題夏倫——善于發(fā)現(xiàn)人才固然是較好的，但是光能發(fā)現(xiàn)璞玉而不雕琢，怎么使璞玉呈現(xiàn)其真實(shí)價(jià)值。另外，夏倫尚有一種很大的問(wèn)題，她在于湯姆就職前的談話中，流露出對(duì)弗蘭克的不滿，她居然告訴湯姆，弗蘭克的計(jì)劃是激進(jìn)的，超出市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的。而湯姆是弗蘭克將來(lái)的下屬，將這種思想轉(zhuǎn)給將來(lái)的下屬湯姆。并且她還告訴湯姆，如果不是她，弗蘭克是必定不會(huì)提拔他的。其實(shí)，作為部門(mén)的直接負(fù)責(zé)人，擁有經(jīng)驗(yàn)的管理者，弗蘭克自己選定提拔晉升的人選本無(wú)可厚非，但是夏倫這兩句話一說(shuō)，直接在湯姆心中構(gòu)建起與弗蘭克對(duì)抗的兩道隔閡。讓人不禁想問(wèn)，夏倫真的是當(dāng)伯樂(lè)，還是把湯姆當(dāng)做一種釘子安插給弗蘭克呢？這就是后來(lái)關(guān)系惡化的隱患。而矛盾發(fā)生后，她又支持了弗蘭克，商定30天后重新對(duì)湯姆進(jìn)展評(píng)定。不指導(dǎo)湯姆認(rèn)識(shí)到自己的局限性，也不告訴湯姆自己能夠?yàn)樗峁┦裁粗С?。如果不是心中有什么不可告人的目的，夏倫真的算不上一種合格的領(lǐng)導(dǎo)。弗蘭克——很顯然，作為一種有經(jīng)驗(yàn)的管理者怎么可能不懂得要先培養(yǎng)新到崗位的員工加以輔導(dǎo)培訓(xùn)，才干讓他盡快適應(yīng)角色。因素有兩點(diǎn)，一是公司高管提拔人的時(shí)候沒(méi)有通過(guò)他，二就是這個(gè)被提拔上來(lái)的人不把自己放在眼里。作為一種領(lǐng)導(dǎo)要樹(shù)立自己的威信，弗蘭克采用的方法并不是“以德服人〞，而是用“不可能完畢的任務(wù)〞壓垮他以體現(xiàn)自己的不滿。這種既不某某、也不負(fù)責(zé)的態(tài)度，是把個(gè)人恩怨置于公司利益之上的做法。試想，如果他真的為公司著想，在懂得湯姆的那些局限性的狀況下，為什么不對(duì)下屬進(jìn)展開(kāi)誠(chéng)布公的溝通，難道他不但愿下屬改正進(jìn)步？而采用了給直接提拔他的人——夏倫寫(xiě)告狀？很顯然，他是想用實(shí)際狀況，扇夏倫一種嘴巴子。這更間接的闡明了，他和夏倫之間確實(shí)存在某些恩怨，無(wú)奈官大一級(jí)壓死人。另外，弗蘭克的體現(xiàn)顯得相稱(chēng)自大，他自己就沒(méi)有過(guò)失么？只能說(shuō)，如果他的氣度只有這樣一點(diǎn)大，他的職業(yè)開(kāi)展空間也不會(huì)很樂(lè)觀。湯姆——湯姆是一種主動(dòng)上進(jìn)并且有想法的年輕人，行為不成熟實(shí)屬正常。只但是在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中成為了一顆棋子。固然他的問(wèn)題也諸多。他喜歡繞開(kāi)中層干部，單槍匹馬不報(bào)告。例如暗地里找軟件開(kāi)發(fā)主管，敘述新項(xiàng)目的想法，不通報(bào)上司就變化行程去拜訪客戶，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候拿出一堆自己搞來(lái)的數(shù)據(jù)，之前從未與人分享過(guò)，并借此公然挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)，否認(rèn)業(yè)務(wù)目的，質(zhì)疑團(tuán)體智慧等等。這些都體現(xiàn)出了他的思路敏捷，但是同時(shí)也體現(xiàn)出他不樂(lè)意分享自己的想法，想一種人把事做成了獨(dú)享功績(jī)。他在做事情之前，不懂得獲得大領(lǐng)導(dǎo)的支持，有勇無(wú)謀。并且湯姆缺少溝通技巧，正常的公司里是允許有不同聲音的，但是發(fā)表聲音的方式必須選擇對(duì)的。如果是從公司利益出發(fā)，他完全能夠在會(huì)議前把自己的想法跟弗蘭克提前報(bào)告，并征求他的指導(dǎo)意見(jiàn)，作為從業(yè)的老法師，你對(duì)他多敬一分，他也會(huì)回你多一份智慧。兩個(gè)人交換意見(jiàn)形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，而不要互相攻擊排斥。三、解決方案如果我是弗蘭克，我覺(jué)得必須要盡快梳理關(guān)系和思路，采用行動(dòng)來(lái)修復(fù)之前的所作所為對(duì)自己的將來(lái)帶來(lái)的破壞性影響。另首先，我也應(yīng)當(dāng)思考一下，公司的公司文化是不是和自己的性格所兼容。1、修復(fù)與弗蘭克的關(guān)系當(dāng)眾向弗蘭克道歉。按照弗蘭克的批示進(jìn)展后續(xù)工作，與時(shí)做好報(bào)告，并就事論事的針對(duì)現(xiàn)有既定目的，采用適宜的方式提出自己的想法，將進(jìn)度一五一十的報(bào)告給弗蘭克。如果能順利完畢目的，自然會(huì)重拾弗蘭克對(duì)自己的信心，這個(gè)時(shí)候再適宜的提出自己的想法會(huì)更適宜。如果真的如案例中所述，這個(gè)目的過(guò)于激進(jìn)，幾乎無(wú)法完畢，自己已經(jīng)極力而為，問(wèn)題在于弗蘭克自己，弗蘭克也會(huì)由于自己的錯(cuò)誤而感到愧疚。在一種集體中，且不管目的與否對(duì)的，一旦大家達(dá)成了統(tǒng)一的目的，就應(yīng)當(dāng)圍繞這個(gè)目的去執(zhí)行并極力去完畢既定目的，而不是首先去想否認(rèn)目的。當(dāng)你自己無(wú)保存的，提前與自己的領(lǐng)導(dǎo)私下去溝通自己的想法的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)再認(rèn)為你是在挑戰(zhàn)自己，相反的，他會(huì)認(rèn)為你是忠誠(chéng)的有想法的，并且勇于挑戰(zhàn)權(quán)威的好員工。2、與夏倫進(jìn)一步溝通親自去見(jiàn)夏倫，提前預(yù)約一下，為自己與弗蘭克之間的矛盾道歉，為自己沒(méi)有充足報(bào)告自己的工作道歉。把自己對(duì)自己的局限性的認(rèn)識(shí)重點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)，并謀求夏倫對(duì)自己提供指導(dǎo)，特別是但愿能夠重新獲得她對(duì)自己的支持?；蛟S她能夠有辦法緩和自己與弗蘭克之間的矛盾。固然，自己也必須搞清晰，終究夏倫是不是本身自己就和弗蘭克在鬧矛盾。3、做好最壞的打算把面上的工作都做足了后來(lái)，自己該思考一下，問(wèn)問(wèn)自己的內(nèi)心，與否能承受在公司現(xiàn)在環(huán)境下的隨波逐流。弗蘭克如此自大，夏倫雖有知遇之恩，但是能力確實(shí)欠佳。公司在他們的領(lǐng)導(dǎo)下是不是會(huì)走入歧途？自己在這個(gè)組織中的目的是什么？學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)？變化歷史？其實(shí)像弗蘭克這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在哪個(gè)單位都可能碰到。作為職場(chǎng)的菜鳥(niǎo)，經(jīng)歷這樣的打擊未必是件壞事?？赡茉谧约旱男愿癖荒サZ了之后，輔以相稱(chēng)的工作經(jīng)驗(yàn)，離開(kāi)這家公司，啟動(dòng)自己的事業(yè)之門(mén)也未必不是一種更加好的選擇。但是有一點(diǎn)，在職場(chǎng)上能夠有傲骨卻不能夠有傲氣。如果湯姆無(wú)法學(xué)會(huì)團(tuán)體合作、謙虛待人和換位思考，在哪兒他都很難受到大家歡迎。案例6《財(cái)務(wù)女魔頭》一、案例背景力克萊公司的銷(xiāo)售總監(jiān)薛大衛(wèi)在房地產(chǎn)業(yè)低迷的市場(chǎng)背景下背負(fù)了重大的銷(xiāo)售指標(biāo)。為了接老客戶大盛公司的大訂單，不惜承受對(duì)方提出的放寬信用額度和賬期的規(guī)定。而公司財(cái)務(wù)總監(jiān)蘇珊黃以大盛公司資信統(tǒng)計(jì)不好，不符合公司財(cái)務(wù)政策為由，回絕放寬此規(guī)定。雙方因此展開(kāi)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)，而公司的兩位高管卻對(duì)此含糊不清。二、案例分析1、從人的角度來(lái)分析因素薛大衛(wèi)——全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，世界市場(chǎng)低迷，全公司都把寶壓在中國(guó)，作為房地產(chǎn)的上游公司，中國(guó)政府的調(diào)控政策對(duì)整個(gè)行業(yè)影響巨大。而此時(shí)，公司對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)既沒(méi)有什么薪水增加的激勵(lì)，也沒(méi)有增加人員的計(jì)劃，卻規(guī)定銷(xiāo)售指標(biāo)的增幅翻番。他不僅沒(méi)有對(duì)公司目的提出質(zhì)疑，還主動(dòng)尋找公司業(yè)務(wù)增加的機(jī)會(huì)。這絕對(duì)是一種懂得抓住機(jī)遇，懂得運(yùn)用資源，時(shí)刻惦念公司增加目的的銷(xiāo)售總監(jiān)。然而，薛大衛(wèi)如此缺少風(fēng)險(xiǎn)觀念。銷(xiāo)售額即使重要，但是利潤(rùn)和公司長(zhǎng)久的開(kāi)展更重要。他也需要檢討自己，不是一味地將問(wèn)題丟給財(cái)務(wù)。并且，作為一種銷(xiāo)售精英，他對(duì)“女魔頭〞的溝通方式讓人感覺(jué)很業(yè)余。既然懂得對(duì)方的脾性，怎么還會(huì)采用如此頂牛的方式呢？蘇珊黃——為公司看家護(hù)院的藏獒，由于親眼見(jiàn)證過(guò)某些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)例，她的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)非常強(qiáng)烈。她堅(jiān)守公司的財(cái)務(wù)原如此，對(duì)客戶的資信統(tǒng)計(jì)了如指掌。這也絕對(duì)是一位非常有原如此、有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、負(fù)責(zé)任的財(cái)務(wù)總監(jiān)。然而蘇珊黃的思維被自己嚴(yán)格限定在非此即彼的誤區(qū)中，她最大的問(wèn)題是把公司財(cái)務(wù)政策與公司利益割裂開(kāi)來(lái)考慮，認(rèn)為拿訂單與財(cái)務(wù)無(wú)關(guān)。在行為上，她也沒(méi)有體現(xiàn)出足夠的解決問(wèn)題的主動(dòng)性。案例中的兩位上司——中國(guó)區(qū)CEO亞瑟和全球財(cái)務(wù)VP布魯斯的體現(xiàn)實(shí)在是乏善可陳。首先，布魯斯在下屬碰到困難時(shí)，應(yīng)當(dāng)提供參考性意見(jiàn)，而非含糊不清的體現(xiàn)。而亞瑟作為中國(guó)區(qū)CEO，應(yīng)當(dāng)在日常工作中帶給蘇珊對(duì)的的公司全局利益理念，哺育大家樹(shù)立統(tǒng)一的公司價(jià)值觀。2、有關(guān)沖突的分析兩位優(yōu)秀的員工，卻無(wú)法為公司的統(tǒng)一目的而達(dá)成一致，各自死守著己方陣地不肯妥協(xié)。這種沖突從主動(dòng)的方面看，是公司員工責(zé)任心的體現(xiàn)。而問(wèn)題就在于，公司把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)暴力切割的制度加劇了這種沖突產(chǎn)生的幾率。如果這種沖突長(zhǎng)久存在，得不到有效管理，就會(huì)逐步固化為核心崗位員工的思維方式和行為方式，從根本上削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，涉及為客戶提供服務(wù)的能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、內(nèi)部流程和效率。就這個(gè)案例而言，如果蘇珊和大衛(wèi)的沖突未能較好地解決，那么公司面臨的不僅僅是丟單風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是，這會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展和業(yè)務(wù)支持人員的工作熱情產(chǎn)生消極影響。而員工的工作激情是公司開(kāi)展中最難評(píng)價(jià)又最重要的因素，澆滅了員工的工作熱情也將在無(wú)形中動(dòng)搖這個(gè)公司。3、有關(guān)業(yè)務(wù)的分析公司的財(cái)務(wù)評(píng)定體系與否能真實(shí)的反響客戶，特別是核心客戶的資信度。應(yīng)收賬款問(wèn)題，有時(shí)并非完全是客戶的因素造成，可能由于銷(xiāo)售人員在有關(guān)服務(wù)工作上面沒(méi)有跟到位，或?qū)蛻羲璁a(chǎn)品的性能的理解不夠。其實(shí)這種現(xiàn)象在我們中國(guó)現(xiàn)在的民營(yíng)公司的中非常普遍。這個(gè)項(xiàng)目的背景是中國(guó)政府倡導(dǎo)的“建材下鄉(xiāng)〞。眾所周知，政府的力量在中國(guó)的力度。這樣的