績效薪酬與鼓勵在讀完本章后，你應(yīng)該能夠：了解鼓勵雇員的主要方式。了解銷售人員各種鼓勵方式的優(yōu)缺點。說出被廣泛使用的組織內(nèi)部可變薪酬方案，并加以詳細(xì)說明。描述中高層管理人員的主要鼓勵方式。列出開發(fā)有效鼓勵方案的步驟。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–2?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–3動力、績效和薪酬鼓勵對超出預(yù)定生產(chǎn)目標(biāo)的員工做出的財政獎勵弗雷德里克·泰勒在19世紀(jì)因科學(xué)管理和利用財政獎勵而知名系統(tǒng)性怠工，即雇員傾向于以盡可能慢的速度工作，把產(chǎn)量維持在可承受的最低水平?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–4個體差異個體差異法那么人們在個性、能力、價值觀與需求存在著不同不同的人堆不同的鼓勵措施反響不同管理者應(yīng)當(dāng)要了辭退員，并根據(jù)他們的需求調(diào)整鼓勵方案.現(xiàn)金并非唯一的鼓勵手段?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–5雇員偏愛非現(xiàn)金鼓勵Figure12–1*Thesurveypolledarandomnationwidesampleof1,004Americanadults.Amongthosepolled,851wereworkingorretiredAmericans,whoseresponsesrepresentthepercentagecitedinthisrelease.ThesurveywasconductedJune4–7,1999,byWirthlinWorldwide.Themarginoferroris±3.1%.Responsestotallessthan100because4%responded“somethingelse〞.Source:DarrylHutson,“ShoppingforIncentives,〞CompensationandBenefitsReview,March/April2002,p.76.?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–6需求與鼓勵亞伯拉罕·馬斯洛的需求等級五個逐漸提高需求生理需求平安需求社交需求尊需求自我實現(xiàn)的需求只有較低層次的需求得到滿足，較高層次的需求才能進入個人的視野?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–7需求與鼓勵〔續(xù)〕弗雷德里克·赫茨伯格的保健—鼓勵理論保健因素〔工作的外在因素〕工作環(huán)境、工資、獎金不充分，雇員就會不滿意鼓勵因素〔工作的內(nèi)在因素〕豐富工作內(nèi)容〔更加具有挑戰(zhàn)性，提供反響與認(rèn)可〕滿足更高層次的需求〔提供鼓勵的是樂趣與成就感〕鼓勵某人的最好的方法是使工作滿足個人更高水平的需求。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–8需求與鼓勵〔續(xù)〕愛德華·德西從本質(zhì)上講，鼓勵行為是用被競爭與自主權(quán)的潛在需求所激發(fā)采用非本質(zhì)的獎勵可能會與行動個體的內(nèi)部責(zé)任感相沖突有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認(rèn)可來鼓勵的，而其他行為那么要用經(jīng)濟報酬來鼓勵?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–9工具性與報酬弗魯姆的理論促使人們努力的鼓勵力量是一個三個變量的函數(shù):個人期望：通過努力所取得業(yè)績的可能性工具性：個人覺察到的高績效與實際獲得的報酬之間的關(guān)系目標(biāo)效價:報酬對個人內(nèi)在價值的重要程度鼓勵強度=E×I×V如果E、I、V三者中有一個為零或者不合理，鼓勵將不存在員工的培訓(xùn)、工作分析、建立信心與希望被獎勵的認(rèn)識可以增加對員工的鼓勵?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–10鼓勵方案的類型績效報酬方案可變工資〔公司關(guān)注點〕一種將工資與公司〔工廠〕的總體收益率聯(lián)系起來的班組或者團隊鼓勵方案可變工資〔個人的關(guān)注點〕任何與個人生產(chǎn)力收益相關(guān)的方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–11鼓勵方案的類型〔續(xù)〕績效報酬方案個人鼓勵、認(rèn)可方案銷售人員鼓勵方案班組或團隊可變工資方案組織內(nèi)的鼓勵方案高級管理人員的薪酬鼓勵方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–12個人鼓勵與認(rèn)可方案計件工資方案根據(jù)雇員的單位產(chǎn)量來支付報酬的〔稱為計件工資率〕.直接計件工資標(biāo)準(zhǔn)工時方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–13個人鼓勵與認(rèn)可方案〔續(xù)〕計件工資方案的贊成與反對簡單易懂、公平、有效的鼓勵措施員工拒絕改變標(biāo)準(zhǔn)或是形象產(chǎn)出的過程質(zhì)量問題是產(chǎn)出最重要的關(guān)注點違背最低工資標(biāo)準(zhǔn)的可能性員工既對由于外部因素而不能提高收入的鼓勵措施不滿，也對因不能滿足產(chǎn)量需要而撤回鼓勵的措施不滿意?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–14個人鼓勵與認(rèn)可方案〔續(xù)〕績效加薪指企業(yè)根據(jù)雇員個人的績效來增加雇員的工資績效加薪一次性發(fā)放的績效加薪不能成為工資提高的局部績效獎勵同時傾向于個人和組織的績效?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–15一次性獎金的決定矩陣Table12–1要確定每位雇員的獎金值，應(yīng)該采取以下步驟：〔1〕將雇員在6月30日的年薪、直接工時工資或薪水直接乘以他或她可以獲得的最高獎金比例；〔2〕將在〔1〕中得到的結(jié)果乘以上表中相應(yīng)的權(quán)重，例如，某位雇員在6月30日的年薪總額為20000美元，最高獎金鼓勵為其年薪的7%，假定其個人及組織績效都是優(yōu)秀，那么這位雇員獲得的鼓勵數(shù)額是1120美元〔20000×007×080〕。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–16個人鼓勵與認(rèn)可方案〔續(xù)〕專業(yè)人員鼓勵方案專業(yè)人員是指那些用自己掌握的知識來解決雇主問題的雇員.律師、醫(yī)生、經(jīng)濟學(xué)家和工程師可能的鼓勵措施股票期權(quán)與利潤分享更好的休假、更靈活的工作時間提供在家中辦公的設(shè)備完善的養(yǎng)老金方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–17個人鼓勵與認(rèn)可方案〔續(xù)〕基于認(rèn)可的獎勵不管是單獨的認(rèn)可體系還是與經(jīng)濟鼓勵相結(jié)合的認(rèn)可體系，都對績效改進具有正面影響在效勞類企業(yè)中，經(jīng)濟鼓勵與非經(jīng)濟鼓勵〔如認(rèn)可〕相結(jié)合的獎勵方式是單獨使用其中任何一種鼓勵方法所產(chǎn)生效果的兩倍。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–18個人鼓勵與認(rèn)可方案〔續(xù)〕在線報酬方案在線報酬方案提高并加速獎勵過過程擴大獎勵范圍更迅速的獎勵信息技術(shù)與鼓勵方案員工鼓勵管理〔EIM〕系統(tǒng)提供完善的自動操作效勞，包括計算、監(jiān)控、獎勵員工以及維護支付方案，的軟件?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–19銷售人員的鼓勵固定工資方案固定工資最適合于：搜尋〔尋找新客戶〕，或者是客戶效勞工作，如開發(fā)并實施針對客戶的產(chǎn)品培訓(xùn)方案，或者是參加全國性與地方性的展銷會傭金方案工資占銷售額的一定比例銷售本錢與銷售額之間是成比例的容易無視非銷售性職責(zé)收入差異大可能會發(fā)生銷售的成功可能與外部因素相關(guān)，而不是銷售人員的個人績效增加銷售人員的流動?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–20銷售人員的鼓勵〔續(xù)〕綜合報酬方案薪酬包含工資與傭金的，通常工資占較大比重這一方案為銷售人員的收入提供平臺工資成分涵蓋公司特殊的效勞活動這一方案變得復(fù)雜化，誤解更容易產(chǎn)生?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–21綜合方案特殊化傭金加未來預(yù)想方案付給傭金但是對未來收入的描繪那么幫組銷售人員度過銷售低谷期傭金加紅利方案薪酬更多的建立在傭金之上付給少量的紅利?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–22設(shè)定銷售定額在新的績效周期開場的頭一個月里，我們是否已經(jīng)就銷售定額與銷售人員溝通過？銷售人員是否知道銷售定額制定的方法我們是否將自下而上的信息〔如客戶預(yù)測〕與自上而下的要求〔如公司經(jīng)營方案〕結(jié)合起來了銷售人員中是否有60%～70%的人到達了銷售定額高績效的銷售人員是否持續(xù)地到達了銷售定額低績效的銷售人員在績效方面是否有所改進銷售定額是否在整個績效期內(nèi)都保持不變產(chǎn)品的退回率與取消訂單的數(shù)量是否相當(dāng)?shù)?？企業(yè)是否根本防止了因薪酬引起的訴訟是否有10%的雇員取得了比以往更好的業(yè)績是否存在5%~10%的銷售人員沒有完成定額績效，同時得到了指導(dǎo)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–23班組或團隊可變工資鼓勵方案班組或團隊鼓勵方案根據(jù)團隊的績效向團隊成員支付獎金。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–24如何世紀(jì)團隊鼓勵方案設(shè)定個人工作標(biāo)準(zhǔn)為每個團隊成員設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，然后計算每個成員的產(chǎn)出根據(jù)以下三種規(guī)那么來確定團隊成員報酬：團隊的所有成員獲得最高產(chǎn)出者的工資團隊的所有成員獲得最低產(chǎn)出者的工資根據(jù)團隊績效平均發(fā)放工資?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–25如何世紀(jì)團隊鼓勵方案〔續(xù)〕利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)水平成員按照團隊工作的計件工資率來支付工資這種團隊鼓勵方式可以采用計件工資或者標(biāo)準(zhǔn)小時方案，但后者使用得更為廣泛把報酬建立在基于團隊績效的一些總體標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)根底上如果公司實現(xiàn)了其目標(biāo)，那么員工分享由勞動力本錢所帶來的額外利潤?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–26組織內(nèi)可變薪酬方案利潤分享方案現(xiàn)金分享方案企業(yè)每隔一段時間就把一定百分比〔通常為15%～20%〕的利潤分配給雇員林肯方案如果公司由于雇員提出的建議節(jié)約了本錢，那么公司會對提建議的雇員進展獎勵延期利潤分享方案在信托機構(gòu)的監(jiān)視下，企業(yè)將約定比例的利潤存入每位雇員的賬戶中?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–27組織內(nèi)可變薪酬方案〔續(xù)〕組織內(nèi)可變薪酬方案(ESOP)公司把自己的一局部股票〔或用于購置股票的現(xiàn)金〕交給信托機構(gòu)，由該信托機構(gòu)負(fù)責(zé)為雇員購置一定數(shù)量的公司股票信托公司持有雇員個人賬戶里的股票，然后在雇員退休〔或由于其他原因不再在公司工作了〕時再分配給他們，假定雇員在企業(yè)工作了足夠長的時間，以至于擁有股票所有權(quán)的話。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–28ESOP的優(yōu)點雇員這一方案幫組雇員建立公司所有權(quán)的觀念和責(zé)任心，有利于集體合作的建立股票轉(zhuǎn)入信托機構(gòu)時是無稅的，當(dāng)員工退休后得到這局部股票時，稅率也較低量持有公司股票的股東通過將公司股票轉(zhuǎn)入信托機構(gòu)使他們的資產(chǎn)多樣化，同時也可以其他有價證券?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–29ESOP的優(yōu)點〔續(xù)〕公司享受與公開市場上的價值相等的稅收減免為雇員持股方案的股票提供的股息也可以申請收入所得稅減免?雇員退休收入保障法案?允許企業(yè)借用信托機構(gòu)所托管的雇員股票，然后企業(yè)可以在稅前而不是稅后歸還貸款。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–30斯坎倫方案斯坎倫方案(JosephScanlon,1937)合作哲學(xué)經(jīng)理與工人都必須消除他們持有的“我們〞、“他們〞的態(tài)度，因為這種態(tài)度阻礙了雇員所有者意識的培養(yǎng)一致性了鼓勵雇員參與，企業(yè)必須清楚地闡述公司的使命或目標(biāo)，同時，雇員也必須明白企業(yè)在顧客、價格、本錢等方面的運作方式勝任力需要各個層次的雇員都有很強的勝任力參與體系全體雇員通常會分享本錢節(jié)約的75%?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–31收益分享方案收益分享方案鼓勵大多數(shù)或全部雇員一起努力來到達公司的生產(chǎn)率目標(biāo)雇員和公司共同分享由這種努力所帶來的本錢節(jié)約的收益拉卡爾方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–32收益分享方案的實施步驟制定該項方案要到達的總體目標(biāo)選擇具體的績效評價標(biāo)準(zhǔn)確定收益分享基金的計算公式確定雇員分享收益的分配方式選擇支付方式確定獎金的發(fā)放頻率開發(fā)雇員參與體系實施收益分享方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–33Figure12–2巴黎國際酒店集團的人力資源計分卡Note:*(AnabbreviatedexampleshowingselectedHRpracticesandoutcomesaimedatimplementingthecompetitivestrategy,“TousesuperiorguestservicestodifferentiatetheHotelParispropertiesandthusincreasethelengthofstaysandthereturnrateofguestsandthusboostrevenuesandprofitability〞)?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–34風(fēng)險性可變工資方案指讓雇員周薪中的一局部承擔(dān)一定風(fēng)險的方案.如果雇員到達或者超過了公司設(shè)定的目標(biāo)，就能得到獎金如果沒有到達目標(biāo)，雇員將會失去他們在通常情況下應(yīng)該拿到的一局部工資?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–35高層管理人員鼓勵方案的短期鼓勵年度獎金為了鼓勵企業(yè)高層管理人員完成短期績效目標(biāo)，與公司的效益有關(guān)資格條件：職位層次/頭銜、根本工資水平與其他因素獎金的規(guī)模:非扣除模式和扣除模式個人獎金額:個人績效或奉獻?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–36決定年度獎金的乘數(shù)法Table12–2Note:Todeterminethedollaramountofamanager’saward,multiplythemaximumpossible(target)bonusbytheappropriatefactorinthematrix.?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–37長期鼓勵方案股票期權(quán)指能夠在特定的期限內(nèi)，以某種特定的價格購置一定數(shù)量公司股票非限制性股票期權(quán)指數(shù)化期權(quán)溢價股票?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–38長期鼓勵方案〔續(xù)〕其他方案關(guān)鍵雇員方案股票增值權(quán)績效完成方案限制性股票方案影子股票方案績效鼓勵方案對公司的財務(wù)績效進展衡量后，確定高層管理人員的報酬或價值的方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–39其他高層管理人員鼓勵方案金降落傘公司支付的與公司所有權(quán)及控制權(quán)的變化相聯(lián)系的報酬?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–40制定高級管理人員的薪酬方案明確高層管理人員薪酬方案的戰(zhàn)略環(huán)境基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計高層管理人員薪酬包的構(gòu)造創(chuàng)立一項股票期權(quán)方案滿足高層管理人員公司及其戰(zhàn)略的要求檢查高層管理人員的薪酬方案，確保其符合法律與各種規(guī)章制度的規(guī)定，同時具有稅收有效性建立一套程序，以便在公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，能夠重新審查并評價高層管理人員的薪酬方案?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–41鼓勵方案失敗的原因績效工資不能替代良好的管理。你為什么付酬？你將得到什么？“工資不是一種鼓勵因素。〞報酬懲罰。報酬會破壞人際關(guān)系。報酬會產(chǎn)生意想不到的后果。報酬可能不利于組織快速地作出反響。報酬會破壞內(nèi)在鼓勵。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.1