顧客數(shù)字化運行國內(nèi)消費市場的特性1、顧客變化快、商業(yè)變化快、技術應用普及快的特點，造成了原來的市場門檻減少，公司很容易被超越；因此公司也要不停調(diào)節(jié)戰(zhàn)略，應對快速變化的市場。

2、從商業(yè)模式角度看，現(xiàn)在是從“工業(yè)化”到“數(shù)字化“”轉型的歷史性階段，正在經(jīng)歷“百年未有之大變局”，從競爭模式、如何看顧客、如何看員工都發(fā)生了變化。工業(yè)化的商業(yè)邏輯是原則化生產(chǎn)提高效率以期獲得更大的市場，普通顧客只能獲得工廠生產(chǎn)的高度原則化的產(chǎn)品，員工定位為螺絲釘，體系建設以管控為主；數(shù)字化的商業(yè)邏輯是范疇經(jīng)濟，通過顧客數(shù)字化運行，能為大規(guī)模顧客提供個性化的產(chǎn)品和服務，員工定位是能為顧客提供“溫度”并發(fā)明價值的客戶經(jīng)理，體系建設以“賦能”為主。具體來說，互聯(lián)網(wǎng)平臺與傳統(tǒng)公司(快消零售餐飲）在商業(yè)模式上的差別，最根本的差別是數(shù)據(jù)的數(shù)量和數(shù)據(jù)的質(zhì)量，沒有差別的是業(yè)態(tài)。從數(shù)據(jù)的數(shù)量來說，以京東為例，能夠操控100萬自營SKU，互聯(lián)網(wǎng)平臺能夠上架海量SKU，不用糾結選擇哪款產(chǎn)品，具體哪款產(chǎn)品賣得好由顧客購置成果決定，因此對于互聯(lián)網(wǎng)平臺來說大數(shù)據(jù)很重要；快消、零售、餐飲行業(yè)做產(chǎn)品決策時，無論定位于是做單品牌還是多品牌，你不可能研發(fā)100萬個SKU，有的公司可能100種產(chǎn)品都嫌多，因此你選擇上哪個不上哪個產(chǎn)品就已經(jīng)做出了重大決策，可是你能確保你的選擇是市場需要的嗎？答案是不能。因此大數(shù)據(jù)對于非互聯(lián)網(wǎng)平臺的公司來說，臨時用處不大，非常精確的小數(shù)據(jù)更能夠支持公司做出對的決策，所謂對的決策就是不停的選擇不停的滿足了快速變化的市場（顧客）需求。從業(yè)態(tài)來說，7年前，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司認為只有做app才是互聯(lián)網(wǎng)公司，開個實體店太重，屬于傳統(tǒng)公司，如做餐飲，從選址裝修，到服務員到菜品再到庫存都是比較麻煩的事情；傳統(tǒng)公司認為如果互聯(lián)網(wǎng)公司來做實體餐飲，會有諸多坑?？偟膩砜矗蠹叶颊J為無可能。但是現(xiàn)在，阿里收購銀泰百貨，入駐大潤發(fā)，自建河馬，這還不重嗎？還是互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？因此，現(xiàn)在不能用傳統(tǒng)的“業(yè)態(tài)”來定義互聯(lián)網(wǎng)公司和非互聯(lián)網(wǎng)公司，事實上兩者的業(yè)態(tài)完全能夠互相融合。傳統(tǒng)的電商公司雖掌握了線上大數(shù)據(jù)，但是缺少顧客的線下行為數(shù)據(jù)（更精確的更有價值的數(shù)據(jù)），只有開實體店才干把閉環(huán)形成。同理，傳統(tǒng)的快銷品牌、餐飲、零售等，開門店就能接觸到顧客，但是之前極少有公司運用起來，缺少顧客運行體系，浪費了線下場景。傳統(tǒng)的商業(yè)模型有很大缺點，首先看快銷品公司的價值鏈，從品牌定位到產(chǎn)品研發(fā)再到供應鏈，之后再到生產(chǎn)、分銷、零售，再到產(chǎn)品售后，在分銷零售環(huán)節(jié)加入APP、商城、微商等平臺，展開全渠道營銷，這個全過程能夠理解為整個價值鏈。從顧客模型來看，品牌方通過廣告、植入、社群等對產(chǎn)品進行包裝來影響顧客，再有就是分銷渠道讓顧客能夠看得見、買得到，傳統(tǒng)商業(yè)模型事實上都是以產(chǎn)品和品牌為中心單向影響顧客。消費市場在快速變化，顧客的需求也在變，之前的顧客模型已不能滿足對市場的跟進。從顧客需求返回到品牌方，存在缺點的是未形成閉環(huán)，共同的特點是與客戶互動頻次少、范疇小、不及時，顧客參加感弱，進而不理解顧客、不理解市場變化。因此，零售品牌（門店）的價值在于，要從顧客和流量的角度來考慮，涉及銷售量、營收、利潤等方面。其中，營收利潤分為三個個部分：第一，對房租的理解是用租金來買商業(yè)地產(chǎn)的流量，即地面流量；第二，對互聯(lián)網(wǎng)平臺的理解是最后商戶是用錢買平臺的流量，即線上流量；除這兩種流量之外尚有最核心的私域流量，指的是品牌的顧客運行能力強于商業(yè)地產(chǎn)和平臺，足夠把其它平臺的顧客流量吸引過來，進而轉化成自己的流量，那么在品牌的顧客運行能力弱于商業(yè)地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)平臺，成果就是把流量引到了他們的平臺上，最后流失顧客。如果把商業(yè)地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)平臺流量去掉，品牌本身還剩多少顧客、多少訂單、多少銷售額、多少利潤等，這就是品牌和門店的凈價值，最后比拼的也是顧客運行能力。另外，品牌在運行時，拉新和留存時哪個更重要，其實拉新對于當今的傳輸能力已不是問題，留存才是核心，沒有復購的拉新都是數(shù)據(jù)泡沫，都是假象，沒有發(fā)明價值，顧客選擇二次消費決定因素是顧客滿意度，只有顧客復購才干讓公司持續(xù)獲得健康的營收。顧客滿意度高會帶來大量的免費“拉新”，這才是一種良性循環(huán)。二、顧客數(shù)字化運行顧客數(shù)字化運行的目的是以終為始，來看傳統(tǒng)公司的決策是從上往下，公司老大做決策，中層做具體執(zhí)行，一線員工做螺絲釘，最后影響到顧客。顧客數(shù)字化運行的目的是要做成從下往上的角色，從顧客需求到一線員工，一線員工擁有直接感知和能夠收集到顧客信息的權限，中層擁有更大的權限，最后支撐公司老大做決策。現(xiàn)在市場上真正在做顧客數(shù)字化運行的公司還是極少的，大部分還在探索狀態(tài)。顧客數(shù)字化運行重要分為三步：識別出顧客（粉絲）是誰；運行粉絲，動態(tài)理解真實需求；為他們提供更加好的、更豐富的產(chǎn)品和體驗。第一步識別客戶，涉及二次消費識別，懂得顧客是誰，懂得粉絲是誰。

第二步運行粉絲，它有一套完整的邏輯，重要分為7部分，分別是：訪談與問卷、打標簽、根據(jù)標簽提供近服務、門店改善、公司改善、請顧客體驗、門店增加收入。這7個環(huán)節(jié)是緊密咬合在一起的，目的是理解顧客的真正需求。任何一種行業(yè)中，如果粉絲長久的、高頻次的復購，一定由于產(chǎn)品和服務在市場上最含有競爭力和最超前的。以某奶茶品牌單店為例，通過6個月的眾賞顧客數(shù)字化運行，營收同比上升53%，二次消費占比由17%提高到38%，累計識別顧客從3000到7000人。傳統(tǒng)會員營銷涉及注冊、發(fā)券、積分、禮物、儲值打折、騷擾等等，事實上就是買贈體系，即使近幾年用了app、小程序、公眾號，但是沒有實質(zhì)性變化，仍然是個“營銷”的事情。但海底撈顧客運行的核心邏輯是粉絲運行，運行好了粉絲就自然建立了美譽度，最后帶來了大量新顧客（也就是說海底撈的拉新數(shù)據(jù)不是廣告打出來的，也不是活動做出來的，而是基于粉絲推薦而獲得的，因此不會出現(xiàn)拉新數(shù)據(jù)泡沫）。真正數(shù)字化運行的實質(zhì)是運行粉絲，與高頻次的高價值的粉絲互動。核心粉絲的簡樸定義是發(fā)熱友、成就感、意見領袖（KOL）、正能量傳輸、價值觀相近，能夠參加產(chǎn)品設計，運行優(yōu)化；核心粉絲會產(chǎn)生信任，往往是熟人和朋友，不僅僅是工業(yè)化的、冰冷的、商品買賣關系；核心時候是中流砥柱，核心粉絲不動搖。

第三步，為顧客提供更加好、更豐富的產(chǎn)品和服務，這是做顧客數(shù)字化運行的最后目的，形成MTPD產(chǎn)品研發(fā)流程和MTQSC的服務迭代流程，產(chǎn)品服務的迭代，最后是由顧客運行驅動。一種公司的“重點工作”往往諸多，產(chǎn)品研發(fā)、品牌運行、消費場景、戰(zhàn)略拓展、員工運行等，公司越大跨部門協(xié)作越難，效率越低，公司老大就越不可缺，當公司老大精力不夠時，意味著公司碰到了發(fā)展瓶頸，要想突破瓶頸，需要建立一套機制。公司都承認的人只有兩個，一種是“老大”，另一種是“顧客”，當老大忙但是來時，需要通過一套顧客數(shù)字化運行的機制讓“顧客”這個角色在公司的日常決策中起重要作用。和顧客運行緊密有關的一項重要工作是員工運行。由于員工是與顧客息息有關的，因此只有激勵好員工，才干為顧客提供更加好的服務、更加好的產(chǎn)品。而針對招人難得問題，解決之道在于能否有一套機制把優(yōu)秀的員工留住。三、總結傳統(tǒng)“會員營銷”和顧客“數(shù)字化運行”的差別最后總結為傳統(tǒng)“會員營銷”：對于顧客感知來說有6種辦法，即注冊、發(fā)券、積分、禮物、儲值打折、騷擾，內(nèi)涵是披上了“數(shù)字化”外衣，內(nèi)核仍然是“買贈”體系，重點做普通顧客，重視的是會員數(shù)量，后臺的功效是傳統(tǒng)CRM系統(tǒng)，傳統(tǒng)“會員營銷”往往由市場部或者是會員部、營銷部在管理。顧客“數(shù)字化運行”：給顧客的感知是“高頻次、高質(zhì)量、大面積、長久”互動，真正要做的內(nèi)涵是為顧客提供更加好、更豐富的產(chǎn)品和體驗，重點做粉絲運行，重視粉絲的“活躍度”。運用中臺系統(tǒng)（眾賞CRMII）+前臺系統(tǒng)（眾賞小程序、APP等），對顧客識別和分級、粉絲運行、產(chǎn)品和服務迭代、員工運行，顧客“數(shù)字化運行”是由CEO負責，倒逼“研發(fā)、品牌、績效等進行升級?；叵雭?，IT沒有實質(zhì)性進步。20數(shù)年前聯(lián)想（神州數(shù)碼）等國內(nèi)第一批上SAP、i2等系統(tǒng)解決方案，從現(xiàn)在來看沒有實質(zhì)性的變化。再看IBM一類的咨詢公司，即使推出了某些新概念，但是在內(nèi)涵上也無變化，，“數(shù)字化”“O2O”“互聯(lián)網(wǎng)思維”“大數(shù)據(jù)”“中臺”“新零售”“首席數(shù)字官”等。沒變化的重要因素是始終是T