2022-2023年河北省滄州市注冊會計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較大的智能家居行業(yè)而言，最重要的企業(yè)資源是（）

A.研發(fā)能力B.使用和管理資金的能力C.財(cái)務(wù)能力D.營銷能力

2.甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時(shí)期．收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制()。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算

3.下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.產(chǎn)業(yè)波動性大B.雇員缺乏必要的培訓(xùn)C.企業(yè)整體缺乏職業(yè)道德D.缺乏規(guī)定的程序

4.神州公司是國內(nèi)最大的制鞋生產(chǎn)商，近年來由于同行業(yè)競爭者增多，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈，國內(nèi)市場日趨飽和，公司領(lǐng)導(dǎo)人將目光投向了非洲的一些發(fā)展中國家，這些國家對其產(chǎn)品需求較高，且存在很大的發(fā)展空間，于是神州公司決定進(jìn)軍這些國家市場。由此可見，神州公司此次國際化經(jīng)營的動因是（）

A.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)B.尋求市場C.尋求效率D.尋求資源

5.

第

22

題

1992年，繼《綜合守則》(CombinedCode)頒布之后，又設(shè)立了特恩布爾委員會(Turn—bullcommittee)。該委員會的職能是為上市公司執(zhí)行《綜合守則》規(guī)定的內(nèi)部控制原則提供指南。那么，這一機(jī)構(gòu)是哪個國家建立的（）。

6.下列關(guān)于企業(yè)資源的說法中正確的是（）

A.有形資源是一種十分重要的核心能力來源

B.企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)

C.無形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源

D.有價(jià)證券和技術(shù)都屬于企業(yè)的有形資源

7.某企業(yè)在對員工績效進(jìn)行評估時(shí)，將員工個人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動性等，力圖全面對員工績效進(jìn)行評估。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)采用業(yè)績評估方法是（）。

A.自由報(bào)告

B.評估面談

C.評級量表

D.員工的等級評定

8.信息安全控制可以從預(yù)測性、預(yù)防性、偵察性和矯正性四個方面進(jìn)行界定，以發(fā)揮其特性。其中，防火墻可以防止未經(jīng)授權(quán)的訪問屬于信息安全控制特性的（）。

A.預(yù)測性B.預(yù)防性C.偵察性D.矯正性

9.

第

13

題

（）是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)。

10.上郡公司主要生產(chǎn)和銷售文具用品，該公司按照客戶年訂單量是否超過500萬，分為大客戶和小客戶，大客戶由該公司全國客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，小客戶由該公司外勤推銷人員負(fù)責(zé)維護(hù)。則上郡公司進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是（）

A.最終用戶B.顧客規(guī)模C.人口細(xì)分D.行為細(xì)分

11.在產(chǎn)品生命周期的引入期，消費(fèi)品的促銷目標(biāo)主要是宣傳介紹產(chǎn)品，刺激購買欲望的產(chǎn)生，因而主要采用的促銷方式是（）。

A.銷售促進(jìn)B.人員推銷C.價(jià)格折扣D.廣告

12.甲公司是一家從事連鎖經(jīng)營的公司，公司在對企業(yè)的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司由企業(yè)總部開展的完整的風(fēng)險(xiǎn)對沖政策，比各個經(jīng)營單位自己做風(fēng)險(xiǎn)對沖時(shí)更有效，為此公司適合采取的策略是（）。

A.集中的財(cái)務(wù)職能

B.權(quán)利下放的財(cái)務(wù)職能

C.外包的財(cái)務(wù)職能

D.由董事會履行財(cái)務(wù)職能

13.下列關(guān)于內(nèi)部控制評價(jià)的說法中，正確的是()。(2014年)

A.企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)工作組應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場測試獲取的證據(jù)，對內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行最終認(rèn)定

B.企業(yè)可以聘請一家會計(jì)師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)和內(nèi)部控制自我評價(jià)服務(wù)

C.企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)工作組對內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)

D.評價(jià)報(bào)告在提交內(nèi)部控制評價(jià)部門前需要得到被評價(jià)單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)

14.“不把雞蛋放在一個籃子里”是（）應(yīng)對策略的反映。

A.風(fēng)險(xiǎn)對沖B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)保留D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

15.增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算，或者（）作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。

A.預(yù)計(jì)銷售業(yè)績B.實(shí)際業(yè)績C.基期生產(chǎn)預(yù)算D.基期采購預(yù)算

16.下列關(guān)于波士頓矩陣中問題業(yè)務(wù)的表述中。正確的是（）。

A.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

B.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會實(shí)施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務(wù)，因此企業(yè)通常都會把問題業(yè)務(wù)淘汰

D.問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的產(chǎn)品，因此企業(yè)通常都不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，而出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流

17.甲公司是一家實(shí)木家具生產(chǎn)企業(yè)，在對行業(yè)環(huán)境因素進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)有如下情況存在，那么有可能導(dǎo)致該行業(yè)中供應(yīng)商議價(jià)能力提高的是（）。

A.原材料供應(yīng)商數(shù)量眾多

B.原材料供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本較低

C.原材料供應(yīng)商不能夠直接生產(chǎn)和銷售實(shí)木家具

D.企業(yè)對木材的采購量占供應(yīng)商的產(chǎn)量的比例較低

18.在美國，由于移民數(shù)量增長迅速，總?cè)丝诤途蜆I(yè)人口將持續(xù)多元化。預(yù)計(jì)2014年，拉美裔和亞裔人口的數(shù)量將超過美國總?cè)丝诘?0％。許多移民正避開消費(fèi)昂貴的海岸城市，選擇在更小的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)定居。人口的種族構(gòu)成的變化屬于PEST分析中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

19.關(guān)于企業(yè)文化的類型，下列說法不正確的是（）。

A.權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制

B.在角色導(dǎo)向型的企業(yè)文化下，分歧由規(guī)章和制度來解決

C.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

D.理性和邏輯是人員導(dǎo)向型文化的中心

20.轎車生產(chǎn)企業(yè)華美公司起步初期，國內(nèi)汽車市場基本被跨國巨頭公司瓜分殆盡。華美公司生存和發(fā)展的唯一途徑就是走低價(jià)值路線，過去國內(nèi)汽車市場一直流傳一句話“賣一高檔車賺一中檔車，賣一低檔車只能賺一輛自行車”。華美公司轎車在入市時(shí)只是一般低檔車價(jià)格的1／2，利潤微薄可想而知，依據(jù)基本戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析，華美當(dāng)時(shí)的競爭戰(zhàn)略是（）。

A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.失敗戰(zhàn)略C.混合戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

21.一般來說，在擁有1000名員工的公司里，管理層次為4個，明達(dá)公司是一個擁有1000余名員工的高科技企業(yè)，該企業(yè)擁有多達(dá)9個管理層次，據(jù)此判斷明達(dá)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。

A.高長型組織結(jié)構(gòu)B.扁平型組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

22.可口可樂誕生于l886年，如今已有－百多年的歷史，但它仍然沒有進(jìn)入成熟期，隨著時(shí)間的推移，可口可樂日益富強(qiáng)、經(jīng)久不衰，有調(diào)查稱，幾乎全世界的人都可以－眼就認(rèn)出可口可樂的標(biāo)簽。該資料說明了可口可樂公司擁有的強(qiáng)大企業(yè)資源是（）。

A.品牌B.專利C.組織經(jīng)驗(yàn)D.組織資源

23.

第

22

題

邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型是（）。

24.企業(yè)運(yùn)營流程的可見性作為影響企業(yè)的運(yùn)營方式和管理方式的重要因素之一，是指()。

A.企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的可見程度

B.企業(yè)產(chǎn)能計(jì)劃的可見程度

C.企業(yè)運(yùn)營流程為客戶所見的程度

D.企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)需求變動的可見程度

25.甲公司是一家中華老字號的百年企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中，樹立了“誠信第一，質(zhì)量領(lǐng)先”的企業(yè)形象。這種資源屬于()。

A.實(shí)物資源B.無形資源C.人力資源D.財(cái)務(wù)資源

26.下列各項(xiàng)中，表明組織的縱向復(fù)雜程度的因素是（）。

A.分工形式B.集權(quán)程度C.管理幅度D.管理層次

27.下列有關(guān)貨幣遠(yuǎn)期市場與期貨市場的表述中，正確的是()。

A.期貨合同金額大小與交付日可根據(jù)個人需要量身定做

B.遠(yuǎn)期市場的結(jié)算可以在證券交易所結(jié)算所處理，也可以在場外交易市場進(jìn)行

C.大多數(shù)遠(yuǎn)期合同按抵消結(jié)算，并且僅有極少數(shù)是交付結(jié)算

D.期貨合同的價(jià)格隨時(shí)間改變，以反映市場對未來即期匯率的預(yù)期

28.下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理商業(yè)使命的是（）。

A.損失最小化管理B.不確定性管理C.績效最優(yōu)化管理D.財(cái)務(wù)管理

29.成立于1994年的浙江蘇泊爾股份有限公司是國內(nèi)領(lǐng)先的炊具研發(fā)和制造商，2004年在深圳證券交易所上市。法國SEB集團(tuán)是全球最大的炊具和小家電生產(chǎn)商之一，擁有十余個國際著名的炊具和小家電品牌，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球120多個國家和地區(qū)。2007年SEB集團(tuán)并購了中國的蘇泊爾公司。SEB集團(tuán)實(shí)施該并購案所采取的戰(zhàn)略是（）。

A.多元化B.縱向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

30.“雙匯”集團(tuán)原是一家肉聯(lián)廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業(yè)務(wù)，1992年開始發(fā)展豬肉的深加工業(yè)務(wù)——生產(chǎn)火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業(yè)務(wù)，在全國陸續(xù)設(shè)立1000家“雙匯”專賣店，向食品零售業(yè)務(wù)發(fā)展，則雙匯集團(tuán)所采用的戰(zhàn)略的適用條件不包括（）。

A.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大

B.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

C.企業(yè)現(xiàn)有的銷售商的銷售成本較高

D.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

二、多選題(20題)31.某航空公司將其業(yè)務(wù)活動歸類為六大業(yè)務(wù)主題：有限的乘客服務(wù)，頻繁并準(zhǔn)點(diǎn)的起飛，精簡高效的地勤及機(jī)務(wù)人員，高客機(jī)利用率，極低的票價(jià)，中型城市、大城市中的二級機(jī)場之間短途、點(diǎn)對點(diǎn)的航線。由此可見，該航空公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括（）。

A.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略

B.集中差異戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

32.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的作用的說法中，正確的有（）。

A.使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具

B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具

C.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具

D.被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法

33.下列屬于企業(yè)文化的有（）。

A.企業(yè)整體價(jià)值觀B.高級管理人員的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格C.高級管理人員的職業(yè)操守D.員工行為守則

34.2018年8月，美國商務(wù)部以“對美國國家安全存在顯著風(fēng)險(xiǎn)”為由將中國電子等44家高新技術(shù)企業(yè)列入了限制出口美國的名單。一方面限制高端制造業(yè)的出口；另一方面限制其在美國投資。上述材料體現(xiàn)的政治風(fēng)險(xiǎn)包括（）。

A.限制投資領(lǐng)域B.設(shè)置貿(mào)易壁壘C.外匯管制規(guī)定D.進(jìn)口配額和關(guān)稅

35.下列各項(xiàng)中，屬于信息技術(shù)外包主要優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門

B.從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，可以節(jié)約成本

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)

D.能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制

36.下列各項(xiàng)中，屬于用來確定風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)影響的定量工具的有（）。

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法B.敏感性分析法C.決策樹法D.風(fēng)險(xiǎn)評估系圖

37.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的表述中，正確的有()。

A.成熟期開始的標(biāo)志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競爭

B.以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期4個階段

C.與產(chǎn)品生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同

D.一個產(chǎn)業(yè)所處的生命周期具體階段通常比較清晰

38.下列選項(xiàng)中，供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力比購買者強(qiáng)的有（）

A.供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差異化

B.該交易對賣方來說很可觀

C.購買者實(shí)施后向一化的可能性較低

D.購買者充分了解市場價(jià)格及供應(yīng)商的成本信息

39.下列經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配中，（）屬于非現(xiàn)實(shí)型搭配。

A.高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

40.

第

32

題

下列關(guān)于企業(yè)使命的描述中正確的有（）。

41.不同企業(yè)的審計(jì)委員會的任務(wù)是不同的，下列屬于影響審計(jì)委員會任務(wù)的因素有()。

A.企業(yè)的規(guī)模B.復(fù)雜性C.風(fēng)險(xiǎn)狀況D.管理者的風(fēng)格

42.近年來，受出口番茄醬價(jià)格持續(xù)上漲影響，某省原有的番茄企業(yè)紛紛增加生產(chǎn)線，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，甲番茄廠于2013年新建了2條生產(chǎn)線，投產(chǎn)以來一直面臨著原料緊缺的問題。在番茄種植季節(jié)，甲番茄醬廠與農(nóng)民簽訂了收購合同，但到了收購季節(jié)，隨著番茄收購價(jià)格一路攀升，部分農(nóng)民拒絕供貨，轉(zhuǎn)而將番茄賣給了出價(jià)更高的企業(yè)，甲番茄醬廠此時(shí)面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括()。

A.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)C.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)D.市場風(fēng)險(xiǎn)

43.按照波特的五種競爭力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響的有（）。

A.航空業(yè)的巨額資本投入

B.航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃

C.高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用

D.目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司

44.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的發(fā)展有（）等方向。

A.面向供應(yīng)商，滿足供應(yīng)鏈的需要

B.面向客戶，具有客戶關(guān)系管理功能

C.面向政府，具有自動繳納稅款的功能

D.面向管理層，通過戰(zhàn)略性企業(yè)管理系統(tǒng)，來滿足管理層的信息需求和決策需要

45.管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素，主要原因有()。A.管理者的積極性、素質(zhì)以及管理技能會影響管理者對公司進(jìn)行管理的方式

B.許多管理者個人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績

C.企業(yè)的總體環(huán)境也會影響到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營

D.企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動

46.屬于企業(yè)面臨的宏觀的政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)

B.恐怖活動

C.企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴被當(dāng)?shù)卣l(fā)現(xiàn)有不當(dāng)行為

D.全球金融危機(jī)

47.甲企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)業(yè)績衡量，下列各項(xiàng)中屬于財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的有（）。

A.盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)

B.市場營銷效力指標(biāo)

C.流動性指標(biāo)

D.負(fù)債和杠桿作用

48.“左右鄰居”超市的使命是“經(jīng)營老百姓自己的超市”，為此制定如下目標(biāo)：定位在高端人群、利潤在三年內(nèi)有較大提高，聲譽(yù)有較大改善。請判斷上述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定違背了SMART原則的哪些方面（）。A.A.S(目標(biāo)要具體)B.M(目標(biāo)要可以量化)C.R(目標(biāo)與使命一致)D.T(目標(biāo)要有完成期限)

49.在公司戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)以做出合理的判斷，某公司董事會在聽取戰(zhàn)略委員會的報(bào)告時(shí)，覺得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營銷策略

D.收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)比較容易實(shí)施的戰(zhàn)略

50.與發(fā)達(dá)國家跨國公司外向投資相比。發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的優(yōu)勢主要包括（）。

A.對發(fā)展中東道國具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會的潛力

B.有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大

C.有可能直接推動提高發(fā)展中國家的生產(chǎn)能力

D.在進(jìn)入模式上往往是更多地采取并購而不是新建投資的方式

三、簡答題(10題)51.x公司是一大型上市公司，x公司董事會起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度，董事長認(rèn)為每個員工都是好員工，大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度，從而其領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)部門人手很少，在遇到大型的審計(jì)項(xiàng)目的時(shí)候，臨時(shí)從被審計(jì)的部門調(diào)取熟悉審計(jì)業(yè)務(wù)的人員。企業(yè)另外設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部門，識別和分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，對于識別出的風(fēng)險(xiǎn)，不論付出多大的代價(jià)，一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略予以應(yīng)對。企業(yè)倡導(dǎo)員工信息傳遞的真實(shí)性，嚴(yán)格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達(dá)。另外，財(cái)務(wù)部門人手較為緊張，一人長時(shí)間處在同一崗位或者同時(shí)兼任多個崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求：

(1)簡述COS0內(nèi)部控制框架的五個要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，指出資料中對于五要素哪個方面存在問題，簡要說明理由。

52.王強(qiáng)于2005年創(chuàng)立了華愛廚具用品公司。華愛廚具用品公司確立的基本經(jīng)營理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續(xù)服務(wù)，如瓷磚安裝、地?zé)岚惭b、空調(diào)維護(hù)等。為確保銷售產(chǎn)品的質(zhì)量，王強(qiáng)專門建立了網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)。選擇全球最優(yōu)質(zhì)的廚具生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨。華愛廚具用品公司因其經(jīng)營理念，獲得了顧客的廣泛認(rèn)可，其銷售業(yè)績遠(yuǎn)高于同行業(yè)水平。

為了進(jìn)一步保持競爭優(yōu)勢，王強(qiáng)開始考慮擴(kuò)張華愛廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)簡要分析王強(qiáng)采取增開分店方式擴(kuò)張對華愛廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏利性以及風(fēng)險(xiǎn)的影響。

(2)簡要分析王強(qiáng)采取加盟方式擴(kuò)張對華愛廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏利性以及風(fēng)險(xiǎn)的影響。

53.甲公司經(jīng)營各種糕點(diǎn)，其產(chǎn)品主要有A、B、C、D、E、F六大類，產(chǎn)品的年銷售情況如下：

產(chǎn)品銷售額相對市場份額市場增長率水平A1500萬元1.320%B800萬元0.31%C500萬元0.515%D1000萬元1.28%E2500萬元1.55%F4000萬元212%假設(shè)相對市場份額和市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)以100%和10%為界限分析。

要求：

(1)試用波士頓矩陣分析甲公司的各種產(chǎn)品分別處于哪個階段。

(2)分析甲公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理；若不合理，公司應(yīng)該采取何種產(chǎn)品規(guī)劃。

54.某集團(tuán)公司下屬四個不同業(yè)務(wù)的子公司，分別獨(dú)立經(jīng)營并在股票市場上市。四家子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下：

要求

（1）判斷四家子公司在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的位置

（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是哪家？轉(zhuǎn)而進(jìn)一步投資的子公司又是哪家？

55.簡要分析錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論在本案例中的體現(xiàn)。

56.強(qiáng)盛公司是一家體育用品公司，通過其在國內(nèi)的530家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動服和運(yùn)動鞋。強(qiáng)盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由總部集中訂購。訂單通過郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用美元結(jié)算。強(qiáng)盛公司采用直線職能制進(jìn)行管理。公司總部按經(jīng)營需要設(shè)置有相應(yīng)職能部門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設(shè)置區(qū)域職能部門負(fù)責(zé)人，每名區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域內(nèi)各省市相應(yīng)職能團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和運(yùn)行。匯報(bào)工作也按照每條職能線匯報(bào)到公司總部的職能部門。以營銷部門為例，由總部的營銷部直接管理，在各地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營銷大區(qū)經(jīng)理，再由該營銷大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營各個省市的營銷團(tuán)隊(duì)和一些共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。各個營銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貭I銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)，營銷計(jì)劃與執(zhí)行，定期向營銷大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，再由營銷大區(qū)經(jīng)理反饋給公司總部營銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時(shí)設(shè)置了省級營銷經(jīng)理，但是省級營銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級的營銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級的營銷計(jì)劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實(shí)施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權(quán)。華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個月就對H省省級營銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見。王強(qiáng)對此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解。所提意見與H省營銷網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀并不相符，也未充分考慮H省市場競爭情況。但熊大態(tài)度很強(qiáng)硬，因?yàn)槿A北區(qū)的營銷事務(wù)都由熊大管理，由熊大向總部匯報(bào)，王強(qiáng)沒有直接的管理權(quán)力。由于王強(qiáng)的不配合，熊大在H省的計(jì)劃無法貫徹實(shí)施。而熊大也不甘示弱，當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對，說該服務(wù)項(xiàng)目沒有通過總部的審核，不符合公司營銷計(jì)劃統(tǒng)一的要求，不可以在一個省內(nèi)單獨(dú)實(shí)施這樣的營銷特定服務(wù)。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生，B省省級營銷經(jīng)理李天也對熊大的管理方式表示不滿，認(rèn)為影響了他在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略部署和實(shí)施。于是王強(qiáng)和李天將這樣的事件匯報(bào)給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構(gòu)來解決營銷團(tuán)隊(duì)的問題。最近有新聞報(bào)道稱，強(qiáng)盛公司在國內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽光下暴曬時(shí)間過長會釋放毒煙。公司管理層正對此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國承辦了奧運(yùn)會，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。強(qiáng)盛公司借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動熱情，通過向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營銷：實(shí)現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉甩賣，大規(guī)模關(guān)店。要求：(1)簡要分析強(qiáng)盛公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》，簡要分析強(qiáng)盛公司營銷團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

57.甲公司是一家輪胎制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車輪胎。該公司管理者在對企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行評價(jià)的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：該公司將自己生產(chǎn)出來的輪胎儲存在租賃的倉庫中，派專人對存貨的收、發(fā)、存進(jìn)行管理，但是發(fā)現(xiàn)一部分存貨不符合質(zhì)量要求。原來在存貨入庫時(shí)倉庫管理員只檢查了產(chǎn)品數(shù)量，而對于產(chǎn)品質(zhì)量沒有進(jìn)行專門的查驗(yàn)。該公司對于固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進(jìn)行一次全面清查，以防范資產(chǎn)流失。要求：

簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)的程序。

58.簡要分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)

59.簡要分析江康公司實(shí)施縱向一體化的具體類型、內(nèi)涵和優(yōu)點(diǎn)。

60.針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施。

四、綜合題(3題)61.資料一雙匯集團(tuán)位于河南漯河，前身為當(dāng)?shù)氐胤絿箐鸷尤饴?lián)廠。經(jīng)過多年的發(fā)展，雙匯集團(tuán)成為了中國規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀(jì)90年代初，中國肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產(chǎn)基地和70％的市場占有率。1998年之后，國內(nèi)火腿腸市場競爭達(dá)到了白熱化，巨額資金集中進(jìn)入，接踵而至的是整個市場供過于求，價(jià)格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場空前絕后的價(jià)格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調(diào)整到70％，之后比例逐步下調(diào)。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場中火腿腸的質(zhì)量逐漸下降，產(chǎn)品走向低端化。而消費(fèi)者對含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經(jīng)無法激起大眾的消費(fèi)欲望。市場對高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時(shí)，雙匯集團(tuán)為了在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當(dāng)時(shí)的“雙匯王中王”產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來消費(fèi)者喜愛的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當(dāng)時(shí)中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團(tuán)一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤集團(tuán)主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務(wù)。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過收購50多家破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的國有屠宰場和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動雨潤集團(tuán)在中國香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領(lǐng)域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達(dá)2萬家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場份額。1994年，雨潤集團(tuán)以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時(shí)的雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品市場尚無暇顧及，雨潤集團(tuán)無疑是進(jìn)入了一個愜意的“藍(lán)海市場”，從而也悄無聲息地在以高溫為主導(dǎo)、銅墻鐵壁般的肉制品市場撕開了一個缺口。到1996年，雨潤年產(chǎn)值已經(jīng)超過億元，邁入國內(nèi)低溫肉制品行業(yè)的領(lǐng)軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽(yù)危機(jī)，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無法得到100％的保障。為了改善公司的經(jīng)營狀況，雙匯集團(tuán)采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購全球最大豬肉企業(yè)——美國史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產(chǎn)、加工及供應(yīng)商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務(wù)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達(dá)1600萬頭，每日生豬屠宰量約11萬頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進(jìn)的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過程的全環(huán)保技術(shù)以及先進(jìn)的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國國內(nèi)銷售，同時(shí)在國際市場也有部分市場份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國際市場上具有較高的知名度。通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團(tuán)一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進(jìn)中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進(jìn)食品安全技術(shù)，彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時(shí)力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團(tuán)還可以減少國際市場上的競爭壓力。在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團(tuán)堅(jiān)持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費(fèi)升級，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉(zhuǎn)、向食材轉(zhuǎn)、向調(diào)理轉(zhuǎn)、向預(yù)制化轉(zhuǎn)、向定制化轉(zhuǎn)；肉制品業(yè)向低溫轉(zhuǎn)、向美式轉(zhuǎn)、向西式轉(zhuǎn)、向中高檔轉(zhuǎn)、向餐桌轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產(chǎn)品更休閑、中式產(chǎn)品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結(jié)合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點(diǎn)從以下幾個方面進(jìn)行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產(chǎn)品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)；(2)圍繞低溫產(chǎn)品，改進(jìn)完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進(jìn)區(qū)域風(fēng)味產(chǎn)品的升級改造，培育地方特色產(chǎn)品；(4)圍繞休閑產(chǎn)品，推進(jìn)規(guī)格小型化、風(fēng)味多樣化、產(chǎn)品系列化；(5)圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團(tuán)堅(jiān)守主業(yè)、通過國際區(qū)域行情的錯位來分散風(fēng)險(xiǎn)不同，雨潤集團(tuán)選擇跨界擴(kuò)張。雨潤集團(tuán)利用其積累的產(chǎn)品及品牌優(yōu)勢，向生物制藥、農(nóng)產(chǎn)品物流、包裝印刷、農(nóng)用機(jī)械制造等領(lǐng)域延伸。此外，雨潤集團(tuán)在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國30個省會城市建設(shè)雨潤農(nóng)副產(chǎn)品全球采購中心，在300個地級市建設(shè)雨潤農(nóng)副產(chǎn)品物流配套中心，在3000個縣建設(shè)雨潤農(nóng)副產(chǎn)品種養(yǎng)生產(chǎn)基地。然而隨著近幾年市場行情的下滑，相關(guān)政策優(yōu)勢逐漸消失，雨潤集團(tuán)已經(jīng)投下本錢的項(xiàng)目淪為雞肋。如今，雨潤食品的多個基地已被荒廢，很多廠房建設(shè)完畢卻并沒有投入使用。與此同時(shí)，雨潤集團(tuán)也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉(zhuǎn)型，其中一個重要的領(lǐng)域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經(jīng)拿到的土地，向地產(chǎn)、旅游、物流、文化等行業(yè)進(jìn)軍。2011年還是雨潤集團(tuán)的高速發(fā)展階段，雨潤集團(tuán)不僅從事食品，還涉足地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑等領(lǐng)域，形成了食品、地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個行業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程和市場模式始終難以融合。雨潤集團(tuán)原計(jì)劃通過強(qiáng)大的現(xiàn)金流，以往來款的形式將大量資金調(diào)配給關(guān)聯(lián)公司使用，以支持集團(tuán)內(nèi)地產(chǎn)的發(fā)展。然而從2012年開始，雨潤食品的業(yè)績開始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤集團(tuán)資金不足的隱患開始顯現(xiàn)。2015年2月，主營各類建筑項(xiàng)目的施工和管理的雨潤建設(shè)發(fā)出通知進(jìn)行裁員；4月，雨潤地產(chǎn)和雨潤建設(shè)合并；5月，雨潤集團(tuán)以4．4億元的價(jià)格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項(xiàng)目；8月，由于對采購付款流程監(jiān)管的不足，材料供應(yīng)商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤也沒有及時(shí)對這一問題進(jìn)行反思總結(jié)，未能及時(shí)提出方案彌補(bǔ)，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤集團(tuán)激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經(jīng)營能力不斷下降，投資激進(jìn)和管理問題也使得雨潤食品積重難返。近年來其肉制品板塊問題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對雨潤集團(tuán)造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導(dǎo)致雨潤的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)遍及多個領(lǐng)域，但遺憾的是兩大主營業(yè)務(wù)盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績報(bào)告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴(yán)重。一邊是激進(jìn)的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國元信托為雨潤肉類產(chǎn)業(yè)集團(tuán)融資5億元；2014年9月，交銀國信為雨潤商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤集團(tuán)流動資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長安信托為雨潤集團(tuán)日常運(yùn)營資金融資2．2億元。2015年8月，華潤信托的兩筆貸款到期，由于雨潤農(nóng)產(chǎn)品無法償還信托貸款，華潤信托無奈之下只能申請凍結(jié)雨潤旗下最有價(jià)值、最具流動性的資產(chǎn)——中央商場。顯然，雨潤旗下兩大上市公司都已不堪重負(fù)，依靠債務(wù)發(fā)展也不是長久之計(jì)。要求：(1)在火腿腸市場競爭達(dá)到白熱化后雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略，從市場情況角度簡要分析雙匯集團(tuán)采取該種競爭戰(zhàn)略的實(shí)施條件；(2)簡要分析雙匯集團(tuán)并購史密斯菲爾德公司的主要動機(jī)；(3)簡要分析雙匯集團(tuán)研發(fā)的類型和定位；(4)簡要分析雨潤集團(tuán)選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，簡要分析雨潤集團(tuán)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)類型。

62.近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會是一個“合作第一”的時(shí)代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的?！皠討B(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機(jī)的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測試，讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫ā睆S領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭，聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作?！靶√禊Z”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

要求：根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡述并購的主要動動機(jī)；

(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

(6)簡述評估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

63.

第

52

題

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價(jià)格攻略，A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放?，率先推出神州行本地單向卡，?shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括（）。

參考答案

1.A選項(xiàng)A符合題意，由于智能家居行業(yè)的技術(shù)要求高，產(chǎn)品質(zhì)量差異較大，因此最重要的企業(yè)資源是研發(fā)能力；

選項(xiàng)B、C不符合題意，使用和管理資金的能力屬于財(cái)務(wù)能力分析，財(cái)務(wù)能力包括籌集資金的能力以及使用和管理資金；

選項(xiàng)D不符合題意，營銷能力是指企業(yè)引導(dǎo)消費(fèi)以占領(lǐng)市場、獲取利潤的產(chǎn)品競爭能力，銷售活動能力和市場決策能力。

綜上，本題應(yīng)選A。

2.B乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握零基預(yù)算的含義。把握關(guān)鍵信息“甲公司在化肥市場低迷時(shí)期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略”。

3.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)A不屬于企業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)的源頭，而是企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的源頭。

4.B選項(xiàng)A不符合題意，尋求現(xiàn)成資產(chǎn)主要動機(jī)是主動獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)；

選項(xiàng)B符合題意，題中由于國內(nèi)市場日趨飽和，神州公司轉(zhuǎn)移目標(biāo)，積極進(jìn)軍非洲市場，可以看出神州公司國際化經(jīng)營的動因是尋求市場；

選項(xiàng)C不符合題意，尋求效率主要是相對較先進(jìn)（因而勞動力成本較高）的發(fā)展中國家跨國公司進(jìn)行這種投資，主要動機(jī)的投資一般集中在幾個產(chǎn)業(yè)（諸如電氣和電子產(chǎn)品及成衣和紡織品），大多面向發(fā)展中國家；

選項(xiàng)D不符合題意，尋求資源型的外國直接投資大多在發(fā)展中國家。

綜上，本題應(yīng)選B。

5.A美國建立的是COS0委員會。教材中沒有涉及聯(lián)合國建立的機(jī)構(gòu)。所以，本題的答案A。

6.B選項(xiàng)A錯誤，無形資源是一種十分重要的核心能力來源；

選項(xiàng)B正確，按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)；

選項(xiàng)C錯誤，有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源；

選項(xiàng)D錯誤，技術(shù)屬于企業(yè)的無形資源；

綜上，本題應(yīng)選B。

7.C員工績效評估方法包括：①員工的等級評定；②評級量表；③核對表；④自由報(bào)告；⑤評估面談。將員工個人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，例如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量及主動性等屬于評級量表。

8.B【答案】B

【解析】預(yù)防性是將發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能降至最低，防火墻可以防止未經(jīng)授權(quán)的訪問是其體現(xiàn)。

9.A戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)。

10.B選項(xiàng)A不符合題意，最終用戶是指不同的最終用戶對同一種產(chǎn)業(yè)用品的市場營銷組合往往有不同的要求；

選項(xiàng)B符合題意，現(xiàn)代市場營銷實(shí)踐中，許多公司建立適當(dāng)?shù)闹贫葋矸謩e于大客戶和小顧客打交道，屬于按照顧客規(guī)模進(jìn)行細(xì)分，本題就是典型的例子；

選項(xiàng)C、D不符合題意，人口細(xì)分和行為細(xì)分都屬于按照消費(fèi)者市場進(jìn)行的細(xì)分依據(jù)。

綜上，本題應(yīng)選B。

11.D在產(chǎn)品生命周期的引入期，消費(fèi)品的促銷目標(biāo)主要是宣傳介紹產(chǎn)品，刺激購買欲望的產(chǎn)生，因而主要應(yīng)采用廣告促銷方式。

12.A集中財(cái)務(wù)職能的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒有必要在整個集團(tuán)將財(cái)務(wù)技能進(jìn)行重復(fù)操作，這意味著一個訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個高技能團(tuán)隊(duì)；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款獲得更高的利率；（5）通過集中的財(cái)務(wù)部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹挥屑胁拍軌虺浞至私馄髽I(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)暴露情況；（6）一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經(jīng)營單位做自己的對沖；（7）企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財(cái)務(wù)活動。（參見教材254頁）

13.D報(bào)告在提交內(nèi)部控制評價(jià)部門前需要得到被評價(jià)單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)

【解析】企業(yè)對內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合年度內(nèi)部控制評價(jià)，由內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合分析后提出認(rèn)定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核后予以最終認(rèn)定，選項(xiàng)A錯誤；如果企業(yè)決定利用外聘會計(jì)師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價(jià)服務(wù)，根據(jù)《基本規(guī)范》的要求，該事務(wù)所不應(yīng)同時(shí)為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計(jì)服務(wù)，選項(xiàng)B錯誤；董事會應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部評價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)，選項(xiàng)C錯誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評價(jià)的相關(guān)重點(diǎn)內(nèi)容。

14.A【答案】A

【解析】風(fēng)險(xiǎn)對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值。

15.B【答案】B

【解析】增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算，或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。

16.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務(wù)是高增長市場的產(chǎn)物，但相

對市場占有率較低，通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，因而表現(xiàn)出了負(fù)的現(xiàn)金流。

17.D甲公司對木材的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例較低，這會提高供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力．所以選項(xiàng)D正確，而其他選項(xiàng)則會降低供應(yīng)商的議價(jià)能力。

18.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。人口的種族構(gòu)成的變化引起文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀的變化，屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

19.D角色導(dǎo)向型文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決。因此，選項(xiàng)D符合題意。

20.A“在入市時(shí)只是一般低檔車價(jià)格的1／2”，表明是低價(jià)策略。華美公司起步初期“唯一途徑就是走低價(jià)值路線”，二者結(jié)合屬于低價(jià)低值戰(zhàn)略。即集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

21.AA【解析】本題考核組織結(jié)構(gòu)的類型。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，明達(dá)公司的管理層次多于平均管理層次，因此，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)。

22.A本題考核無形資源的內(nèi)容。可口可樂公司的標(biāo)簽，幾乎全世界的人都可以－眼就認(rèn)出，說明可口可樂的品牌比較強(qiáng)大，深受消費(fèi)者歡迎。專利－般無法讓消費(fèi)者所知曉。

23.A邁克爾·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型是五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。

24.C企業(yè)運(yùn)營流程的可見性是指其運(yùn)營流程為客戶所見的程度。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營流程的可見性的含義。

25.B無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。甲公司奉行的“誠信第一，質(zhì)量領(lǐng)先”的企業(yè)形象屬于商譽(yù)的范疇。

26.D管理幅度與管理層次是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩個方面?？v向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)即管理層次設(shè)計(jì)，就是確定從企業(yè)最高一級到最低一級管理組織之間應(yīng)設(shè)置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次。

27.D在遠(yuǎn)期市場上，合同大小與交付日根據(jù)個人需要度身確定（即在企業(yè)和銀行間確定），與此相反，貨幣期貨合同是標(biāo)準(zhǔn)化的，并由同一家有組織的證券公司擔(dān)保（A不正確）。遠(yuǎn)期市場不存在獨(dú)立的結(jié)算行，而期貨市場上的所有結(jié)算都由證券交易所結(jié)算所處理，并且每日按市值結(jié)算（選項(xiàng)B不正確）。就清算而言，大多數(shù)遠(yuǎn)期合同在實(shí)際交付時(shí)結(jié)算，并且僅有一些合同是按成本抵消結(jié)算，相反，大多數(shù)期貨合同按抵消結(jié)算，并且僅有極少數(shù)是交付結(jié)算（選項(xiàng)C不正確）。而且，期貨合同的價(jià)格隨時(shí)間改變，以反映市場對未來即期匯率的預(yù)期（選項(xiàng)D正確）。參見教材275頁。

【試題點(diǎn)評】本題考核“匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理”。

28.D【解析】本題考核企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的特征。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于：(1)損失最小化管理；(2)不確定性管理；(3)績效最優(yōu)化管理。

29.C【答案】C

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。法國SEB公司和蘇泊爾公司都是小家電領(lǐng)域的企業(yè)，相互為競爭對手。因此，該并購屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

30.DD

【答案解析】：本題考核縱向一體化戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)。雙匯集團(tuán)主要是涉足了零售商領(lǐng)域，因而屬于前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

31.BD該航空公司選擇中型城市、大城市中的二級機(jī)場之間短途、點(diǎn)對點(diǎn)的航線作為目標(biāo)市場，表明該公司實(shí)行的是集中差異化戰(zhàn)略。同時(shí)，依賴頻繁并準(zhǔn)點(diǎn)的起飛、精簡高效的地勤及機(jī)務(wù)人員和高客機(jī)利用率實(shí)現(xiàn)了低成本及低價(jià)格，所以，該航空公司采用的主要競爭戰(zhàn)略類型包括集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略.

32.ABD平衡計(jì)分卡的作用包括：(1)使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具；(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；(4)被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

33.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。選項(xiàng)A、B、C和D均屬于企業(yè)文化。

34.AB企業(yè)面對的政治風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：①限制投資領(lǐng)域；②設(shè)置貿(mào)易壁壘；③外匯管制規(guī)定；④進(jìn)口配額和關(guān)稅；⑤組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例；⑥限制向東道國的銀行借款；⑦沒收資產(chǎn)。“美國商務(wù)部以‘對美國國家安全存在顯著風(fēng)險(xiǎn)’為由將中國電子等44家高新技術(shù)企業(yè)列入了限制出口美國的名單。一方面限制高端制造業(yè)的出口；另一方面限制其在美國投資”體現(xiàn)了限制投資領(lǐng)域和設(shè)置貿(mào)易壁壘，選項(xiàng)A、B正確。

35.ACD【解析】本題考核信息系統(tǒng)外包和管理。從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，這是信息技術(shù)外包的主要缺點(diǎn)，而不是優(yōu)點(diǎn)。

36.ABC【答案】ABC

【解析】用來確定風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的影響的定量工具有：馬爾科夫分析法、敏感性分析法、決策樹法和蒙特卡洛隨機(jī)模擬法等。而選項(xiàng)D是一種定性方法。

37.ABC產(chǎn)品各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一個階段通常不易區(qū)分清楚。所以．選項(xiàng)D錯誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握產(chǎn)品生命周期分析的內(nèi)涵及其該種分析方法的局限性：

38.AC購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實(shí)力：

（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大??；

（2）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度；

（3）縱向一體化程度；

（4）信息掌握的程度；

選項(xiàng)A正確，當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會增強(qiáng)；如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會增加購買者討價(jià)還價(jià)的能力；

選項(xiàng)B錯誤，當(dāng)購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時(shí)，該購買者討價(jià)還價(jià)能力就會增加；

選項(xiàng)C正確，如果購買者實(shí)行部分一體化或后向一體化的難度較大，供應(yīng)者在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對方讓步的有利地位；

選項(xiàng)D錯誤，當(dāng)購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼；

綜上，本題應(yīng)選AC。

39.AD【答案】AD

【解析】選項(xiàng)A組合因找不到債權(quán)人而無法實(shí)現(xiàn)；選項(xiàng)D不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。

40.ABCD

41.ABCABC【解析】董事會應(yīng)決定委派給審計(jì)委員會的責(zé)任，審計(jì)委員會的任務(wù)會因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)狀況而有所不同。

42.BCD番茄企業(yè)紛紛增加生產(chǎn)線，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，屬于產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；番茄醬價(jià)格持續(xù)上漲屬于市場風(fēng)險(xiǎn)；部分農(nóng)民拒絕供貨，屬于市場風(fēng)險(xiǎn)中的信用風(fēng)險(xiǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的種類及其內(nèi)涵。把握關(guān)鍵信息“出口番茄醬價(jià)格持續(xù)上漲……產(chǎn)能過剩……面臨著原料緊缺的問題……部分農(nóng)民拒絕供貨”。

43.ABC【答案】ABC

【解析】進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，表明航空業(yè)進(jìn)入障礙高，有助于保護(hù)現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，即對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項(xiàng)A正確；航空公司實(shí)行里程累積計(jì)劃表明消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本高，高額的飛行員和技師培訓(xùn)費(fèi)用表明航空業(yè)需要大量資金投入，這都構(gòu)成新進(jìn)入者的威脅，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭程度減弱，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生有利影響，所以，選項(xiàng)B、C正確；目前生產(chǎn)大型商用飛機(jī)的公司主要有波音和空中客車兩家公司，表明航空業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)，對現(xiàn)有航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響，所以，選項(xiàng)D錯誤。

44.ABD

45.AB管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素：①管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會影響管理者對公司進(jìn)行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質(zhì)和管理技能會影響公司的生存機(jī)會。有許多管理者個人的性格特征強(qiáng)烈地影響著公司的業(yè)績；③管理者在某種程度上相對于企業(yè)家來說冒險(xiǎn)精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

46.ABD

47.ACD【正確答案】：ACD

【答案解析】：企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)中財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)包括：盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)、股東投資指標(biāo)、流動性指標(biāo)、負(fù)債和杠桿作用。其中市場營銷效力屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（參見教材第129～132頁）

【該題針對“企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

48.ABC在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要遵守SMART基本原則：S(SpeCifiC，目標(biāo)要具體)、M(Measurable，目標(biāo)可以量化)、A(Attainable，目標(biāo)要可以達(dá)到)、R(Relevant，目標(biāo)與使命一致)、T(Time—Based，目標(biāo)要有完成期限)。定位在高端人群與提出的使命不一致，“將利潤在三年內(nèi)有較大提高”表述不具體，“聲譽(yù)有較大改善”目標(biāo)不易量化。所以選項(xiàng)A、B、C正確。

49.ABCABC【解析】收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)非常困難的決策，困難主要來自以下兩個方面：對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙。

50.ABC【解析】本題考核發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的優(yōu)勢。發(fā)展中國家跨國公司在進(jìn)人模式上往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

51.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素，認(rèn)為“大家都會自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱，控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基，薄弱的控制環(huán)境必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風(fēng)險(xiǎn)評估存在問題。對于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。采取何種的風(fēng)險(xiǎn)策略應(yīng)該綜合的進(jìn)行考慮，成本效益也是考慮的一個重要的方面．不能不考慮付出的代價(jià)而一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略。

③控制活動存在問題。財(cái)務(wù)部門存在長時(shí)間處在同一崗位和同時(shí)兼任多個崗位的現(xiàn)象，沒有做到重要職責(zé)的劃分。

④信息溝通存在問題。只強(qiáng)調(diào)了信息的真實(shí)性，沒有強(qiáng)調(diào)信息傳遞的及時(shí)性，有關(guān)信息可以越級進(jìn)行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計(jì)部門喪失了獨(dú)立性，而且人手較少，無法進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)察活動或單獨(dú)的評估。

52.(1)①關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。

第一，增開分店對華愛廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)及所有權(quán)不會產(chǎn)生影響。但由于王強(qiáng)不可能隨時(shí)出現(xiàn)在每一家分店中，需要王強(qiáng)改變?nèi)A愛廚具用品公司的控制，從其個體影響轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)分店店長做出相應(yīng)的決策與控制。如果增開分店的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，華愛廚具用品公司則需要考慮從創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)的職能制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)變革。

第二，王強(qiáng)需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業(yè)發(fā)展機(jī)會使員工缺乏工作動力。

②關(guān)于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。

③關(guān)于贏利性。由于不能充分利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢，華愛廚具公司的贏利會增長緩慢。

④關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)。

第一，增開分店初期由于規(guī)模較小及籌資較少，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對較低，在增開分店的后期，增加貸款則會使其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步提高，引入戰(zhàn)略投資者將會使其股權(quán)被稀釋。

第二，由于王強(qiáng)需要做每家分店的質(zhì)量控制，其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量可能受到影響，因此王強(qiáng)需要建立相應(yīng)的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量控制系統(tǒng)。

第三，面對逐步增加的分店，華愛廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

第四，王強(qiáng)還需要加大員工培訓(xùn)，提升每一家分店的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。

第五，還要考慮華愛廚具用品公司的經(jīng)營與營利模式被其他同業(yè)競爭者復(fù)制的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)由于加盟方式是特許經(jīng)營的一種類型。其操作方式是選擇并授權(quán)若干企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的經(jīng)營方式，其本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權(quán)的企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營指導(dǎo)和控制，并收取一定的特許費(fèi)。

①關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。

第一，華愛廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經(jīng)營控制。加盟商各自進(jìn)行銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，華愛廚具用品公司可能產(chǎn)生較大的質(zhì)量控制問題。因此需要提高質(zhì)量控制水平。

②關(guān)于成長性。

由于不受自身財(cái)務(wù)資源的限制，華愛廚具用品公司的經(jīng)營規(guī)模會迅速擴(kuò)大。其擴(kuò)張規(guī)模將取決于加盟商的多少。

③關(guān)于贏利性。由于華愛廚具用品公司只提供了特許權(quán)，收取特許費(fèi)，其自身贏利性會大幅提高。

④關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)。

第一，王強(qiáng)與華愛廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應(yīng)該是華愛廚具用品公司的商標(biāo)與供應(yīng)商關(guān)系，需要將王強(qiáng)的個人技能轉(zhuǎn)化為華愛公司的商標(biāo)與供應(yīng)商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量差會嚴(yán)重?fù)p害華愛廚具用品公司的商標(biāo)信譽(yù)。

第三，加盟商虧損與倒閉對華愛廚具用品公司不會產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。

第四，由于加盟商僅是業(yè)務(wù)加盟，降低了華愛廚具用品公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第五，加盟商在掌握核心技術(shù)后可能會中止加盟自行開店。

53.(1)根據(jù)相對市場份額和市場增長率水平，其產(chǎn)品可分為四類。

①金牛產(chǎn)品：產(chǎn)品D、E。這兩種產(chǎn)品市場增長率不高，但是相對市場占有率較高；

②明星產(chǎn)品：產(chǎn)品A、F。這兩種產(chǎn)品處于高速增長期，而且相對市場占有率較高；

③問、號產(chǎn)品：產(chǎn)品c。這個產(chǎn)品有較高的市場增長率，但是相對市場占有率很低；

④瘦狗產(chǎn)品：產(chǎn)品8。對于甲公司來說，產(chǎn)品B是一個市場占有率很低，市場增長率也很低的產(chǎn)品。

(2)結(jié)合產(chǎn)品的生命周期來看，企業(yè)最理想的狀態(tài)是沒有瘦狗類產(chǎn)品，金牛類產(chǎn)品、明星類產(chǎn)品占絕大多數(shù)，同時(shí)還應(yīng)該有相當(dāng)數(shù)量的問號類產(chǎn)品。

對于甲公司來說，應(yīng)做好如下產(chǎn)品規(guī)劃：

①對于產(chǎn)品B，進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析，在虧損之前將其淘汰；

②提高產(chǎn)品c的市場占有率，將其從問號產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品；

③對于產(chǎn)品A和產(chǎn)品F，必須再次投入更多資金以維持現(xiàn)有地位，提高市場占有率，爭取最大的市場份額；

④甲公司的問號產(chǎn)品有點(diǎn)少，無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展，必須盡快地研發(fā)新產(chǎn)品上市．使產(chǎn)品的更新?lián)Q代可以更加及時(shí)。

54.[解析]（1）

提示：表中的可持續(xù)增長率是按照“收益留存率×期初權(quán)益凈利率”計(jì)算的。

從上述計(jì)算可以看出，四家子公司中，餐館處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第一象限；食品處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第二象限；飲料處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限；運(yùn)輸處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限。

（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣上看，最有可能出售的子公司是運(yùn)輸公司，轉(zhuǎn)而進(jìn)一步投資的子公司是餐館公司。55.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。

56.(1)根據(jù)上述信息，強(qiáng)盛公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：①市場風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用美元進(jìn)行采購而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)。②運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。公司在國內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝存在的安全問題，可能損害公司聲譽(yù)，影響其產(chǎn)品的銷售。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉甩賣，大規(guī)模關(guān)店。③戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2008年，借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動熱情，通過一系列的商業(yè)贊助和營銷，實(shí)現(xiàn)高速增長，店鋪數(shù)量激增至1500家，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。一般情況下，對戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對能夠通過保險(xiǎn)、期貨、對沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒ā?2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》，強(qiáng)盛公司營銷團(tuán)隊(duì)所需關(guān)注的組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下?！笆〖墵I銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級的營銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級的營銷計(jì)劃，他們可以對省市級的營銷職能部門提出工作要求，卻對具體實(shí)施解決方案的省市級的營銷職能部門沒有直接的管理權(quán)”“華北區(qū)域新任營銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個月就對H省省級營銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對H省的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見。王強(qiáng)對此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對具體情況并不了解”“當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生”因此，強(qiáng)盛公司需要從設(shè)計(jì)與運(yùn)行兩個方面對組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。

57.內(nèi)部控制評價(jià)程序一般包括：制定評價(jià)控制方案、組成評價(jià)工作組、實(shí)施評價(jià)工作與測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價(jià)結(jié)果及編報(bào)評價(jià)報(bào)告等環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制評價(jià)程序一般包括：制定評價(jià)控制方案、組成評價(jià)工作組、實(shí)施評價(jià)工作與測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價(jià)結(jié)果及編報(bào)評價(jià)報(bào)告等環(huán)節(jié)。

58.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)：

①確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；

②確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；

③確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；

④確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；

⑤確保企業(yè)建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。59.縱向一體化戰(zhàn)略分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。

前向一體化戰(zhàn)略的適用條件有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。

后向一體化戰(zhàn)略的適用條件有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；

（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

（5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

（6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

60.在處理變革管理的阻力時(shí)管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí)可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚暫時(shí)無法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放采取合理的變革管理方式例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵沖突領(lǐng)域?qū)υ?。第二、對于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求應(yīng)采取合理的變革管理方式例如開展員工培訓(xùn)引入新的工作方法鼓勵個人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三、對于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價(jià)的影響更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎勵和激勵機(jī)制鼓勵員工參與等等。在處理變革管理的阻力時(shí),管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂,應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題,在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí),可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏,以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚,暫時(shí)無法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放,采取合理的變革管理方式,例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵沖突領(lǐng)域?qū)υ?。第二、對于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求,應(yīng)采取合理的變革管理方式,例如開展員工培訓(xùn),引入新的工作方法,鼓勵個人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新,也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三、對于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價(jià)的影響,更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式,例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎勵和激勵機(jī)制鼓勵員工參與等等。

61.(1)從市場情況角度分析，雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可?！皩⒆陨懋a(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手……這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，‘雙匯王中王’一躍成為當(dāng)時(shí)中國高檔火腿腸的代名詞”。②顧客的需求是多樣化的?！跋M(fèi)者對含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦……對高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品”。③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)?！巴瞥鲭p匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當(dāng)時(shí)的‘雙匯王中王’產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的‘獅子王’為吉祥物，隨后還請來消費(fèi)者喜愛的喜劇明星做廣告”。(2)雙匯集團(tuán)并購史密斯菲爾德公司的主要動機(jī)：①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)?！笆访芩狗茽柕鹿緭碛型暾漠a(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務(wù)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達(dá)1600萬頭，每日生豬屠宰量約11萬頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進(jìn)的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過程的全環(huán)保技術(shù)以及先進(jìn)的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性”“通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團(tuán)一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進(jìn)中國，獲取較高利潤”。②獲得協(xié)同效應(yīng)?！?011年的‘瘦肉精’事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽(yù)危機(jī)，‘瘦肉精’事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無法得到100％的保障”“史密斯菲爾德公司擁有先進(jìn)的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過程的全環(huán)保技術(shù)以及先進(jìn)的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性”“雙匯集團(tuán)一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進(jìn)中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進(jìn)食品安全技術(shù)，彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時(shí)力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者”。③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。“史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國國內(nèi)銷售，同時(shí)在國際市場也有部分市場份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)”“利用史密斯菲爾德公司的先進(jìn)食品安全技術(shù)，彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時(shí)力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團(tuán)還可以減少國際市場上的競爭壓力”。(3)①雙匯集團(tuán)研發(fā)的類型包括產(chǎn)品研究和流程研究。a．產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。“圍繞低溫產(chǎn)品，改