廣東省潮州市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測(cè)試題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.下列不屬于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是（）

A.持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新B.購(gòu)買(mǎi)的新技術(shù)C.自有的自然資源D.獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式

2.以下關(guān)于遠(yuǎn)期合同和期貨合同的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是（）。

A.與遠(yuǎn)期合同相比，期貨合同一般情況下都是標(biāo)準(zhǔn)化的

B.遠(yuǎn)期合同不在規(guī)范的交易所內(nèi)交易，具有較大的靈活性

C.遠(yuǎn)期合同因?yàn)槭艿降南拗戚^少，因此流動(dòng)性較期貨合同好

D.大多數(shù)期貨合同是抵消結(jié)算，少數(shù)是交付結(jié)算

3.甲企業(yè)是一家生產(chǎn)型企業(yè)，為進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，該企業(yè)對(duì)采購(gòu)審批制度進(jìn)行了調(diào)查分析。調(diào)查過(guò)程中，將采購(gòu)審批的每一個(gè)步驟確定為一個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中標(biāo)示出各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，從而進(jìn)行定性分析。該企業(yè)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法屬于（）

A.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法B.流程圖分析法C.敏感性分析法D.事件樹(shù)分析法

4.下列不屬于《基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合的目標(biāo)的是（）。

A.合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)B.降低企業(yè)的融資成本C.資產(chǎn)安全D.提高經(jīng)營(yíng)效率和效果

5.某公司以－套核材料設(shè)備進(jìn)行A產(chǎn)品的生產(chǎn)，2010年該設(shè)備使用壽命到期，在對(duì)該設(shè)備處理過(guò)程中，產(chǎn)生了核廢棄物，影響了附近居民的健康，則由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。

A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C.操作風(fēng)險(xiǎn)D.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

6.下列說(shuō)法正確的是（）。

A.采取重組方案的企業(yè)可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司

B.采取重組方案的企業(yè)一定是發(fā)展穩(wěn)健的公司

C.采取重組方案的企業(yè)一定是處于財(cái)務(wù)困難的公司

D.采取重組方案一定可以防止企業(yè)倒閉

7.為了控制風(fēng)險(xiǎn)，有必要設(shè)立一個(gè)完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要該信息的所有人員提供。以下選項(xiàng)中，不屬于信息和溝通的是()。

A.最高層將與控制有關(guān)的事宜的重要性及個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛳录?jí)傳達(dá)

B.向上級(jí)匯報(bào)重要信息的渠道

C.平級(jí)間相互溝通的渠道

D.與外部利益相關(guān)者保持有效溝通

8.某公司是中國(guó)南方一家小型制筆企業(yè)，主要為美國(guó)一家公司生產(chǎn)的筆頭和墨水安裝成型，每支筆毛利為8分錢(qián)，由于該項(xiàng)T作屬于手工操作，加之工人的工藝水平和責(zé)任心無(wú)法達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致殘次品率居高不下，給公司帶來(lái)較大損失。以下改進(jìn)措施不能采用的是()。

A.設(shè)立流程、程序和政策B.對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理C.建立報(bào)告系統(tǒng)D.在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)

9.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)B.風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

10.如果企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余階段，則下列有關(guān)選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說(shuō)法正確的是()。

A.首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

C.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，則應(yīng)該選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失

D.如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，則應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金

11.甲企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)決定在原有家電業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，于是決定通過(guò)收購(gòu)重組等行為迅速擴(kuò)張，以期在房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展。根據(jù)以上信息可以判斷甲企業(yè)決定進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)的決策屬于（）。

A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.職能部門(mén)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略D.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

12.棕櫚油在國(guó)內(nèi)完全是依賴(lài)進(jìn)口的植物油品種。2010年10月10日，國(guó)內(nèi)某棕櫚油貿(mào)易商，1728223元/噸的進(jìn)口成本價(jià)與馬來(lái)西亞供貨商簽訂了1萬(wàn)噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運(yùn)輸再到國(guó)內(nèi)港口的時(shí)間預(yù)計(jì)還要35天左右。于是，該貿(mào)易商于10月10日在國(guó)內(nèi)棕櫚油期貨市場(chǎng)賣(mài)出12月棕櫚油合約1000手進(jìn)行保值，成交均價(jià)為8290元／噸。到11月15日，進(jìn)口棕櫚油到港卸貨完畢，該貿(mào)易商賣(mài)出10000噸棕櫚油現(xiàn)貨，價(jià)格為7950元/噸；同時(shí)在期貨市場(chǎng)上買(mǎi)入1000手12月棕櫚油合約進(jìn)行平倉(cāng)，成交均價(jià)為7900元/噸。該貿(mào)易商采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是()。A.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)保留

13.轉(zhuǎn)基因食品(GeneticallyModifiedFoods.GMF)是利用現(xiàn)代分子生物技術(shù)，將某些生物的基因轉(zhuǎn)移到其他物種中去，改造生物的遺傳物質(zhì)，使其在形狀、營(yíng)養(yǎng)品質(zhì)、消費(fèi)品質(zhì)等方面向人們所需要的目標(biāo)轉(zhuǎn)變。以轉(zhuǎn)基因生物為直接食品或?yàn)樵霞庸どa(chǎn)的食品就是“轉(zhuǎn)基因食品”。美國(guó)政府對(duì)轉(zhuǎn)基因食品的政策比較寬松，而歐盟的管制則非常嚴(yán)格。甲公司為國(guó)內(nèi)上市的農(nóng)產(chǎn)品公司。甲公司正在研究在美國(guó)或歐盟國(guó)家直接投資生產(chǎn)轉(zhuǎn)基因食品。美國(guó)和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

14.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需求增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)占有率低，說(shuō)明該經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處于（）。

A.明星區(qū)B.現(xiàn)金牛區(qū)C.瘦狗區(qū)D.問(wèn)題區(qū)

15.下列不屬于內(nèi)部化理論假設(shè)前提的是（）。

A.企業(yè)在不完全市場(chǎng)中追求利潤(rùn)最大化

B.中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)

C.最終產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)

D.跨國(guó)公司是市場(chǎng)內(nèi)部化過(guò)程超越國(guó)界的產(chǎn)物

16.下列關(guān)于采購(gòu)業(yè)務(wù)控制的說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）

A.采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一是導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐

B.所有采購(gòu)業(yè)務(wù)都不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程

C.在大額購(gòu)買(mǎi)時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用招標(biāo)方式以確定采購(gòu)價(jià)格

D.付款時(shí)對(duì)于內(nèi)容相符的發(fā)票加蓋印章證明

17.

第

6

題

內(nèi)部發(fā)展，也稱(chēng)內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。但是，由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括（）和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

18.甲企業(yè)是國(guó)內(nèi)大型乳制品企業(yè)。受三聚氰胺事件影響，國(guó)內(nèi)奶制品市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，為了保證企業(yè)的進(jìn)－步發(fā)展，該企業(yè)需要重新制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，那么，該企業(yè)需要做的第－步工作是（）。

A.戰(zhàn)略分析B.戰(zhàn)略選擇C.戰(zhàn)略實(shí)施D.戰(zhàn)略控制

19.甲企業(yè)是專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)空調(diào)的家電企業(yè)。近期準(zhǔn)備新建多條產(chǎn)品線(xiàn)，并且會(huì)通過(guò)－系列收購(gòu)不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線(xiàn)，通過(guò)上述信息判斷，該企業(yè)應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型為（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

20.在了解內(nèi)部環(huán)境時(shí)，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動(dòng)化成分C.公司董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認(rèn)識(shí)D.會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

21.

第

16

題

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的最后一步是（）。

22.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)

B.風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀(guān)性，又具有主觀(guān)性

D.風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存

23.一般而言，實(shí)務(wù)中的股利政策()幾類(lèi)。A.A.固定股利政策、流動(dòng)股利政策

B.固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策

C.零股利政策、剩余股利政策

D.固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策

24.新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源適合于本國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)的全球化程度高的情況下，本土企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略定位是（）

A.利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)B.通過(guò)全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻C.通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)D.將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)

25.甲公司通過(guò)其在中國(guó)的20家店鋪銷(xiāo)售多種高質(zhì)量的西裝和皮鞋。每家店鋪均采用電子系統(tǒng)記錄庫(kù)存，所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由總部集中訂購(gòu)，訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商。根據(jù)以上信息可以判斷該公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)B.操作風(fēng)險(xiǎn)C.聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)D.投資風(fēng)險(xiǎn)

26.下列不適合在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是（）。

A.頭腦風(fēng)暴法B.德?tīng)柗品–.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D.決策樹(shù)法

27.下列選項(xiàng)中，最適合一家服裝生產(chǎn)企業(yè)作為使命表述的是（）。

A.瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)，齊頭奮進(jìn)B.不斷創(chuàng)新，勇于挑戰(zhàn)自我C.讓人民的生活更加豐富多彩D.讓企業(yè)成為員工的家

28.在長(zhǎng)期資金的籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最高的是（）。

A.優(yōu)先股

B.普通股

C.留存收益

D.債券

29.甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣(mài)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實(shí)體門(mén)店，近兩年，隨著更多消費(fèi)者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開(kāi)始利用碎片化時(shí)間在手機(jī)等移動(dòng)設(shè)備上進(jìn)行購(gòu)物，甲公司也抓住這一消費(fèi)行為的變化，啟動(dòng)了對(duì)全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)骨干組成項(xiàng)目小組對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目小組在評(píng)估時(shí)主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)目前和未來(lái)可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)估時(shí)主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是()。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.盈利性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可接受性標(biāo)準(zhǔn)

30.某企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)廣告宣傳，擴(kuò)大了其產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率，這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

二、多選題(20題)31.甲公司的董事會(huì)由主席李明(同時(shí)兼任公司CEO)及4名執(zhí)行董事和1名獨(dú)立董事構(gòu)成。公司還另外設(shè)立了獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)。內(nèi)審部門(mén)每月向財(cái)務(wù)經(jīng)理作書(shū)面匯報(bào)。根據(jù)上述事實(shí)判斷，該公司在企業(yè)治理方面的缺陷有（）。

A.公司設(shè)置了獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)

B.內(nèi)審部門(mén)向會(huì)計(jì)部門(mén)主管提供報(bào)告

C.董事會(huì)主席與首席執(zhí)行官(CEO)由同一人擔(dān)任

D.董事會(huì)獨(dú)立董事的人數(shù)沒(méi)超過(guò)執(zhí)行董事的人數(shù)

32.下列屬于宏觀(guān)政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.某國(guó)近年來(lái)發(fā)生的街頭抗議暴動(dòng)事件對(duì)其觀(guān)光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失

B.政府強(qiáng)占企業(yè)資產(chǎn)而不予賠償

C.本國(guó)內(nèi)的特殊企業(yè)征稅

D.設(shè)立新的監(jiān)管機(jī)構(gòu)

33.特斯拉是國(guó)際領(lǐng)先的電動(dòng)汽車(chē)研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)。特斯拉非常注重中國(guó)市場(chǎng)，并于2019年成功在中國(guó)上海建立了生產(chǎn)基地。但是隨著國(guó)內(nèi)車(chē)企的長(zhǎng)足發(fā)展，上汽、北汽都已經(jīng)開(kāi)始布局電動(dòng)汽車(chē)業(yè)務(wù)；比亞迪、別克等車(chē)企都已經(jīng)開(kāi)始量產(chǎn)高端電動(dòng)汽車(chē)；在國(guó)際上，豐田等老牌車(chē)企的油電混動(dòng)型汽車(chē)也已經(jīng)量產(chǎn)。從波特五種競(jìng)爭(zhēng)力的角度分析，特斯拉面臨的威脅有()。

A.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力B.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅C.替代品的替代威脅D.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

34.企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求，下列屬于不相容職務(wù)的有()。

A.可行性研究與決策審批B.決策審批與執(zhí)行C.執(zhí)行與監(jiān)督檢查D.采購(gòu)申請(qǐng)與采購(gòu)執(zhí)行

35.百花服裝是一家生產(chǎn)設(shè)計(jì)服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中制訂營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃時(shí)，進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，該企業(yè)結(jié)合自身的情況，主要研究了如下方面：細(xì)分市場(chǎng)的大小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性，是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資源?？梢钥闯?，該企業(yè)主要考慮的因素包括()。

A.適應(yīng)性B.穩(wěn)定性C.足量性D.可衡量性

36.下列關(guān)于業(yè)務(wù)外包的說(shuō)法中，正確的有()。

A.企業(yè)及相關(guān)人員在選擇承包方的過(guò)程中，不得收受賄賂、回扣或者索取其他好處

B.總會(huì)計(jì)師和分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決策

C.重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批

D.對(duì)于重大業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注承包方的履約能力，建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制

37.下列關(guān)于公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的表述中，正確的有()。A.提高股利增長(zhǎng)率B.獲得滿(mǎn)意的投資回報(bào)率C.提高公司在客戶(hù)中的聲譽(yù)D.獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

38.甲公司是在上海證券交易所上市的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。甲公司50%以上的鐵礦石從澳大利亞必和必拓公司進(jìn)口。甲公司的長(zhǎng)期債務(wù)中，長(zhǎng)期銀行借款占70%。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司在日常經(jīng)營(yíng)中面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.利率風(fēng)險(xiǎn)

B.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

C.商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

D.股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

39.根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第ll號(hào)——工程項(xiàng)目》，下列各項(xiàng)中，屬于需要分離的不相容職務(wù)有()。

A.概預(yù)算編制與審核B.項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付C.可行性研究與業(yè)務(wù)執(zhí)行D.竣工決算與審計(jì)

40.審計(jì)委員會(huì)在企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和實(shí)施中承擔(dān)的職責(zé)包括（）。

A.審核企業(yè)內(nèi)部控制及其實(shí)施情況，并向董事會(huì)作出報(bào)告

B.指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的工作

C.審核企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告及有關(guān)信息披露內(nèi)容

D.負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)的溝通協(xié)調(diào)

41.

第

30

題

下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)面臨的外部威脅的是（）。

42.國(guó)內(nèi)一家手機(jī)生產(chǎn)商將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至生產(chǎn)電腦、數(shù)碼相機(jī)和電視等領(lǐng)域，下列選項(xiàng)屬于該公司采用的戰(zhàn)略蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)包括（）

A.產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)B.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)C.來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)D.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)

43.下列各項(xiàng)中，屬于能夠建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

44.下列關(guān)于專(zhuān)業(yè)自保公司的說(shuō)法中，不正確的有（）

A.幾乎所有的大跨國(guó)公司都有專(zhuān)業(yè)自保公司B.在保險(xiǎn)市場(chǎng)上開(kāi)展業(yè)務(wù)C.由被保險(xiǎn)人所有和控制D.只可承保其母公司的風(fēng)險(xiǎn)

45.乙企業(yè)的－組產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率比較高，但是市場(chǎng)增長(zhǎng)率比較低，那么適合采取的戰(zhàn)略有（）。

A.發(fā)展B.保持C.收割D.放棄

46.下列各項(xiàng)中，使用市場(chǎng)價(jià)值衡量方法，可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)股東價(jià)值可能失效的有（）。

A.市場(chǎng)受人操控B.股票市場(chǎng)出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C.股票價(jià)格瞬息萬(wàn)變D.公司沒(méi)有上市

47.公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。下列屬于營(yíng)利組織目標(biāo)的有（）。

A.為其所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值B.履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)C.提高社會(huì)福利D.促進(jìn)政治和社會(huì)變革

48.下列選項(xiàng)中，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的描述正確的有()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過(guò)程

B.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用

C.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證

D.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要由企業(yè)高管負(fù)責(zé)

49.

第

32

題

國(guó)際化行為模式主要可概括為（）。

50.根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，下列屬于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則的有()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀(guān)性原則D.適宜性原則

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.早在1994年，G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和已有的品牌地位，G公司在1995年投資1．5億元興建了年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)。雖然G公司的摩托車(chē)業(yè)務(wù)在1997年上半年取得了近10億元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但由于G公司摩托車(chē)主要消費(fèi)對(duì)象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了“禁摩令”，封閉了G公司的摩托車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)，2005年G公司不得不將摩托車(chē)業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后，G公司于1997年又斥資7．2億元收購(gòu)了國(guó)內(nèi)一家汽車(chē)廠(chǎng)，上馬中型卡車(chē)項(xiàng)目，成為首家非汽車(chē)企業(yè)入主汽車(chē)行業(yè)的企業(yè)。但是，G公司在汽車(chē)制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒(méi)有對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析，其生產(chǎn)的車(chē)型與市場(chǎng)需求脫節(jié)，企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。最終，中型卡車(chē)業(yè)務(wù)也以出售的結(jié)局收?qǐng)觥?009年G公司宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而，之后不久政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀(guān)調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產(chǎn)銷(xiāo)售面積大降。而作為一個(gè)沒(méi)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)“新手”，要想在宏觀(guān)政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無(wú)疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬(wàn)元。在國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下，G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求：簡(jiǎn)要分析G公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

52.試簡(jiǎn)要說(shuō)明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。

53.美國(guó)F汽車(chē)公司在經(jīng)歷了20世紀(jì)末21世紀(jì)初的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，近年來(lái)連續(xù)虧損。2005年F公司凈虧損147億美元，亟須現(xiàn)金流以渡過(guò)美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的危機(jī)。而其他兩家汽車(chē)公司在這場(chǎng)危機(jī)中，最終步入了破產(chǎn)保護(hù)程序。2006年F公司進(jìn)行了戰(zhàn)略變革，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專(zhuān)注于北美市場(chǎng)，專(zhuān)注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變F公司全球市場(chǎng)的過(guò)于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng)，此即為“大F”戰(zhàn)略。此后F公司從2007年開(kāi)始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌，最后2009年完成“大F”計(jì)劃。

簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的含義

54.魯藝有限責(zé)任公司是一家成立時(shí)間較長(zhǎng)的大型建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開(kāi)拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過(guò)分析后，擬進(jìn)入的國(guó)家政局不穩(wěn)，并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府的所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外，外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利地承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng)，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。

根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車(chē)，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó)，但公司認(rèn)為幾年工程下來(lái)，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。

要求：請(qǐng)根據(jù)上述材料，指出魯藝公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。

55.乙公司是一家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó)同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類(lèi)乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場(chǎng)上銷(xiāo)售。

乙公司在英國(guó)總部聘用了400余名營(yíng)銷(xiāo)人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷(xiāo)商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠(chǎng)房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來(lái)，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20%。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型。

(2)簡(jiǎn)要分析乙公司在成人奶粉市場(chǎng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)乙公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡(jiǎn)要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

56.多美公司是一家區(qū)域型飲品企業(yè)，公司成立8年以來(lái)銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢，旗下的產(chǎn)品始終難以走出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。由于當(dāng)前階段飲料產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重，同行業(yè)之間主要以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主。對(duì)此公司管理層認(rèn)為只有找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，重新樹(shù)立品牌，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。公司選取了行業(yè)內(nèi)幾家具有代表性的大型企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)研和分析，有關(guān)情況如下：怡樂(lè)、百佳是知名的國(guó)際飲料生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大、研發(fā)能力強(qiáng)，擁有上百種飲料品牌，涵蓋了汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類(lèi)飲品、果汁、茶和咖啡等產(chǎn)品類(lèi)型。兩家行業(yè)巨頭產(chǎn)品所占市場(chǎng)總份額非常高，主要采用的是低成本終端市場(chǎng)大量鋪貨的戰(zhàn)略。高力公司將產(chǎn)品鎖定在功能性飲料這一細(xì)分市場(chǎng)上，其產(chǎn)品暢銷(xiāo)全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，憑借著強(qiáng)勁的實(shí)力和信譽(yù)，成為享譽(yù)國(guó)際的功能飲料品牌。與之經(jīng)營(yíng)模式類(lèi)似的企業(yè)還有清露、悅欣等品牌，他們均在各自的細(xì)分市場(chǎng)擔(dān)當(dāng)頭部品牌的角色。還有一批遍布各個(gè)省市的地方品牌企業(yè)，與多美公司類(lèi)似，其品牌影響力比較有限，主要是通過(guò)單一的經(jīng)典產(chǎn)品系列，加上“價(jià)格親民”，由此才能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟。雖然這類(lèi)企業(yè)近幾年都在試圖進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但受限于品牌知名度，市場(chǎng)擴(kuò)張效果不佳。通過(guò)分析可以看出，低成本、價(jià)格戰(zhàn)”是主要的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段。另外，整個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，市場(chǎng)飽和度很高。如果想要在現(xiàn)有的飲品市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模，都會(huì)遇到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗。對(duì)于處在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)來(lái)說(shuō)，“降本增效”是需要采取的主要戰(zhàn)略路徑。作為區(qū)域飲品，如果與行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)難度很大，固定資產(chǎn)的高投入和優(yōu)質(zhì)的分銷(xiāo)渠道是很難逾越的發(fā)展障礙。結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)有的放矢才能找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)，走上適合自身的發(fā)展道路。多美公司決定避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的碳酸飲料、果汁產(chǎn)品等市場(chǎng)，獨(dú)辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)“防上火”的涼茶品牌，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上這種類(lèi)型的飲品幾乎沒(méi)有大企業(yè)銷(xiāo)售。公司從戰(zhàn)略定位入手，將原來(lái)帶有藥用屬性的“藥茶”重新定位為“飲料”，明確其產(chǎn)品是一種涼茶飲料，改變了其產(chǎn)品類(lèi)別。同時(shí)避免過(guò)時(shí)、傳統(tǒng)的老字號(hào)形象，在品牌塑造方面注入了時(shí)尚的元素，與時(shí)下一些火爆的綜藝節(jié)目進(jìn)行合作，在廣告宣傳中以健康、潮流的形象出現(xiàn)，吸引了大批的年輕消費(fèi)群體，成功將一個(gè)區(qū)域涼茶推廣為全國(guó)知名品牌。要求：(1)簡(jiǎn)要分析多美公司所在飲料行業(yè)的產(chǎn)品生命周期階段，并列出相關(guān)特征。(2)運(yùn)用“產(chǎn)品多元化程度”和“品牌知名度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”三個(gè)檔次，將案例中提及的飲料生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。(3)根據(jù)戰(zhàn)略群組分析的作用，分析多美公司在飲料行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的依據(jù)。

57.運(yùn)用“專(zhuān)業(yè)化程度”和“地理分布程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，按照“專(zhuān)業(yè)化程度”分“高”、“低”兩個(gè)檔次，“地理分布程度”分“高”、“中”、“低”3個(gè)擋次，將案例中所提及的國(guó)內(nèi)天然氣企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分58.判斷FT集團(tuán)組織變革后組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析此組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的優(yōu)缺點(diǎn)。

59.簡(jiǎn)要分析甲公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型

60.簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類(lèi)型及其具體內(nèi)容。

四、綜合題(3題)61.摩托羅拉在中國(guó)的市場(chǎng)占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開(kāi)創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來(lái)，發(fā)明過(guò)車(chē)載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話(huà))以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開(kāi)創(chuàng)了汽車(chē)電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過(guò)排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過(guò)，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒(méi)有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴(lài)V3一個(gè)機(jī)型。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場(chǎng)老大的希望。然而，摩托羅拉過(guò)分陶醉于V3帶來(lái)的市場(chǎng)成功。賽迪顧問(wèn)研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷(xiāo)2—3年，而過(guò)了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專(zhuān)業(yè)拍照、娛樂(lè)等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見(jiàn)。在中國(guó)市場(chǎng)，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠(chǎng)商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀(guān)方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開(kāi)始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣(mài)場(chǎng)那些列出來(lái)的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無(wú)論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤(pán)設(shè)計(jì)。V3的鍵盤(pán)設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無(wú)數(shù)次拿出來(lái)用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺(jué)疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶(hù)。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門(mén)真正傾聽(tīng)，研發(fā)部門(mén)更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購(gòu)成本一直降不下來(lái)，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來(lái)生產(chǎn)、采購(gòu)、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營(yíng)好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說(shuō)：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶(hù)的需求越來(lái)越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類(lèi)型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類(lèi)型；

(3)簡(jiǎn)述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類(lèi)型及其形成原因。

62.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華瑞集團(tuán)”)為國(guó)有控股公司，其前身為華虹電視機(jī)廠(chǎng)和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所，2001年改制后，華虹電視機(jī)廠(chǎng)和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司，下轄海興科技股份有限公司，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個(gè)研發(fā)單位。2006年，經(jīng)證監(jiān)會(huì)發(fā)審委審批，宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來(lái)一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向，主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè)，并以此為依托，陸續(xù)開(kāi)發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目。但近年來(lái)，由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)激烈，且缺乏專(zhuān)有的分銷(xiāo)渠道，利潤(rùn)在不斷的下降。為此，華瑞集團(tuán)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，開(kāi)始積極向海外市場(chǎng)尋求發(fā)展，并向不同行業(yè)進(jìn)軍，以期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，華瑞集團(tuán)籌巨資收購(gòu)了德國(guó)第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國(guó)最大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并且在東歐地區(qū)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也是獨(dú)占鰲頭，其無(wú)孔不入的分銷(xiāo)策略一直是歐洲MBA教科書(shū)的經(jīng)典案例。對(duì)于這次收購(gòu)，《萊茵河報(bào)》稱(chēng)之為“中國(guó)的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購(gòu)之后，華瑞利用萊斯特的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，積極開(kāi)拓德國(guó)以及東歐的市場(chǎng)，由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價(jià)格相對(duì)低廉，因此初期比較順利地打開(kāi)了市場(chǎng)。但隨后不久遇到了新的問(wèn)題，即由于產(chǎn)品的類(lèi)型相對(duì)單一，技術(shù)性能上不夠先進(jìn)，不符合歐洲中產(chǎn)階級(jí)家庭的需求，因此銷(xiāo)售也開(kāi)始遇到了阻礙。2010年，華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作，力求率先實(shí)現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時(shí)，亞洲的日本、韓國(guó)以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚，且國(guó)內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺，華瑞集團(tuán)在這次競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅(jiān)定，堅(jiān)持加大研發(fā)的投入力度，力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時(shí)候，華瑞集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出，目前海外銷(xiāo)售額已經(jīng)接近了1．6億歐元，但收款周期偏長(zhǎng)，平均收款期為3—6個(gè)月，而且壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，部分地方政府開(kāi)始出臺(tái)一些限匯令，使得收款期再度延長(zhǎng)。由于海外銷(xiāo)售均為歐元計(jì)價(jià)，面臨著較大的外匯風(fēng)險(xiǎn)。目前，宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬(wàn)的歐元收款預(yù)計(jì)將在4個(gè)月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險(xiǎn)，因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。此外，萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款，同時(shí)宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長(zhǎng)期的歐元借款。但萊斯特公司提出，希望能以可變利率借人歐元貸款，而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的估測(cè)，萊斯特公司憑借較高的信用評(píng)級(jí)能夠按照2．8％的固定利率或SIBOR+0．20A的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評(píng)級(jí)較低，需按照3．6％的固定利率或SIBOR+0．4％的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換，宏遠(yuǎn)公司可按照2．9％的固定利率向萊斯特公司支付利息，萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年，華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出，目前我國(guó)的廣告增長(zhǎng)速度在世界依然名列前茅，但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少，其原因固然有觀(guān)念的阻礙，但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對(duì)落后，或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證，或者產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高，使得各寫(xiě)字樓不愿意引入LED電子大屏幕來(lái)做戶(hù)外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為，這是一個(gè)可供發(fā)展的好機(jī)會(huì)，雖然還缺乏經(jīng)驗(yàn)，但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)及研發(fā)能力，并積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)來(lái)轉(zhuǎn)向LED

電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月，按照華瑞集團(tuán)的要求，宏遠(yuǎn)公司和美國(guó)ABSN公司共同投資，設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司，由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投人資金和廠(chǎng)房，ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備，共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求：(1)簡(jiǎn)述一體化戰(zhàn)略以及其基本類(lèi)型，并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購(gòu)萊斯特公司屬于何種類(lèi)型；(2)簡(jiǎn)述國(guó)際化的動(dòng)因，并根據(jù)資料分析作為發(fā)展中的國(guó)家的華瑞集團(tuán)收購(gòu)萊斯特公司來(lái)進(jìn)入歐洲市場(chǎng)主要屬于何種動(dòng)因；(3)簡(jiǎn)述在戰(zhàn)略實(shí)施中的研發(fā)方法的基本類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析華瑞公司投入巨資研發(fā)3D視頻產(chǎn)品屬于哪種類(lèi)型；(4)根據(jù)資料來(lái)分析計(jì)算，華瑞集團(tuán)如何合理安排萊斯特公司和宏遠(yuǎn)公司的外幣貸款；(5)請(qǐng)簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型，分析不同類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)情況，并判斷宏遠(yuǎn)公司投資設(shè)立華恩高科有限公司屬于哪種多元化的類(lèi)型。

63.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元。凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了10％，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實(shí)施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)的決定，經(jīng)過(guò)可行性分析和市場(chǎng)調(diào)研了解到，我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目，要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的802，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過(guò)接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無(wú)形資產(chǎn)投資占公司的51%，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損3000萬(wàn)人民幣，第二年虧損1600萬(wàn)元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門(mén)為銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會(huì)中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì)，其中中方擔(dān)任一把手的部門(mén)為人事、財(cái)務(wù)和制造。銷(xiāo)售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解，前期市場(chǎng)調(diào)查不力，以及中方人員過(guò)于盲從于外方，實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀，對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策，使得銷(xiāo)售量一直沖不上去。同時(shí)，部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見(jiàn)，認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的，還是國(guó)有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中，公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購(gòu)買(mǎi)外方股份。資料二：2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布《企企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。2008年6月，甲公司召開(kāi)董事會(huì)，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成A

公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則，抓緊擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案，其要點(diǎn)如下：(一)明確控制目標(biāo)，本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo)，是保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠：確保聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留審計(jì)意見(jiàn)。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴(yán)格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此，建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任；同時(shí)，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會(huì)計(jì)師兼任組長(zhǎng)，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支能力過(guò)硬的職工隊(duì)伍。(三)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密?chē)@設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實(shí)際情況，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?？紤]到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足，擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì)，重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。(四)嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí)，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)控制，將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績(jī)效考評(píng)的參考指標(biāo)。(五)加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn)，主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性，把開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計(jì)的關(guān)系，建議聘請(qǐng)與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢(xún)服務(wù)，并聘請(qǐng)?jiān)撌聞?wù)所開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)。要求：(1)簡(jiǎn)要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類(lèi)型(如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分)及原因；(2)針對(duì)甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析；(3)簡(jiǎn)要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；(4)簡(jiǎn)要分析甲公司進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類(lèi)型以及原因；(5)該公司采用合營(yíng)方式進(jìn)軍特種機(jī)床行業(yè)遭遇失敗，簡(jiǎn)要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細(xì)化，請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)化)，并指出該種方式的特征；(6)從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實(shí)施方案各要點(diǎn)中的不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

參考答案

1.B企業(yè)資源的類(lèi)型包括：有形資源（物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源）、無(wú)形資源（品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等）、人力資源。

選項(xiàng)ACD不合題意，持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新、獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式屬于無(wú)形資源，自有的自然資源屬于有形資源；

選項(xiàng)B符合題意，購(gòu)買(mǎi)的新技術(shù)不屬于企業(yè)自主研發(fā)獨(dú)有的技術(shù)；

綜上，本題應(yīng)選B。

2.C【答案】C

【解析】遠(yuǎn)期合同較期貨合同而言的確具有較大的靈活性，但是期貨合同在專(zhuān)門(mén)的期貨交易所內(nèi)進(jìn)行交易，流動(dòng)性較好。

3.B選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法適用于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)初步的定性分析，是根據(jù)企業(yè)實(shí)際繪制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖，與影響較小且發(fā)生的可能性較低的風(fēng)險(xiǎn)相比，具有重大影響且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險(xiǎn)更加亟待關(guān)注；

選項(xiàng)B符合題意，流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響；

選項(xiàng)C不符合題意，敏感性分析法適用于對(duì)項(xiàng)目不確定對(duì)結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析，是針對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時(shí)，計(jì)算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法；

選項(xiàng)D不符合題意，事件樹(shù)分析法是適用于對(duì)故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對(duì)多種可能后果的定性和定量分析，是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用，可以定性與定量地應(yīng)用。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.B【解析】本題考核我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》?！痘疽?guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合以下目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；提高經(jīng)營(yíng)效率和效果；促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

5.D【解析】本題考核自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)內(nèi)容。自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險(xiǎn)。該公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的設(shè)備產(chǎn)生了核廢棄物，其自身造成了自然環(huán)境破壞，影響了居民健康，因此產(chǎn)生了自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。

6.A【答案】A

【解析】采取重組方案的公司可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財(cái)務(wù)困難的公司。

7.C

8.C公司主要面臨操作風(fēng)險(xiǎn)的管理問(wèn)題，應(yīng)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的措施有：①設(shè)立流程、程序和政策；②防止錯(cuò)誤和欺詐；③在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；④對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理；⑤對(duì)技術(shù)和系統(tǒng)進(jìn)行管理；⑥合理確定外包安排。

9.D【答案】D

【解析】風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。

10.A解析：選項(xiàng)B是針對(duì)“增值型現(xiàn)金剩余”而言的；選項(xiàng)C是針對(duì)“減損型現(xiàn)金短缺”而言的；選項(xiàng)D是針對(duì)“增值型現(xiàn)金短缺”而言的。

11.A公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。

12.A風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷(xiāo)。在金融資產(chǎn)管理中，對(duì)沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值。本題中該貿(mào)易商就是利用了套期進(jìn)行保值的，所以采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

13.A【答案】A

【解析】PEST分析用于外部宏觀(guān)環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。美國(guó)和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策，屬于PEST分析中的政治和法律因素。

14.D【答案】D

【解析】問(wèn)題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的業(yè)務(wù)。

15.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部化理論建立在三個(gè)基本假設(shè)的基礎(chǔ)上：第一，企業(yè)在不完全市場(chǎng)中追求利潤(rùn)最大化；第二，中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)在組織內(nèi)部創(chuàng)造市場(chǎng)，以克服外部市場(chǎng)的缺陷；第三，跨國(guó)公司是市場(chǎng)內(nèi)部化過(guò)程超越國(guó)界的產(chǎn)物。

16.B企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程。選項(xiàng)B錯(cuò)誤。

17.A由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須富有創(chuàng)新精神。

18.A【解析】本題考核戰(zhàn)略管理過(guò)程。通常認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施的循環(huán)，戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的起點(diǎn)。因此該企業(yè)需要做的第－步工作就是進(jìn)行戰(zhàn)略分析。

19.B本題考核組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型。通過(guò)產(chǎn)品線(xiàn)的增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，原有的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將不再適用。在這－階段．具有多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每－個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)－個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。本題中華威公司原來(lái)產(chǎn)品線(xiàn)單－。隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)品線(xiàn)不斷增加，此時(shí)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)，所以，選項(xiàng)B是答案。

20.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對(duì)內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和措施。

21.B戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟為：(1)執(zhí)行策略檢查；(2)根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑；(3)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專(zhuān)門(mén)定量；(4)對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控；(5)獎(jiǎng)勵(lì)。

22.AA【解析】本題考核企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，理解這個(gè)定義需要把握以下幾個(gè)方面：(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；(2)風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果；(3)風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀(guān)性，又具有主觀(guān)性；風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。

23.D解析：一般而言，實(shí)務(wù)中的股利政策有四大類(lèi)：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。

24.C選項(xiàng)A不符合題意，屬于防御者的戰(zhàn)略定位；

選項(xiàng)B不符合題意，屬于抗衡者的戰(zhàn)略定位；

選項(xiàng)C符合題意，由于新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源適合于本國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)的全球化程度高，由此可見(jiàn)企業(yè)適合采用“躲閃者”戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位是通過(guò)轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；

選項(xiàng)D不符合題意，屬于擴(kuò)張者的戰(zhàn)略定位。

綜上，本題應(yīng)選C。

25.B技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)與公司所采用電子系統(tǒng)的技術(shù)有關(guān)，比如可能在傳輸過(guò)程中產(chǎn)生差錯(cuò)。一般說(shuō)來(lái)，操作風(fēng)險(xiǎn)包括員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴(lài)、外包等風(fēng)險(xiǎn).

26.D【答案】D

【解析】決策樹(shù)法是一種定量分析方法。

27.CC【解析】公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。所以，選項(xiàng)C正確。

28.D

29.A評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：(1)適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；(2)可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；(3)可行性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析上。因此，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)估時(shí)主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是可行性標(biāo)準(zhǔn)，選項(xiàng)A正確。

30.B【答案】B

【解析】市場(chǎng)滲透是通過(guò)充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其實(shí)施方法有：(1)擴(kuò)大市場(chǎng)份額；(2)開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)；(3)保持市場(chǎng)份額。該企業(yè)采取的是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的方法。

31.BCD從公司治理的角度來(lái)看，董事會(huì)獨(dú)立董事的人數(shù)應(yīng)超過(guò)執(zhí)行董事的人數(shù)；董事會(huì)主席與首席執(zhí)行官(CEO)不能由同一人擔(dān)任；內(nèi)審部門(mén)應(yīng)向董事會(huì)報(bào)告．而非向會(huì)計(jì)部門(mén)主管提供報(bào)告；公司應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)。

32.ABAB【解析】本題考核宏觀(guān)政治風(fēng)險(xiǎn)。宏觀(guān)政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)一國(guó)之內(nèi)的所有企業(yè)都有潛在影響。例如，某國(guó)近年來(lái)發(fā)生的街頭抗議暴動(dòng)事件對(duì)其觀(guān)光與進(jìn)出口相關(guān)產(chǎn)業(yè)等造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。政府強(qiáng)占企業(yè)資產(chǎn)而不予賠償也會(huì)產(chǎn)生宏觀(guān)政治風(fēng)險(xiǎn)。

33.BCD豐田等國(guó)際廠(chǎng)商的油電混動(dòng)型汽車(chē)為電動(dòng)汽車(chē)的替代品，因此，特斯拉面臨替代品的替代威脅；國(guó)內(nèi)北汽、上汽也已開(kāi)始布局電動(dòng)汽車(chē)業(yè)務(wù)，表現(xiàn)的是潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅；比亞迪、別克等車(chē)企生產(chǎn)的高端電動(dòng)汽車(chē)則表現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

34.ABC企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。采購(gòu)申請(qǐng)與采購(gòu)執(zhí)行不屬于不相容職務(wù)。

35.AC在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素很重要。(D可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團(tuán)能夠精確地識(shí)別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)。②可進(jìn)入性。銷(xiāo)售力量或促銷(xiāo)媒體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的。③適應(yīng)性。細(xì)分市場(chǎng)是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資源。④穩(wěn)定性。細(xì)分市場(chǎng)是否在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來(lái)對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)。⑤足量性。細(xì)分市場(chǎng)的大小是否足以在財(cái)務(wù)上具有可行性和獲利性。

36.ABCD四個(gè)選項(xiàng)都符合業(yè)務(wù)外包的相關(guān)要求，所以選項(xiàng)A、B、c、D均正確。

37.CD戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的在于為公司贏(yíng)得下列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶(hù)中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，等等。選項(xiàng)A和B屬于財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的指標(biāo)。

38.ACD市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)也稱(chēng)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，它指由于市價(jià)的變化而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要管理的主要市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)不屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

39.ABD企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，全面梳理各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付、竣工決算與審計(jì)等不相容職務(wù)相互分離，強(qiáng)化工程建設(shè)全過(guò)程的監(jiān)控，確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和資金安全。所以，選項(xiàng)A、B、D是正確的。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握工程項(xiàng)目的不相容職務(wù)。

40.ABCD【答案】ABCD

【解析】審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施尤其發(fā)揮著重要作用。審計(jì)委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)并代表董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，側(cè)重加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的監(jiān)督，同時(shí)通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)工作，提高內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的獨(dú)立性，在信息披露、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)之間建立起了一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)督和控制機(jī)制。

41.BCD威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。選項(xiàng)A是企業(yè)自身的內(nèi)部劣勢(shì)。

42.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，該公司采用的是多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，也可以避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)；

（2）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)；

（3）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)；

（4）來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；

（5）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

43.ABC【答案】ABC

【解析】一般來(lái)說(shuō)，能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

44.BD選項(xiàng)A不符合題意，專(zhuān)業(yè)自保公司又稱(chēng)專(zhuān)屬保險(xiǎn)公司，是非保險(xiǎn)公司的附屬機(jī)構(gòu)，為母公司提供保險(xiǎn)，并由其母公司籌集保險(xiǎn)費(fèi)，建立損失儲(chǔ)備金。幾乎所有的大跨國(guó)公司都有專(zhuān)業(yè)自保公司；

選項(xiàng)B、D符合題意，選項(xiàng)C不符合題意，專(zhuān)業(yè)自保公司的特點(diǎn)是:由被保險(xiǎn)人所有和控制，要承保其母公司的風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過(guò)租借的方式承保其他公司的保險(xiǎn)，不在保險(xiǎn)市場(chǎng)上開(kāi)展業(yè)務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選BD。

45.BC【解析】本題考核波士頓矩陣。相對(duì)市場(chǎng)占有率比較高，市場(chǎng)占有率比較低，屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品所用的戰(zhàn)略是保持或在處境不佳時(shí)收割。

46.ABCD【答案】ABCD

【解析】使用市場(chǎng)價(jià)值的衡量方法，股東價(jià)值衡量的關(guān)鍵問(wèn)題在于市場(chǎng)是否是理性的。選項(xiàng)A、B、C情形下，市場(chǎng)不夠理性；選項(xiàng)D情形下，缺乏一個(gè)相應(yīng)的衡量市場(chǎng)。

47.AB【答案】AB

【解析】以營(yíng)利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其次的目的是履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，以非營(yíng)利目的成立的組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革，而不是營(yíng)利。

48.ABCABC【解析】整體來(lái)說(shuō)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是：(1)一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過(guò)程；(2)受到企業(yè)各個(gè)層次人員的影響；(3)戰(zhàn)略制定時(shí)得到應(yīng)用；(4)適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合；(5)識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)；(6)能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會(huì)提供合理保證；(7)致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類(lèi)別相互重疊的目標(biāo)。

49.ABC國(guó)際化行為包括三種主要形式：國(guó)際成長(zhǎng)、跨國(guó)成長(zhǎng)和全球化成長(zhǎng)。

50.ABC根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀(guān)性原則。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則

51.①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?！癎公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域，使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷(xiāo)售渠道，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了‘禁摩令’，封閉了G公司的摩托車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)”“作為一個(gè)沒(méi)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)‘新手’，要想在宏觀(guān)政策收緊的情況下，從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無(wú)疑難度極大”。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?！霸谄?chē)制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員”。④對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?！皩?duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足，同時(shí)沒(méi)有對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析”。

52.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要包括：①形成進(jìn)人障礙；②增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)；②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；③市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。(1)GLSuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale，significantlyreducesthecostofprodlaction，whichprovidesasolidbasisforGLS’spricededlaction．GLSadoptslow—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Formofbarrierofentry②lncreasebargalnlngpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherlsks0fCOStleadershipstrategyinclude：①ClaangesintechnologymayremovealltheCOStcuttingexper’ieI]cesobtainedoverthepastperiod(suchasincreasescaleandtechologicalinnovation，etc.)②1"henewentrantsorindustryf01lowscanlearnthisatrelativelylowcostthroughcopyingorinvestnlentinhigh—techfacilities．③MarketdemandshiftsfromCOStfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

53.企業(yè)戰(zhàn)略變革的含義：企業(yè)戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，按照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則，組織、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容發(fā)生系統(tǒng)性、可持續(xù)性改變的過(guò)程。

54.（1）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。

（2）南美某國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)，因此，該公司放棄開(kāi)拓該國(guó)市場(chǎng)，采用的是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的應(yīng)對(duì)策略。

（3）承攬中東某國(guó)工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險(xiǎn)，其向中信保投保，采用的是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的應(yīng)對(duì)策略。

（4）該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的是風(fēng)險(xiǎn)降低的應(yīng)對(duì)策略。

（5）該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的是風(fēng)險(xiǎn)保留的應(yīng)對(duì)策略。

55.(1)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。第三、危機(jī)性變革。指的是企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。

根據(jù)案例材料可知，由于某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。而該公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20%，但尚未達(dá)到破產(chǎn)的境地。這意味著該公司已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)，因此判斷屬于反應(yīng)性變革。

(2)根據(jù)案例材料可知，在成人奶粉市場(chǎng)上，出現(xiàn)了某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢(shì)，從而導(dǎo)致該企業(yè)總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20%。針對(duì)這種情況，該公司可以采取的戰(zhàn)略如下：

第一，采用集中差異化的戰(zhàn)略，針對(duì)以瘦為美的消費(fèi)理念變化和崇尚多樣化口味的飲料等變化趨勢(shì)，研發(fā)出低脂、并具有獨(dú)特口味的奶制品，不斷改善自身的市場(chǎng)份額。

第二，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。由于乙公司生產(chǎn)總部的廠(chǎng)房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。各生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。所以該公司也可以同時(shí)采取措施降低成本，例如將廠(chǎng)房搬離市郊，設(shè)在離市場(chǎng)較近的地方;對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)及包裝模式進(jìn)行改造，采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)及包裝模式以改善效率，降低成本等。

(3)乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶(hù)的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠(chǎng)或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

針對(duì)該企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，該公司可以設(shè)置亞洲、美洲、歐洲和英國(guó)四個(gè)事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)亞洲、美洲、歐洲(英國(guó)之外的其他歐洲國(guó)家)和英國(guó)本土的相關(guān)事務(wù)。

56.(1)多美公司所在飲料行業(yè)處于產(chǎn)品生命周期中的成熟期。其呈現(xiàn)的相關(guān)特征如下：①競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?！巴袠I(yè)之間主要以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主”“‘低成本、價(jià)格戰(zhàn)’是主要的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段”。②成熟期雖然市場(chǎng)巨大，但是市場(chǎng)已經(jīng)基本飽和?！罢麄€(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售額達(dá)到前所未有的規(guī)模，市場(chǎng)飽和度很高。如果想要在現(xiàn)有的飲品市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模，都會(huì)遇到對(duì)手的頑強(qiáng)抵抗”。③產(chǎn)品差異不明顯?！爱?dāng)前階段飲料產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重”。④成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。“兩家行業(yè)巨頭……主要采用的是低成本終端市場(chǎng)大量鋪貨的戰(zhàn)略”“對(duì)于處在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)來(lái)說(shuō)，‘降本增效’是需要采取的主要戰(zhàn)略路徑”。(2)根據(jù)“產(chǎn)品多元化程度”和“品牌知名度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“中”、“低”三個(gè)檔次，可分為三個(gè)戰(zhàn)略群組。第一群組：產(chǎn)品多元化程度高、品牌知名度高，包括怡樂(lè)、百佳公司。第二群組：產(chǎn)品多元化程度低、品牌知名度高，包括高力、清露、悅欣公司。第三群組：產(chǎn)品多元化程度低、品牌知名度低，主要包括多美公司和各個(gè)省市的地方品牌企業(yè)。(3)戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)而言本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略的變化可能引起的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的影響。①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。④可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)?！芭c行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)難度很大，固定資產(chǎn)的高投入和優(yōu)質(zhì)的分銷(xiāo)渠道是很難逾越的發(fā)展障礙。結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)有的放矢才能找準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)，走上適合自身的發(fā)展道路”是基于對(duì)戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況、各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”、戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)的了解。“避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的碳酸飲料、果汁產(chǎn)品等市場(chǎng)，……，開(kāi)創(chuàng)‘防上火’的涼茶飲品市場(chǎng)。……，將原來(lái)帶有藥用屬性的‘藥茶’重新定位為‘飲料’，明確其產(chǎn)品是一種涼茶飲料，改變了其產(chǎn)品類(lèi)別?！?，在廣告宣傳中以健康、潮流的形象出現(xiàn)，吸引了大批的年輕消費(fèi)群體，成功將一個(gè)區(qū)域涼茶推廣為全國(guó)知名品牌”。以上是預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的表現(xiàn)，多美公司通過(guò)發(fā)現(xiàn)一片藍(lán)?！爱?dāng)時(shí)市場(chǎng)上這種類(lèi)型的飲品幾乎沒(méi)有大企業(yè)銷(xiāo)售”，從第三群組向第二群組移動(dòng)。57.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的另一個(gè)重要方面是要確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略諸方面的特征。波特用“戰(zhàn)略群組”的劃分來(lái)研究這些特征。一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。58.矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線(xiàn)以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源，是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的，這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。

59.甲公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型包括：外部風(fēng)險(xiǎn)：（1）產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：制鞋產(chǎn)業(yè)對(duì)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響制鞋產(chǎn)業(yè)，行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（2）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：包括匯率風(fēng)險(xiǎn)（公司產(chǎn)品60%出口，面料從意大利進(jìn)口）、原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)（制鞋原料從澳大利亞進(jìn)口，澳大利亞出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹）。超市拖欠貨款，澳大利亞供貨商供貨時(shí)常中斷屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的信用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：（1）操作風(fēng)險(xiǎn)：①公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)；②對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴(lài)。公司所在地區(qū)供電緊張，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。③員工招聘。受“用工荒”影響，無(wú)法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：公司存在資金問(wèn)題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

60.【答案】

戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織要運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過(guò)程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇的過(guò)程中，企業(yè)可以考慮以下四種類(lèi)型：

(1)防御型戰(zhàn)略組織。

防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)，來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關(guān)鍵。通過(guò)縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷(xiāo)售的整個(gè)過(guò)程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來(lái)。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做重大的改變。

(2)開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織。

開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開(kāi)拓型組織里，開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題是為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開(kāi)拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見(jiàn)，尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)是開(kāi)拓型組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)。開(kāi)拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類(lèi)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開(kāi)拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。在工程技術(shù)問(wèn)題上，該組織由于采用了多種技術(shù)，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。同樣，在行政管理上有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯(cuò)誤地使用組織的人力、物力和財(cái)力的問(wèn)題?？傊?，開(kāi)拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤(rùn)。(3)分析型戰(zhàn)略組織。

防御型組織與開(kāi)拓型組織分別處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個(gè)極端。分析型組織處于中間，可以說(shuō)是開(kāi)拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。

分析性組織在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，會(huì)保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。它的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變是通過(guò)模仿開(kāi)拓型組織已開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品或市場(chǎng)完成的。同時(shí)，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開(kāi)拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率。

由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的二重性，該組織必須建立一個(gè)雙重的技術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力，造成既無(wú)效能又無(wú)效率的危險(xiǎn)。

(4)反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

上述三種類(lèi)型的組織盡管各自的形式不同，但在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動(dòng)靈活的特點(diǎn)。從兩個(gè)極端來(lái)看，防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率，而開(kāi)拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機(jī)會(huì)。隨著時(shí)間的推移，這些組織對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)會(huì)形成一定的穩(wěn)定一致的模式。

反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時(shí)，采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制，所以它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決，隨后又會(huì)執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。

61.【答案】

(1)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；

⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的

產(chǎn)品。

采用該戰(zhàn)略的原因：

①充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；

②保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。

(2)企業(yè)文化類(lèi)型分為四類(lèi)，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于人員導(dǎo)向型。

(3)從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類(lèi)型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門(mén)結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：

矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜／動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問(wèn)題。這些問(wèn)題需要多種類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類(lèi)環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應(yīng)性進(jìn)行匹配，形成四種情形：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用；根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理；重新制定戰(zhàn)略。

摩托羅拉應(yīng)該選擇重新制定戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)