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2014年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2013年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2012年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2011年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2010年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2009年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2008年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2007年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621管理學(xué)原理考研真題及詳解

2006年北京科技大學(xué)文法學(xué)院321管理學(xué)原理考研真題

2005年北京科技大學(xué)文法學(xué)院321管理學(xué)原理考研真題及詳解

2004年北京科技大學(xué)文法學(xué)院321管理學(xué)原理考研真題及詳解

2014年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621

管理學(xué)原理考研真題及詳解

北京科技大學(xué)

2014年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

試題編號：621

試題名稱：管理學(xué)原理A

適用專業(yè)：行政管理

說明：所有答案必須寫在答題紙上，做在試題或草稿紙上無效。

一、名詞解釋（每題4分，5道題，共20分）

1．等級鏈

2．管理幅度

3．六西格瑪（SixSigma）

4．循證管理

5．五力分析模型

二、單項選擇題（每題3分，10道題，共30分）

1．泰勒提出的挑選“一等工人”，指的是要實現(xiàn)（）。

A．工作定額

B．標準化管理

C．人崗匹配

D．專業(yè)分工

2．制定決策時，容易出現(xiàn)一些偏見和錯誤。其中，（）是指

決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海里生動形象的事情，從而在

決策時失去客觀性。

A．可獲得性偏見

B．啟發(fā)法偏見

C．自負偏見

D．即時滿足偏見

3．企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是，企業(yè)繼續(xù)從事當前各種業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)

略，下列不屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的是（）。

A．暫停與謹慎前進戰(zhàn)略

B．無變戰(zhàn)略

C．利潤戰(zhàn)略

D．更新戰(zhàn)略

4．有機式組織擁有一種高度靈活和適應(yīng)性強的結(jié)構(gòu)。下列屬于有

機式組織的是（）。

A．簡單結(jié)構(gòu)

B．職能結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部結(jié)構(gòu)

D．矩陣結(jié)構(gòu)

5．歸因是指人們利用信息，對自己及他人行為的原因加以推斷的

過程。（）認為，內(nèi)因行為受到個體控制；外因行為由外部因素引

起。

A．海德的歸因理論

B．凱因的歸因理論

C．維納的成敗歸因理論

D．斯金納的強化理論

6．下列有關(guān)管理思想史的觀點錯誤的是（）

A．科學(xué)管理和一般管理理論都強調(diào)理性和效率。

B．韋伯“理想的官僚行政組織”屬于古典管理理論范疇。

C．巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中首次提出組織是一個協(xié)作系

統(tǒng)。

D．管理實踐中采用統(tǒng)計學(xué)、優(yōu)化模型、計算機模擬等技術(shù)方法凸

顯科學(xué)管理的理念。

7．下列有關(guān)激勵理論表述正確的是（）

A．強化理論不考慮目標、期望、需求等因素，只關(guān)注個體采取某

種行動后產(chǎn)生的結(jié)果。

B．亞當斯的公平理論認為，作為員工比較參照對象的只是他人的

報酬。

C．麥格雷戈提出了X理論和Y理論，前者基于消極的人性觀點，后

者基于積極的人性觀點，麥格雷戈根據(jù)“經(jīng)濟人”假設(shè)認為X理論更符合

人的真實特征。

D．麥克萊蘭提出了三種需求理論，他認為物質(zhì)需求等推動人們從

事工作。

8．下面哪項說法不正確（）

A．頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本（A.F．Osborn）。

B．德爾菲技術(shù)是美國蘭德公司提出的用于聽取專家對某一問題的

意見的集體決策方法。

C．風險型決策可以通過小中取大法、大中取大法和最小最大后悔

值法予以解決。

D．制定決策時管理者面臨確定性、風險和不確定性三種不同的條

件。

9．下面有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，哪項表述不正確（）

A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論并不足以識別出有效的領(lǐng)導(dǎo)者，而僅能判斷個體

成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者的可能。

B．相比獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者，民主型領(lǐng)導(dǎo)者的群體成員擁有更高的滿意

度。

C．當領(lǐng)導(dǎo)者采用團隊型管理風格，即高度關(guān)注生產(chǎn)和高度關(guān)注員

工，領(lǐng)導(dǎo)者的工作效果最佳。

D．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境以及

非常不利的情境中績效更好。

10．下列有關(guān)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)表述不正確的是（）

A．伍德沃德根據(jù)復(fù)雜程度和先進程度把企業(yè)劃為單件生產(chǎn)、批量

生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)三種不同的技術(shù)范疇。

B．單件生產(chǎn)適合采用有機式組織結(jié)構(gòu)。

C．批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適合采用機械式組織結(jié)構(gòu)。

D．一般來說，組織所采用的技術(shù)越常規(guī)化和固定化，組織結(jié)構(gòu)就

會越機械化。

三、簡答題（每題10分，4道題，共40分）

1．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策之間有何區(qū)別？

2．簡要敘述員工績效評估的方法。

3．簡述前饋、同期和反饋控制各自的優(yōu)缺點。

4．湯姆斯·彼得斯的“企業(yè)變革十要素”包括哪些內(nèi)容？

四、論述題（每題15分，2道題，共30分）

1．如何理解日本企業(yè)管理思想的成型，是以日本本土經(jīng)營文化為

基礎(chǔ)，并吸收、融合和創(chuàng)新古代中國的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思

想？

2．論述當代組織設(shè)計中團隊結(jié)構(gòu)、矩陣—項目結(jié)構(gòu)、無邊界結(jié)構(gòu)

和學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。

五、案例分析題（每題15分，2道題，共30分）

1．如何實現(xiàn)靈活的組織設(shè)計？

材料（1）：近日，雅虎HR總監(jiān)杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本遠程

辦公的雅虎員工必須到離家最近的雅虎辦公室中辦公，否則將會被要求

離職。在過去的15年里，許多遠程辦公的員工從來不進辦公室，這些員

工都不知在哪兒、在干嘛，別人甚至都不知他們還在雅虎工作。

一項針對彈性工作制對工作效率影響的實驗證明，彈性工作制確實

能促進員工“有效地”工作。攜程與斯坦福大學(xué)進行了為期9個月在家工

作的試驗，在參與試驗的1000名員工中，一半人留在辦公室作為對照

組，另一半則可穿著家居服遠程辦公。這些穿睡衣的員工的績效比在辦

公室衣冠楚楚的員工高22%。

大公司對彈性工作制的態(tài)度則大相徑庭。谷歌建議員工到公司辦

公，認為公司辦公反而有更大的靈活性。與之相比，微軟則顯得更加寬

容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。此外，EMC在全球

范圍內(nèi)有3.3萬名員工參與WorkWise項目，該項目允許員工在需要時在

家辦公，并自行制定日程表。

IBM推行彈性工作制以來，并非對所有員工開放，只有當員工達到

一定級別之后，才能提出此類申請。公司收到申請后，會依據(jù)個人的專

業(yè)度和成熟度來判斷其是否適合彈性工作。而根據(jù)工作職能的不同，彈

性工作制的適用范圍也有所不同。IBM鼓勵銷售在客戶處工作，這樣能

更好地滿足客戶的需求，因此彈性工作的銷售員工并不需要每天來公司

簽到；而行政、財務(wù)、人力資源這些后臺支持部門由于需要維持公司每

天的正常運作，彈性工作制對他們來說并不合適。相對于在同一辦公室

里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團隊成員面對面溝通的機會減

少，不利于團隊協(xié)同合作。而長時間不去公司上班，員工對于公司的制

度、人事等變化一無所知，也會降低員工對公司的歸屬感。

材料（2）：張瑞敏說過：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些

變動都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔憂與不安，他希望海爾盡可能適應(yīng)互聯(lián)

網(wǎng)時代。

海爾一直在推進“人單合一”，希望每個人都可以面向用戶，每個人

都可以整合外部資源。現(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場層面，原來

全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市一級都去掉了，直接到縣一

級，縣一級團隊還不能超過7人。經(jīng)營目標的設(shè)定也不一樣了。原來單

純以銷售量增長為目標，現(xiàn)在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%

的市場份額，就要有30萬用戶。

海爾的8萬多名員工變成2,000多個自主經(jīng)營體，扁平化意味著企業(yè)

中層的逐步消失。“原來各個層級的人，要么到下面去就職，要么覺得

干不了離開?！壳暗膯栴}是協(xié)同。以前有一級一級的領(lǐng)導(dǎo)，部門之

間不協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)可以把大家叫到一塊兒商量?，F(xiàn)在用利益把大家拴在一

起，就會有掉鏈子的現(xiàn)象?！睘榇?，除了在自主經(jīng)營體之間設(shè)定共同的

目標倒逼機制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預(yù)案也很重要。不同的自

主經(jīng)營體承擔什么責任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤，這

些都要事先確定好。

12年前，海爾冰箱在美國賣120美元一臺，現(xiàn)在賣1,600美元一臺，

正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣2,000美元一臺。最新款冰箱的研發(fā)團隊

是在美國找的，類似的研發(fā)團隊與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海

爾（海爾美國目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。

材料（3）：7月22日，微信大面積故障，逾3億用戶受到影響。微

信成為一個離不開的產(chǎn)品，它將怎樣改變我們的工作方式？

微信是對原有通訊機制和工作形態(tài)的補充，不是顛覆。拜般科技

CEO申穎超表示，公司內(nèi)部有好幾個微信群，有全體的，有高管之間的

等。微信把通訊方式從一對一變成了一對多。同時，溝通的架構(gòu)變得更

加扁平化，可以讓上級與下級進行更直接的溝通。而名品導(dǎo)購網(wǎng)的董平

補充道：這種扁平化溝通提高了對突發(fā)事件的處理效率與能力，打破了

原先各部門相對孤立的狀態(tài)，提高了實時溝通的效率，同時也降低了溝

通的金錢成本和時間成本。

微信是強關(guān)系，微博是弱關(guān)系。申穎超認為，微信讓溝通變得垂直

化。它基本屬于“熟人-熟人”間的溝通，也因此讓朋友之間的互動變得

更容易。微博是一種follow的關(guān)系，屬于弱關(guān)系；而微信是相互關(guān)注，

屬于強關(guān)系。這種強關(guān)系可能會帶來更多的信息互動和商業(yè)機會。在董

平看來，這些商業(yè)機會來自微信對商務(wù)社交圈的擴展，它把人脈變成了

一個固化的群。所以，帶來的不只是人與人之間的溝通，還可能是圈子

與圈子之間的交流。

微信會模糊工作與生活的界限嗎？在這個問題上，兩位CEO表現(xiàn)出

明顯的觀點差別。申穎超認為人與人之間的關(guān)系鏈本身沒有層級，各種

級別、中間層都是人為劃分出來的，微信的出現(xiàn)打破了這些級別限制，

讓人與人之間的關(guān)系又回到了扁平化。董平則認為微信一個顯著的缺點

就是讓商務(wù)圈和生活圈交集在了一起。

問題：

（1）信息技術(shù)如何影響管理溝通及組織？（7分）

（2）現(xiàn)代組織如何獲得高度靈活和適應(yīng)性強的結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)相互間

協(xié)作？（8分）

2．如何實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)？

材料（1）：內(nèi)林格擔任體育主管期間，拜仁慕尼黑戰(zhàn)績欠佳，連

續(xù)兩年讓德甲聯(lián)賽冠軍獎盤落到老對手多特蒙德隊手中，甚至連拿了3

個亞軍，令俱樂部及廣大球迷大為不滿。于是，薩默爾被拜仁俱樂部任

命為新的體育主管。薩默爾此前曾擔任多特蒙德隊主帥，拜仁俱樂部將

他挖來，目的顯然是要知己知彼，一定要在新賽季打一個漂亮的翻身

仗。

上任100天，薩默爾的工作卓有成效，拜仁取得了德甲歷史上的最

佳開局成績。每當拜仁狀態(tài)出現(xiàn)起伏時，薩默爾幾乎都是第一個站出來

敲響警鐘。就像拜仁俱樂部主席赫內(nèi)斯所說的，“揭開我們的傷疤提醒

我們不斷前進，是薩默爾的工作。”薩默爾在球員時代就是一位性格堅

毅的悍將，而他在來到拜仁后也立即將鐵血精神帶到了此前稍顯軟弱的

球隊。而且他和主教練海因克斯一起，敲定了哈維-馬丁內(nèi)斯4000萬歐

元級別的超級轉(zhuǎn)會。當有人質(zhì)疑拜仁花巨資買防守球員的時候，是薩默

爾出來保護了自己的球員，他表示球隊的需要永遠是第一的，羅本和里

貝里是不錯，但球隊也要注重后場建設(shè)。

事實上，薩默爾在拜仁不像是一般的體育主管，他和球隊走的更

近，經(jīng)常和球員進行交流。就像拜仁“國王”里貝里說的，“薩默爾是球

隊的一份子，他的批評讓你更為信服，他打造了球隊的好氛圍。”除了

一隊以外，薩默爾還和二隊主帥紹爾、青年隊總監(jiān)塔納特、以及青訓(xùn)部

的德梅爾保持聯(lián)系，隨時了解青年球員的情況，為拜仁不斷補充新鮮血

液。

隨后，拜仁提前6輪奪得德甲冠軍。賽后主帥海因克斯和拜仁球員

們都得到了人們的稱贊，但赫內(nèi)斯也沒有忘記另一位功臣薩默爾。不過

也因為如此，媒體曾傳聞薩默爾因過多插手球隊更衣室管理而和主帥海

因克斯之間產(chǎn)生了矛盾。但在拜仁奪冠后，薩默爾謙虛地表現(xiàn)海帥才是

最大功臣。而在拜仁成功奪得德甲冠軍后，薩默爾又告誡球員們不要過

度慶祝，還要“繼續(xù)獲得更多的成功”，否則“就算不上是頂尖的職業(yè)球

員”。

材料（2）：梅格·惠特曼成為貝恩咨詢公司的初級合伙人時，一天

早晨，她即興走進了老板的辦公室。她問這位才華橫溢、剛愎自用且令

人畏懼的老板，他是否想聽聽員工們對其領(lǐng)導(dǎo)風格的意見。他點了點

頭。于是，惠特曼拿起一支筆，在旁邊的翻板上畫出了一臺巨大的蒸汽

壓路機。“這就是你，湯姆。”她解釋說，“你太專橫了，不讓我們建立

共識型領(lǐng)導(dǎo)力?！崩习迥康煽诖簦罱K變得不再那么盛氣凌人。貝

恩咨詢公司里的所有人都受益于此。

她在1998年加入eBay，當時這個很小的競拍網(wǎng)站被其創(chuàng)始人皮埃爾

·奧米迪亞賦予了美好的新時代價值觀：改變世界，享受樂趣，相信大

多數(shù)人都是好人。惠特曼將這種愿景與一流商業(yè)實踐相結(jié)合，使eBay獲

得了持續(xù)的長足發(fā)展。有段時期，她曾長時間工作，重建eBay的技術(shù)團

隊，直到該網(wǎng)站可以處理激增的訪問量而不會崩潰。但她還為這家充滿

雄心的初創(chuàng)公司帶來了大學(xué)寢室般的詼諧氛圍。她的辦公桌上擺滿了好

笑的eBay拍賣品，有次萬圣節(jié)前夜她還打扮成女巫摸樣。

直言不諱、平易近人、堅持不懈的惠特曼是惠普亟需的那種領(lǐng)導(dǎo)

者。她果斷而不專橫，說服力強而不油腔滑調(diào)。她是團隊建設(shè)者，知道

想要實現(xiàn)好轉(zhuǎn)，就必須改正成百上千個不起眼的缺陷，而不是把一切都

押注于虛無縹緲的靈丹妙藥。用惠普董事、硅谷頂尖創(chuàng)投人馬克·安德

森的話說：“她是自惠普創(chuàng)始人之后該公司最好的CEO。”

材料（3）：過去30年間，中國從一個“一窮二白”的國家一躍成為

全球經(jīng)濟強國，在這一歷程中，中國的年輕企業(yè)家群體卻是男性的天

下。那么，為什么僅有相對較少的中國年輕女性渴望成為企業(yè)家呢？對

于中國希望創(chuàng)出一番事業(yè)的年輕男性和女性而言，通往成功的道路上究

竟有哪些不同的障礙？

《福布斯》中文版今年發(fā)布的“中國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中僅

有一位女性，而今年“美國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中則有7位女性。

中國榜單的性別比例失衡或許與上榜的產(chǎn)業(yè)類型有關(guān)。中國榜單上30家

初創(chuàng)公司大多處于與信息技術(shù)（IT）——特別是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，

在這些產(chǎn)業(yè)中，男性似乎占據(jù)了主導(dǎo)地位。相比之下，美國榜單覆蓋到

的產(chǎn)業(yè)類型更加廣泛，包括互聯(lián)網(wǎng)、金融、生物技術(shù)和傳媒。

男性和女性企業(yè)家在兩個重要方面所遇到的障礙是不同的。一個是

文化。中國文化鼓勵女性盡早安頓下來。于是，中國許多年輕女性現(xiàn)在

依然青睞一份穩(wěn)定的工作，比如當公務(wù)員，而不是自己創(chuàng)業(yè)。另一個是

資金提供者的偏好。許多資金提供者（尤其是私人提供者）認為，信息

技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司更有可能獲得IPO機會，他們非常青睞這

些產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司，而這些領(lǐng)域似乎是男性創(chuàng)業(yè)者的天下。

問題：

（1）嘗試從性別差異說明領(lǐng)導(dǎo)的特征（7分）。

（2）根據(jù)當代領(lǐng)導(dǎo)理論，評析如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者（8分）。

參考答案

北京科技大學(xué)

2014年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

試題編號：621

試題名稱：管理學(xué)原理A

適用專業(yè)：行政管理

說明：所有答案必須寫在答題紙上，做在試題或草稿紙上無效。

一、名詞解釋（每題4分，5道題，共20分）

1．等級鏈

答：等級鏈是法約爾一般管理理論中的重要觀點之一，是14項管理

原則中的核心原則之一。等級鏈是從組織的最高權(quán)力機構(gòu)直至低層管理

人員的領(lǐng)導(dǎo)系列，它是組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)

這條路線來傳送信息對于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它并不是最迅

速的途徑。如果企業(yè)規(guī)模較大、層次較多，這種方法有時反而會影響行

動的速度，進而影響組織的效率。為了解決這個矛盾，法約爾設(shè)計了一

種“聯(lián)系板”的方法，以便使組織中不同等級線路中相同層次的人員能在

有關(guān)上級同意的情況下直接聯(lián)系。這個“聯(lián)系板”，又稱為“法約爾跳

板”。跳板對提高組織運行的效率具有重大意義。

2．管理幅度

答：管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

確定管理幅度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。

（1）影響管理幅度的因素主要有：①主管人員與其下屬雙方的能

力。②面對問題的種類。問題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略

時，則管理幅度不宜過大。③組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝

通比較容易，對下屬考核的制度較健全，則管理幅度可加大。④授權(quán)。

適當?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，可增大管理幅度。權(quán)責劃分

明確，也可增大管理幅度。⑤計劃。事前有良好的計劃，可增大管理幅

度。⑥組織的穩(wěn)定性。這一點也會影響到管理的幅度。

（2）確定管理幅度的兩種方法：①格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論。

當管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系

將以幾何級數(shù)增加，因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增

加管理幅度。②變量依據(jù)法。該方法通過研究影響中層管理人員管理幅

度的六個關(guān)鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指

導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計劃的工作量），把這些變量按照

困難程度排成五級，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提

出建議的管轄人數(shù)標準值。

3．六西格瑪（SixSigma）

答：六西格瑪（SixSigma）是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的

質(zhì)量管理方法。西格瑪表示數(shù)據(jù)的分散程度。幾個西格瑪是一種表示品

質(zhì)的統(tǒng)計尺度。六西格瑪（SixSigma）的管理方法重點是將所有的工作

最為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)

鍵的因素加以改進從而達到最高客戶滿意度。六西格瑪（SixSigma）是

90年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成一個高度有效的企業(yè)流

程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服

務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪（SixSigma）逐步發(fā)展成為以顧客為

主，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標尺。它的主要特征是：對顧

客需求高度關(guān)注；高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)；重視改善業(yè)務(wù)流程；積極開展主

動改進型管理。

4．循證管理

答：循證管理是指將建立在最佳科學(xué)證據(jù)之上的科學(xué)管理原理轉(zhuǎn)化

為組織行為。通過循證管理，管理者成為了專家，他們做出的組織決策

是基于充分的社會科學(xué)和組織行為研究成果之上的。使專業(yè)決策從基于

個人偏好和不系統(tǒng)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)榛谧罴芽茖W(xué)證據(jù)。循證管理的中心思

想就要把管理決策和管理活動牢牢地建立在科學(xué)依據(jù)之上，納入科學(xué)原

理的指導(dǎo)之下，從而真正實現(xiàn)管理的科學(xué)化。

循證管理具有以下特征：①洞察專業(yè)實踐的因果聯(lián)系；②對影響

理想結(jié)果的可測因素進行獨立考察；③創(chuàng)造循證決策和科研參與的文化

氛圍；④通過組建信息共享團體避免對某些具體實踐方法的濫用、誤用

或者是利用不充分現(xiàn)象；⑤建立決策支持系統(tǒng)，促進那些為科學(xué)證據(jù)所

驗證的實踐的廣泛應(yīng)用，同時開發(fā)使決策更容易實施或者完成的方法與

技巧；⑥使個體、組織和制度因素都有利于促進知識的獲得與應(yīng)用。

5．五力分析模型

答：五力分析模型又稱波特競爭力模型。它是用于行業(yè)分析和商業(yè)

戰(zhàn)略研究的理論模型。在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即

潛在的進入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗

衡。其關(guān)系如圖1所示。

圖1五種力量模型

①潛在的進入者。對于一個行業(yè)來說，潛在的進入者或新加入者會

帶來新的生產(chǎn)能力，帶來新的物質(zhì)資源，從而對已有的市場份額的格局

提出重新分配的要求。特別是，那些進行多種經(jīng)營的企業(yè)從其他的行業(yè)

進入后，常常運用已有的資源優(yōu)勢對新進入的行業(yè)產(chǎn)生強有力的沖擊。

結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利

能力降低。

②替代品。指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。

在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具有競爭

力。替代產(chǎn)品投入市場后，會使企業(yè)原有產(chǎn)品的價格處在較高的水平，

降低了企業(yè)的收益，替代產(chǎn)品的價格越具有吸引力，價格限制的作用就

越大，對企業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。

③購買者。對于行業(yè)中的企業(yè)來說，購買者是一個不可忽視的力

量。購買者所采取的手段主要有：要求降低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量

或更多的服務(wù)，甚至迫使作為供應(yīng)者的企業(yè)互相競爭等。所有這些都會

降低企業(yè)的獲利能力。重要的購買集團對行業(yè)所產(chǎn)生的競爭能力，取決

于該集團所處市場的特性，取決于該集團在該行業(yè)的購買活動與其整個

業(yè)務(wù)相比較的重要程度。

④供應(yīng)者。供應(yīng)者通過揚言要抬高產(chǎn)品和勞務(wù)的價格或降低出售的

質(zhì)量，對作為購買者的企業(yè)進行威脅，以發(fā)揮他們討價還價的能力。

⑤行業(yè)內(nèi)競爭者。行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)

系與程度。常見的抗衡手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品以及增

加對消費者的服務(wù)等。企業(yè)之間形成抗衡主要是企業(yè)感到競爭的壓力或

看到了改善其競爭地位的機會。

二、單項選擇題（每題3分，10道題，共30分）

1．泰勒提出的挑選“一等工人”，指的是要實現(xiàn)（）。

A．工作定額

B．標準化管理

C．人崗匹配

D．專業(yè)分工

【答案】B

【解析】“一等工人”是指從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體

最強壯，技術(shù)最熟練的工人。將這些“一等工人”的工作過程分解為許多

個動作，在其最緊張勞動時，用秒表測量并記錄完成每一個動作所消耗

的時間。然后按照經(jīng)濟合理的原則加以分析研究，對其中合理的部分加

以肯定，不合理的部分進行改進或省去，制定出標準的操作方法，并規(guī)

定出完成每一個標準動作的標準時間，制定出勞動時間定額，以便對工

人實現(xiàn)標準化管理。

2．制定決策時，容易出現(xiàn)一些偏見和錯誤。其中，（）是指決

策者通常只記得最近發(fā)生的、在他們腦海里生動形象的事情，從而在決

策時失去客觀性。

A．可獲得性偏見

B．啟發(fā)法偏見

C．自負偏見

D．即時滿足偏見

【答案】A

【解析】可獲得性偏見是指當決策者通常只記得最近發(fā)生的、在他

們腦海中生動形象的事情時產(chǎn)生的偏見。它會扭曲決策者以一種客觀方

式回憶各種事件的能力，因而導(dǎo)致失真的判斷和概率估計。自負偏見是

指當決策制定者認為他們所知的比他們所做的要多，或者他們對自己及

其表現(xiàn)持盲目樂觀態(tài)度。即時滿足偏見是指想立即獲得收益和避免成本

的決策制定者。

3．企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略指的是，企業(yè)繼續(xù)從事當前各種業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)

略，下列不屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的是（）。

A．暫停與謹慎前進戰(zhàn)略

B．無變戰(zhàn)略

C．利潤戰(zhàn)略

D．更新戰(zhàn)略

【答案】D

【解析】穩(wěn)定戰(zhàn)略是受指經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基

本保持目前資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。它的類型主要包括：①無

變化戰(zhàn)略；②維持利潤戰(zhàn)略；③暫停與謹慎實施戰(zhàn)略。

4．有機式組織擁有一種高度靈活和適應(yīng)性強的結(jié)構(gòu)。下列屬于有

機式組織的是（）。

A．簡單結(jié)構(gòu)

B．職能結(jié)構(gòu)

C．事業(yè)部結(jié)構(gòu)

D．矩陣結(jié)構(gòu)

【答案】D

【解析】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩種基本形態(tài)：機械式組織和有機式組

織。機械式組織的特征是：高度專門化、廣泛部門化、管理幅度窄、高

度正規(guī)化、有限信息溝通、基層員工很少參與決策。主要包括簡單結(jié)

構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)結(jié)構(gòu)。有機式組織特征是指具有靈活性高度適用性

的組織。主要包括團隊結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)。矩陣型結(jié)構(gòu)是

指這樣一種組織設(shè)計，它從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一

個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一

項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶

著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。具備高度的靈活性和適應(yīng)

性。A項，簡單結(jié)構(gòu)是指絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所

有者和員工組成的簡單結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化、寬管理跨

度，職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。B項，職能

型結(jié)構(gòu)是指一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。它

是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。C項，

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是指一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。

5．歸因是指人們利用信息，對自己及他人行為的原因加以推斷的

過程。（）認為，內(nèi)因行為受到個體控制；外因行為由外部因素引

起。

A．海德的歸因理論

B．凱因的歸因理論

C．維納的成敗歸因理論

D．斯金納的強化理論

【答案】A

【解析】A項，海德的歸因理論是指人的行為的原因可分為內(nèi)部原

因和外部原因。內(nèi)部原因是指存在于行為者本身的因素；外部原因是指

行為者周圍環(huán)境中的因素。B項，凱因的歸因理論是從三個方面來進行

歸因：①歸因于從事該行為的行動者；②歸因于行動者的對立方；③

歸因于行為產(chǎn)生的環(huán)境。C項，維納的成敗歸因理論主要包括三個論

點：①人的個性差異和成敗經(jīng)驗等影響著他的歸因；②人對前次成就

的歸因?qū)绊懙剿麑ο乱淮纬删托袨榈钠谕?、情緒和努力程度等；③

個人的期望、情緒和努力程度對成就行為有很大的影響。D項，斯金納

的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一

種學(xué)說。強化指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），

在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)

和目的可把強化分為正強化和負強化。

6．下列有關(guān)管理思想史的觀點錯誤的是（）。

A．科學(xué)管理和一般管理理論都強調(diào)理性和效率。

B．韋伯“理想的官僚行政組織”屬于古典管理理論范疇。

C．巴納德在《經(jīng)理人員的職能》中首次提出組織是一個協(xié)作系

統(tǒng)。

D．管理實踐中采用統(tǒng)計學(xué)、優(yōu)化模型、計算機模擬等技術(shù)方法凸

顯科學(xué)管理的理念。

【答案】D

【解析】A項，泰勒科學(xué)管理理論和法約爾一般管理理論都強調(diào)的

是提高工人生產(chǎn)效率。B項，古典管理理論主要分為科學(xué)管理理論和組

織管理理論。組織管理理論的代表人物包括：法約爾、韋伯和巴納德。

韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”。C項，巴

納德對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中。他認

為，組織是兩人或者更多人經(jīng)過有意識協(xié)調(diào)而形成的系統(tǒng)。巴納德的理

論為后來“社會系統(tǒng)學(xué)派”奠定了理論基礎(chǔ)。弗雷德里克·溫斯洛·泰羅發(fā)

表了《科學(xué)管理原理》，它的內(nèi)容很快就被世界范圍的管理者廣泛地接

受。這本書闡述了科學(xué)管理理論，即應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最

佳方式”。

7．下列有關(guān)激勵理論表述正確的是（）。

A．強化理論不考慮目標、期望、需求等因素，只關(guān)注個體采取某

種行動后產(chǎn)生的結(jié)果。

B．亞當斯的公平理論認為，作為員工比較參照對象的只是他人的

報酬。

C．麥格雷戈提出了X理論和Y理論，前者基于消極的人性觀點，后

者基于積極的人性觀點，麥格雷戈根據(jù)“經(jīng)濟人”假設(shè)認為X理論更符合

人的真實特征。

D．麥克萊蘭提出了三種需求理論，他認為物質(zhì)需求等推動人們從

事工作。

【答案】A

【解析】A項，美國心理學(xué)家斯金納提出的強化理論強調(diào)行為是其

結(jié)果的函數(shù)，它的不足之處是忽略諸如目標、期望、需要等因素，僅僅

注重個體采取某種行動后會帶來什么后果。B項，公平理論指員工首先

把自己在工作情境中得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進行比

較，然后再將自己的所得-付出比與相關(guān)他人的所得——付出比進行比

較。不只是將他人的報酬作為參照。C項，麥格雷戈所提出的有關(guān)人性

的兩類假設(shè)而著稱：X理論和Y理論。x理論主要代表了一種消極的人性

觀念。Y理論則提供了一種積極的人性觀點。麥格雷戈相信Y理論更抓

住了人的實質(zhì)特點，認為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動。D項，麥克利蘭等人

提出了三種需要理論，認為主要有三種后天需要推動人們從事工作，它

們是：成就需要，達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；權(quán)力需要，

左右他人以某種方式行為的需要；歸屬需要，建立友好和親密的人際關(guān)

系的愿望。選項物質(zhì)需求表述錯誤。

8．下面哪項說法不正確（）？

A．頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本（A．F．

Osborn）。

B．德爾菲技術(shù)是美國蘭德公司提出的用于聽取專家對某一問題的

意見的集體決策方法。

C．風險型決策可以通過小中取大法、大中取大法和最小最大后悔

值法予以解決。

D．制定決策時管理者面臨確定性、風險和不確定性三種不同的條

件。

【答案】C

【解析】C項，常用的不確定型決策問題的方法有三種：①小中取

大法。決策者對未來持悲觀態(tài)度；②大中取大法。決策者對未來持樂觀

態(tài)度；③最小最大后悔值法。決策者事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按照自己預(yù)

想的發(fā)生，會為自己事前的決策后悔。風險型決策方法是指管理者不知

道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率所采取的決策方

法。常用的風險型決策方法是決策樹法。

9．下面有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論，哪項表述不正確（）？

A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論并不足以識別出有效的領(lǐng)導(dǎo)者，而僅能判斷個體

成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者的可能。

B．相比獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者，民主型領(lǐng)導(dǎo)者的群體成員擁有更高的滿意

度。

C．當領(lǐng)導(dǎo)者采用團隊型管理風格，即高度關(guān)注生產(chǎn)和高度關(guān)注員

工，領(lǐng)導(dǎo)者的工作效果最佳。

D．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境以及

非常不利的情境中績效更好。

【答案】C

【解析】團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會耐心地分享信息，信任他人并放棄自

己的職權(quán)，明白在什么時候?qū)T工進行干預(yù)。有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要精

通的是一門艱難的平衡之道：①他們要了解什么時候讓團隊自己做事；

②什么時候參與進來和團隊一起干。一名領(lǐng)導(dǎo)團隊的新手，可能會在團

隊需要更多自主權(quán)時，卻試圖維持過度的控制。

10．下列有關(guān)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)表述不正確的是（）？

A．伍德沃德根據(jù)復(fù)雜程度和先進程度把企業(yè)劃為單件生產(chǎn)、批量

生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)三種不同的技術(shù)范疇。

B．單件生產(chǎn)適合采用有機式組織結(jié)構(gòu)。

C．批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適合采用機械式組織結(jié)構(gòu)。

D．一般來說，組織所采用的技術(shù)越常規(guī)化和固定化，組織結(jié)構(gòu)就

會越機械化。

【答案】C

【解析】C項，批量生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)特征呈中度的縱向分化，高度的橫向

分化，高度的正規(guī)化，它適合機械式組織結(jié)構(gòu)。連續(xù)生產(chǎn)，反映連續(xù)流

程的生產(chǎn)，它的結(jié)構(gòu)特征呈高度的縱向分化，低度的橫向分化，低度的

正規(guī)化，它適合有機式組織結(jié)構(gòu)。

三、簡答題（每題10分，4道題，共40分）

1．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策之間有何區(qū)別？

答：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別是：

（1）時間長短的不同。戰(zhàn)略決策屬于長期決策；戰(zhàn)術(shù)決策屬于中期

決策；業(yè)務(wù)決策屬于短期決策。

（2）影響程度的不同。戰(zhàn)略決策影響到組織的方方面面，具有長期

性和方向性；戰(zhàn)術(shù)決策對組織的影響力較戰(zhàn)略決策的影響力??；業(yè)務(wù)決

策只對組織產(chǎn)生局部影響。

（3）工作內(nèi)容的不同。戰(zhàn)略決策包括組織目標、方針的確定，組織

機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等；戰(zhàn)術(shù)決策旨在實現(xiàn)組

織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃

的制定、設(shè)備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等都屬于戰(zhàn)術(shù)決策

的范疇；業(yè)務(wù)決策工作內(nèi)容主要包括工作任務(wù)的日常分配和檢查、工作

日程（生產(chǎn)進度）的安排和監(jiān)督、崗位責任制的制定和執(zhí)行、庫存的控

制以及材料的采購等。

2．簡要敘述員工績效評估的方法。

答：員工績效評估方法共有如下七種：

（1）書面描述法。在書面描述法中，考評者根據(jù)對員工的優(yōu)缺點、

過去的績效水平和潛在的能力的書面描述評價員工的績效，并提出改進

的建議。

（2）關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法考評者將注意力集中在那些區(qū)分

有效的和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面并對此進行評價?？荚u者記下

一些細小但能說明員工所做的是特別有效果或無效果的事件。這里的要

點是，只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價一個人的個性特質(zhì)。

（3）評分表法評分表法。一種最古老也最常用的績效評估方法。它

列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、職務(wù)知識、合作性、忠誠

度、出勤、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，考評者逐一針對表中的每一項，

按增量尺度對員工進行評分。評分的尺度通常采用5分制，如對職務(wù)知

識這一因素的評分可以是l分（對職務(wù)職責的了解很差）至5分（對職務(wù)

的各方面有充分的了解）。

（4）行為定位評分法。行為定位評分法是近年來日益得到重視的一

種績效評估方法。這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要成分：

由考評者按序數(shù)值尺度對各項指標作出評分，不過，評分項目是某人從

事某項職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個人特質(zhì)描述。

（5）多人比較法。多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多

個其他人作比較。通用電氣前任CE0杰克·韋爾奇普及了這種方法，它

要求管理者把員工劃分為高水平績效者（20％）、中等水平績效者

（70％）和低水平績效者（10％）。人們相信，使用這種“評級與封

殺”的評估方法，可以剔除公司懶惰的員，提高生產(chǎn)率。但是，評論家

說，這些系統(tǒng)對由高績效員工組成的群體不利，妨礙了他們的冒險精神

和合作。

（6）目標管理法。一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標

的達成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管

理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情

況。它也是績效評估的一種方法。事實上，它是對管理人員和專門職業(yè)

人員進行績效評估的首選方法。在目標管理法下，目標是由員工和他們

的管理者共同設(shè)立的，組織可以根據(jù)完成目標的具體情況對他們進行評

價。

（7）360度反饋法。360度反饋法是利用從上司、員工本人及其同事

處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法。換句話說，這種考評使用

了與管理者有互動關(guān)系的所有人員的反饋信息。60％的人力資源管理人

員說，他們的公司正在使用或計劃使用360度反饋法。這一方法的使用

者應(yīng)當注意，它不適用于對報酬、提升或辭退的決策，但是，它是職業(yè)

指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認清自己的長處和短處。

3．簡述前饋、同期和反饋控制各自的優(yōu)缺點。

答：管理中的控制手段可以在行動開始之前、進行之中或結(jié)束之后

進行。第一種稱為前饋控制，第二種稱為同期控制，最后一種稱為反饋

控制。

（1）前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。它能避

免預(yù)期出現(xiàn)的問題。優(yōu)點：可防止問題的發(fā)生而不是當出現(xiàn)問題時再補

救。缺點：控制需要及時和準確的信息，但很難辦到，因此需借助于另

外兩種類型的控制。

（2）同期控制，亦稱為現(xiàn)場控制或者過程控制。它是發(fā)生在活動進

行之中的控制。在活動進行之中予以控制，管理者可以在發(fā)生重大損失

之前及時糾正問題。最常見的同期控制方式是直接視察。其優(yōu)點主要體

現(xiàn)在：①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進行工作?，F(xiàn)場監(jiān)督可以使上級有

機會當面解釋工作的要領(lǐng)和技巧，糾正下屬錯誤的作業(yè)方法與過程，從

未可以提高他們的工作能力。②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實

現(xiàn)，通過現(xiàn)場檢查，可以使管理者隨時發(fā)現(xiàn)下屬在活動中與計劃要求相

偏離的現(xiàn)象，從而可以使經(jīng)營問題消失在萌芽狀態(tài)，或者避免已經(jīng)產(chǎn)生

的經(jīng)營問題對企業(yè)不利影響的擴散。缺點是需要大量的人力物力財力控

制，造成成本的增加。

（3）反饋控制，亦成為成果控制或者事后控制?？刂谱饔冒l(fā)生在行

動之后。①優(yōu)點：是通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為未來計劃的制定和

活動的安排提供借鑒。②缺點：管理者獲得信息時浪費或損失就已經(jīng)造

成了。

4．湯姆斯·彼得斯的“企業(yè)變革十要素”包括哪些內(nèi)容？

答：湯姆斯·彼得斯把企業(yè)組織變革的動因歸納為“企業(yè)變革十要

素”包括如下十個要素：

（1）前所未有的不確定性。與２０年前相比，今天的任何事情都變

得不穩(wěn)定和難以預(yù)測，而絕大多數(shù)處于困境無法解脫的公司恰恰是拒絕

正視這一點。

（2）市場細分化。今天的市場被越來越細分化了，但是，大型公司

的傳統(tǒng)優(yōu)勢卻是大規(guī)模生產(chǎn)。于是，在細分市場面前，它們面臨著小公

司的強勁挑戰(zhàn)。

（3）時間。速度、靈活性、適應(yīng)性已經(jīng)成為競爭的主要手段，因為

在計算機時代，任何決策結(jié)果可以被迅速反饋。

（4）質(zhì)量、設(shè)計與服務(wù)。質(zhì)量、設(shè)計與服務(wù)的激烈競爭使得企業(yè)除

非“迷戀”于質(zhì)量、設(shè)計與服務(wù)的不斷進步，否則只能自食受顧客冷落的

苦果。

（5）大公司行為。大公司往往是機構(gòu)臃腫，官僚作風盛行，懶于進

取和變革。在朝氣蓬勃、靈活機動的小公司面前，大公司的優(yōu)勢正在喪

失。除非在未來通過變革保持和發(fā)揚優(yōu)勢，否則，它們將被市場競爭所

淘汰。

（6）組織結(jié)構(gòu)。等級制度已經(jīng)成為過去，隨著管理信息系統(tǒng)、計算

機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和專家系統(tǒng)的建立，沒有傳統(tǒng)的“完備的管理階層”，也可以

發(fā)揮正常的功能。

（7）規(guī)模經(jīng)濟作用的弱化。規(guī)模經(jīng)濟的老觀念已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)，規(guī)

模大固然對聚集資本和控制市場有利，但是，未來的巨型企業(yè)將是由小

企業(yè)聚集而成的企業(yè)集團。

（8）協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。一家成功的公司不可能脫離其他公司，它必須依賴

與其他企業(yè)的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。相互協(xié)作的公司必須著眼于共同成功和共同獲

利。

（9）國際化。由于信息可以在全球范圍內(nèi)充分傳遞，任何國家的市

場都不僅僅是本國企業(yè)的市場，而同時是其他國家公司的市場。

（10）工作內(nèi)容豐富化。生產(chǎn)線上的工作是受到批評最多的領(lǐng)域，

在未來必須給予操作工人更多的決策權(quán)和參與權(quán)。

四、論述題（每題15分，2道題，共30分）

1．如何理解日本企業(yè)管理思想的成型，是以日本本土經(jīng)營文化為

基礎(chǔ)，并吸收、融合和創(chuàng)新古代中國的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思

想？

答：日本企業(yè)管理思想的成型是以日本經(jīng)營文化為基礎(chǔ)，并且吸

收、融合和創(chuàng)新古代中國的儒家思想和近現(xiàn)代西方的管理思想。

日本管理思想一方面源于日本著名管理學(xué)家的思想，另一方面是企

業(yè)家的管理實踐。同時它也將東西方管理思想進行有機結(jié)合，形成獨特

的經(jīng)營理念和企業(yè)制度。

（1）日本企業(yè)管理中的人本主義管理思想與儒家人本思想是一脈相

承的。儒家核心思想是“仁”，仁學(xué)的核心是“修己”以“安人”，“任”貫穿

于儒學(xué)的各個方面。日本企業(yè)實行的是以人為主的管理制度，強調(diào)以人

為本作為企業(yè)管理的出發(fā)點，強調(diào)人、尊重人、相信人、關(guān)心人、發(fā)展

人，形成了日本企業(yè)的一種人力資源管理模式。

①日本企業(yè)注重培養(yǎng)員工忠誠度。企業(yè)對員工實行終身雇傭制、年

功序列工資制和企業(yè)工會三種制度。它有利于保持穩(wěn)定的勞動關(guān)系，也

能提高勞動生產(chǎn)率，使職工有安全感。

②日本企業(yè)也非常重視員工培訓(xùn)和學(xué)校，企業(yè)在對員工的教育培訓(xùn)

中，是以中國儒家人本思想中的“和”、“愛”、“誠”、“信”、“忠”為行為

準則提高員工素質(zhì)。

（2）日本企業(yè)的“和諧”意識、團隊精神是儒家“以和為貴”思想的體

現(xiàn)。儒學(xué)注重協(xié)調(diào)人與人之間的相互關(guān)系。日本企業(yè)文化的精髓之一就

是“大和精神”，它是儒家文化影響的產(chǎn)物。

①在不少企業(yè)中，上級經(jīng)常抽出時間與下級一起娛樂，企業(yè)充分尊

重、信任和理解員工，在和諧融洽的氛圍中讓員工為企業(yè)工作，促進了

企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

②日本企業(yè)強調(diào)的是集體主義觀念和團隊精神。企業(yè)采取不過分表

揚個人成績，不過分追究個人責任等手段。日本企業(yè)的整個決策過程，

是一個討論和協(xié)調(diào)的過程，通過上下不斷協(xié)調(diào)，以達到意見一致，盡量

避免公開對抗，不少企業(yè)把工人的意見納入決策過程。

③日本按企業(yè)組織工會，把勞資關(guān)系改造為家族內(nèi)部關(guān)系，企業(yè)一

旦出現(xiàn)矛盾，這種沖突只涉及企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)“家丑不可外揚”。企業(yè)推

崇忠臣的倫理規(guī)范，營造和睦融洽的縱型“家族”。

2．論述當代組織設(shè)計中團隊結(jié)構(gòu)、矩陣—項目結(jié)構(gòu)、無邊界結(jié)構(gòu)

和學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點。

答：（1）團隊結(jié)構(gòu)Google的共同創(chuàng)建者拉里·佩奇和謝爾蓋·布林設(shè)

計了一種采取高度集中的小型團隊處理大多數(shù)大型項目的公司結(jié)構(gòu)。在

團隊結(jié)構(gòu)中，整個組織由執(zhí)行組織的備項任務(wù)的工作小組或團隊組成。

優(yōu)點：員工參與更多，并能得到授權(quán)；減少職能部門之間的障礙。

缺點：智慧鏈不清晰；團隊工作有壓力。

（2）矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代流行的其他兩種組織設(shè)計。矩

陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由

項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作，項目完成后，專家再返回各自的部

門。項目型是員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成之后，再進入

另一個項目。

優(yōu)點：流動性和靈活性的設(shè)計使組織能應(yīng)對環(huán)境變化；更快地制定

決策。

缺點：給項目分配員工的復(fù)雜性；任務(wù)和人格的沖突。

（3）無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先

設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。

優(yōu)點：高度的靈活性和反應(yīng)能力；能吸引任何地方的人才。

缺點：缺乏控制；溝通困難。

（4）學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問

題的學(xué)習(xí)、識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這

樣一種組織。

優(yōu)點：員工們不斷獲取和共享新知識，并有意愿將其知識用于制定

決策或做好他們的工作。一些組織理論家甚至把組織中的這種能力，也

即在完成工作任務(wù)過程中的學(xué)習(xí)以及應(yīng)用所學(xué)知識的能力，高度地評價

為組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一資源。

缺點：易受文化差異的影響，不利于組織順利運行。

五、案例分析題（每題15分，2道題，共30分）

1．如何實現(xiàn)靈活的組織設(shè)計？

材料（1）：近日，雅虎HR總監(jiān)杰基·瑞瑟斯宣布，所有原本遠程

辦公的雅虎員工必須到離家最近的雅虎辦公室中辦公，否則將會被要求

離職。在過去的15年里，許多遠程辦公的員工從來不進辦公室，這些員

工都不知在哪兒、在干嘛，別人甚至都不知他們還在雅虎工作。

一項針對彈性工作制對工作效率影響的實驗證明，彈性工作制確實

能促進員工“有效地”工作。攜程與斯坦福大學(xué)進行了為期9個月在家工

作的試驗，在參與試驗的1000名員工中，一半人留在辦公室作為對照

組，另一半則可穿著家居服遠程辦公。這些穿睡衣的員工的績效比在辦

公室衣冠楚楚的員工高22%。

大公司對彈性工作制的態(tài)度則大相徑庭。谷歌建議員工到公司辦

公，認為公司辦公反而有更大的靈活性。與之相比，微軟則顯得更加寬

容，同意員工在家辦公，并以此為員工的重要福利。此外，EMC在全球

范圍內(nèi)有3.3萬名員工參與WorkWise項目，該項目允許員工在需要時在

家辦公，并自行制定日程表。

IBM推行彈性工作制以來，并非對所有員工開放，只有當員工達到

一定級別之后，才能提出此類申請。公司收到申請后，會依據(jù)個人的專

業(yè)度和成熟度來判斷其是否適合彈性工作。而根據(jù)工作職能的不同，彈

性工作制的適用范圍也有所不同。IBM鼓勵銷售在客戶處工作，這樣能

更好地滿足客戶的需求，因此彈性工作的銷售員工并不需要每天來公司

簽到；而行政、財務(wù)、人力資源這些后臺支持部門由于需要維持公司每

天的正常運作，彈性工作制對他們來說并不合適。相對于在同一辦公室

里朝夕相處的辦公模式，彈性工作制使得團隊成員面對面溝通的機會減

少，不利于團隊協(xié)同合作。而長時間不去公司上班，員工對于公司的制

度、人事等變化一無所知，也會降低員工對公司的歸屬感。

材料（2）：張瑞敏說過：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些

變動都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔憂與不安，他希望海爾盡可能適應(yīng)互聯(lián)

網(wǎng)時代。

海爾一直在推進“人單合一”，希望每個人都可以面向用戶，每個人

都可以整合外部資源?，F(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場層面，原來

全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市一級都去掉了，直接到縣一

級，縣一級團隊還不能超過7人。經(jīng)營目標的設(shè)定也不一樣了。原來單

純以銷售量增長為目標，現(xiàn)在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%

的市場份額，就要有30萬用戶。

海爾的8萬多名員工變成2,000多個自主經(jīng)營體，扁平化意味著企業(yè)

中層的逐步消失?！霸瓉砀鱾€層級的人，要么到下面去就職，要么覺得

干不了離開?！壳暗膯栴}是協(xié)同。以前有一級一級的領(lǐng)導(dǎo)，部門之

間不協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)可以把大家叫到一塊兒商量?，F(xiàn)在用利益把大家拴在一

起，就會有掉鏈子的現(xiàn)象。”為此，除了在自主經(jīng)營體之間設(shè)定共同的

目標倒逼機制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預(yù)案也很重要。不同的自

主經(jīng)營體承擔什么責任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤，這

些都要事先確定好。

12年前，海爾冰箱在美國賣120美元一臺，現(xiàn)在賣1,600美元一臺，

正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣2,000美元一臺。最新款冰箱的研發(fā)團隊

是在美國找的，類似的研發(fā)團隊與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海

爾（海爾美國目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。

材料（3）：7月22日，微信大面積故障，逾3億用戶受到影響。微

信成為一個離不開的產(chǎn)品，它將怎樣改變我們的工作方式？

微信是對原有通訊機制和工作形態(tài)的補充，不是顛覆。拜般科技

CEO申穎超表示，公司內(nèi)部有好幾個微信群，有全體的，有高管之間的

等。微信把通訊方式從一對一變成了一對多。同時，溝通的架構(gòu)變得更

加扁平化，可以讓上級與下級進行更直接的溝通。而名品導(dǎo)購網(wǎng)的董平

補充道：這種扁平化溝通提高了對突發(fā)事件的處理效率與能力，打破了

原先各部門相對孤立的狀態(tài)，提高了實時溝通的效率，同時也降低了溝

通的金錢成本和時間成本。

微信是強關(guān)系，微博是弱關(guān)系。申穎超認為，微信讓溝通變得垂直

化。它基本屬于“熟人-熟人”間的溝通，也因此讓朋友之間的互動變得

更容易。微博是一種follow的關(guān)系，屬于弱關(guān)系；而微信是相互關(guān)注，

屬于強關(guān)系。這種強關(guān)系可能會帶來更多的信息互動和商業(yè)機會。在董

平看來，這些商業(yè)機會來自微信對商務(wù)社交圈的擴展，它把人脈變成了

一個固化的群。所以，帶來的不只是人與人之間的溝通，還可能是圈子

與圈子之間的交流。

微信會模糊工作與生活的界限嗎？在這個問題上，兩位CEO表現(xiàn)出

明顯的觀點差別。申穎超認為人與人之間的關(guān)系鏈本身沒有層級，各種

級別、中間層都是人為劃分出來的，微信的出現(xiàn)打破了這些級別限制，

讓人與人之間的關(guān)系又回到了扁平化。董平則認為微信一個顯著的缺點

就是讓商務(wù)圈和生活圈交集在了一起。

問題：

（1）信息技術(shù)如何影響管理溝通及組織？（7分）

（2）現(xiàn)代組織如何獲得高度靈活和適應(yīng)性強的結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)相互間

協(xié)作？（8分）

答：①信息技術(shù)對管理溝通的影響包括以下幾點：

a．極大地提高了管理者控制員工和團隊績效的能力，而且使員工

可獲得作出快速決策所需要的更完整的信息，并為員工提供了更多的加

強合作和共享信息的機會。微信使溝通的構(gòu)架變得扁平化，讓上級與下

級之間更方便直接溝通，它打破了原先各部門間的相對孤立狀態(tài)，提高

了實時溝通的效率。信息技術(shù)為員工提供了更多加強合作的機會。

b．信息技術(shù)使組織成員間的溝通和信息交換，已經(jīng)不再受制于空

間和時間。使組織內(nèi)的人們能夠方便地隨時聯(lián)系，不論對方在什么地

方。而且，在與組織的其他員工溝通時，人們也不一定非要坐在辦公桌

前，通過電腦進行聯(lián)系。彈性工作制就是一個很好的例子。大公司對彈

性工作制的態(tài)度大相近庭。微軟則顯得更加寬容，同意員工在家辦公，

并以此為員工的重要福利。EMC在全球范圍內(nèi)有3.3萬名員工參與

WorkWise項目，該項目允許員工在需要時在家辦公，并自行制定日程

表。這在一定程度上說明信息技術(shù)使組織成員間的溝通和信息交換打破

了空間和時間的限制。

②信息技術(shù)對組織的影響包括以下幾點：

a．在地理分布廣泛的員工個人或團隊之間協(xié)同工作的努力，整個

組織范圍的信息共享和工作及決策的整合，這些都會隨著信息技術(shù)的運

用而獲得明顯改進，由此提高組織的效率和效果。海爾原來單純以銷售

量增長為目標，現(xiàn)在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%的市場份

額，就要有30萬用戶。海爾目標群體地理分布廣泛，信息技術(shù)的發(fā)展使

得海爾整個組織能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，工作以及決策的整合。

b．組織結(jié)構(gòu)也隨著技術(shù)的發(fā)展，向扁平化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。海爾的8

萬多名員工變成2,000多個自主經(jīng)營體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步

消失。海爾員工的減少說明企業(yè)在向扁平化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（2）現(xiàn)代組織需要面臨愈益動態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境，要想獲得高度靈

活和適應(yīng)性強的結(jié)構(gòu)，需要做出如下措施：

①管理者們對市場做出簡約、靈活和創(chuàng)新的應(yīng)對之策。同時，管理

者們也需要尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使

他們的組織能對顧客、員工及其他利益相關(guān)群體的要求作出更好的反

應(yīng)。海爾正在研發(fā)的最新款冰箱的研發(fā)團隊在美國找的，類似的研發(fā)團

隊與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海爾（海爾美國目前只有400多

名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。說明管理者對市場做出了簡

約、靈活以及創(chuàng)新的應(yīng)對之策。

②使用矩陣——項目型結(jié)構(gòu)。項目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動性和靈活

性的一種組織設(shè)計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而

避免了決策和采取行動遲緩的問題。

③所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、識別與解決

中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織.在學(xué)習(xí)型

組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，并有意愿將其知識用于制定決

策或做好他們的工作。

2．如何實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)？

材料（1）：內(nèi)林格擔任體育主管期間，拜仁慕尼黑戰(zhàn)績欠佳，連

續(xù)兩年讓德甲聯(lián)賽冠軍獎盤落到老對手多特蒙德隊手中，甚至連拿了3

個亞軍，令俱樂部及廣大球迷大為不滿。于是，薩默爾被拜仁俱樂部任

命為新的體育主管。薩默爾此前曾擔任多特蒙德隊主帥，拜仁俱樂部將

他挖來，目的顯然是要知己知彼，一定要在新賽季打一個漂亮的翻身

仗。

上任100天，薩默爾的工作卓有成效，拜仁取得了德甲歷史上的最

佳開局成績。每當拜仁狀態(tài)出現(xiàn)起伏時，薩默爾幾乎都是第一個站出來

敲響警鐘。就像拜仁俱樂部主席赫內(nèi)斯所說的，“揭開我們的傷疤提醒

我們不斷前進，是薩默爾的工作?！彼_默爾在球員時代就是一位性格堅

毅的悍將，而他在來到拜仁后也立即將鐵血精神帶到了此前稍顯軟弱的

球隊。而且他和主教練海因克斯一起，敲定了哈維-馬丁內(nèi)斯4000萬歐

元級別的超級轉(zhuǎn)會。當有人質(zhì)疑拜仁花巨資買防守球員的時候，是薩默

爾出來保護了自己的球員，他表示球隊的需要永遠是第一的，羅本和里

貝里是不錯，但球隊也要注重后場建設(shè)。

事實上，薩默爾在拜仁不像是一般的體育主管，他和球隊走的更

近，經(jīng)常和球員進行交流。就像拜仁“國王”里貝里說的，“薩默爾是球

隊的一份子，他的批評讓你更為信服，他打造了球隊的好氛圍?！背?/p>

一隊以外，薩默爾還和二隊主帥紹爾、青年隊總監(jiān)塔納特、以及青訓(xùn)部

的德梅爾保持聯(lián)系，隨時了解青年球員的情況，為拜仁不斷補充新鮮血

液。

隨后，拜仁提前6輪奪得德甲冠軍。賽后主帥海因克斯和拜仁球員

們都得到了人們的稱贊，但赫內(nèi)斯也沒有忘記另一位功臣薩默爾。不過

也因為如此，媒體曾傳聞薩默爾因過多插手球隊更衣室管理而和主帥海

因克斯之間產(chǎn)生了矛盾。但在拜仁奪冠后，薩默爾謙虛地表現(xiàn)海帥才是

最大功臣。而在拜仁成功奪得德甲冠軍后，薩默爾又告誡球員們不要過

度慶祝，還要“繼續(xù)獲得更多的成功”，否則“就算不上是頂尖的職業(yè)球

員”。

材料（2）：梅格·惠特曼成為貝恩咨詢公司的初級合伙人時，一天

早晨，她即興走進了老板的辦公室。她問這位才華橫溢、剛愎自用且令

人畏懼的老板，他是否想聽聽員工們對其領(lǐng)導(dǎo)風格的意見。他點了點

頭。于是，惠特曼拿起一支筆，在旁邊的翻板上畫出了一臺巨大的蒸汽

壓路機?！斑@就是你，湯姆?！彼忉屨f，“你太專橫了，不讓我們建立

共識型領(lǐng)導(dǎo)力?！崩习迥康煽诖簦罱K變得不再那么盛氣凌人。貝

恩咨詢公司里的所有人都受益于此。

她在1998年加入eBay，當時這個很小的競拍網(wǎng)站被其創(chuàng)始人皮埃爾

·奧米迪亞賦予了美好的新時代價值觀：改變世界，享受樂趣，相信大

多數(shù)人都是好人。惠特曼將這種愿景與一流商業(yè)實踐相結(jié)合，使eBay獲

得了持續(xù)的長足發(fā)展。有段時期，她曾長時間工作，重建eBay的技術(shù)團

隊，直到該網(wǎng)站可以處理激增的訪問量而不會崩潰。但她還為這家充滿

雄心的初創(chuàng)公司帶來了大學(xué)寢室般的詼諧氛圍。她的辦公桌上擺滿了好

笑的eBay拍賣品，有次萬圣節(jié)前夜她還打扮成女巫摸樣。

直言不諱、平易近人、堅持不懈的惠特曼是惠普亟需的那種領(lǐng)導(dǎo)

者。她果斷而不專橫，說服力強而不油腔滑調(diào)。她是團隊建設(shè)者，知道

想要實現(xiàn)好轉(zhuǎn)，就必須改正成百上千個不起眼的缺陷，而不是把一切都

押注于虛無縹緲的靈丹妙藥。用惠普董事、硅谷頂尖創(chuàng)投人馬克·安德

森的話說：“她是自惠普創(chuàng)始人之后該公司最好的CEO?！?/p>

材料（3）：過去30年間，中國從一個“一窮二白”的國家一躍成為

全球經(jīng)濟強國，在這一歷程中，中國的年輕企業(yè)家群體卻是男性的天

下。那么，為什么僅有相對較少的中國年輕女性渴望成為企業(yè)家呢？對

于中國希望創(chuàng)出一番事業(yè)的年輕男性和女性而言，通往成功的道路上究

竟有哪些不同的障礙？

《福布斯》中文版今年發(fā)布的“中國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中僅

有一位女性，而今年“美國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”榜單中則有7位女性。

中國榜單的性別比例失衡或許與上榜的產(chǎn)業(yè)類型有關(guān)。中國榜單上30家

初創(chuàng)公司大多處于與信息技術(shù)（IT）——特別是與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，

在這些產(chǎn)業(yè)中，男性似乎占據(jù)了主導(dǎo)地位。相比之下，美國榜單覆蓋到

的產(chǎn)業(yè)類型更加廣泛，包括互聯(lián)網(wǎng)、金融、生物技術(shù)和傳媒。

男性和女性企業(yè)家在兩個重要方面所遇到的障礙是不同的。一個是

文化。中國文化鼓勵女性盡早安頓下來。于是，中國許多年輕女性現(xiàn)在

依然青睞一份穩(wěn)定的工作，比如當公務(wù)員，而不是自己創(chuàng)業(yè)。另一個是

資金提供者的偏好。許多資金提供者（尤其是私人提供者）認為，信息

技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司更有可能獲得IPO機會，他們非常青睞這

些產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)公司，而這些領(lǐng)域似乎是男性創(chuàng)業(yè)者的天下。

問題：

（1）嘗試從性別差異說明領(lǐng)導(dǎo)的特征（7分）。

（2）根據(jù)當代領(lǐng)導(dǎo)理論，評析如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者（8分）。

答：（1）領(lǐng)導(dǎo)性別差異特征表現(xiàn)在以下兩方面：

①獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于集權(quán)管理，采用命令方式告知下屬使用什么

樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。符合男性性格剛毅，獨

裁，權(quán)威的特征。薩默爾使拜仁取得了德甲歷史上的最佳開局成績。薩

默爾在球員時代就是一位性格堅毅的悍將，而他在來到拜仁后也立即將

鐵血精神帶到了此前稍顯軟弱的球隊。說明男性性格剛毅、權(quán)威的形象

使領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)管理。

②民主型領(lǐng)導(dǎo)者傾向于在決策時考慮員工的利益，實施授權(quán)管理，

鼓勵員工參與有關(guān)工作方法與工作目標的決策，把反饋當做指導(dǎo)員工工

作的機會。和女性性格中柔弱、易親近、易妥協(xié)的特質(zhì)相符。梅格·惠

特曼直言不諱、平易近人、堅持不懈的性格特征使得自惠普創(chuàng)始人之后

該公司最好的CEO。她果斷而不專橫，說服力強而不油腔滑調(diào)，注重團

隊建設(shè)。

（2）根據(jù)當代領(lǐng)導(dǎo)理論，成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)符合下列條件：

①思想素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有強烈的事業(yè)心、責任感和創(chuàng)業(yè)精神；有

良好的思想作風和工作作風，能一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，戒驕

戒躁，實事求是，不圖虛名；艱苦樸素，具有影響他人的魅力，平等待

人，和藹可親，密切聯(lián)系群眾，不拉幫結(jié)派。材料中薩默爾、梅格·惠

特曼都具有強烈的責任心、謙虛謹慎、實事求是，平等待人，善于與員

工到交道等領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。

②業(yè)務(wù)素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。

a．應(yīng)懂得政治思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會學(xué)等

方面的知識，以便做好人的工作，激發(fā)職工士氣，協(xié)調(diào)好人與人的關(guān)

系，充分調(diào)動人的積極性。

b．應(yīng)能熟練應(yīng)用計算機、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，及時了解和處理

有關(guān)信息。有段時期，惠特曼曾長時間工作，重建eBay的技術(shù)團隊，直

到該網(wǎng)站可以處理激增的訪問量而不會崩潰。說明惠特曼熟練掌握計算

機、信息管理系統(tǒng)等信息技術(shù)。

c．較強的分析、判斷和概括能力、決策能力。惠特曼將這種愿景

與一流商業(yè)實踐相結(jié)合，使eBay獲得了持續(xù)的長足發(fā)展。

d．組織、指揮和控制的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得組織設(shè)計的原則，如

因事設(shè)職（在知識經(jīng)濟時代，為了發(fā)揮某一杰出人才專長，有時也可因

人設(shè)事）、因人設(shè)職、職權(quán)一致、命令統(tǒng)一、管理幅度等，熟悉并善于

運用各種組織形式，從而保證目標的順利實現(xiàn)。當有人質(zhì)疑拜仁花巨資

買防守球員的時候，是薩默爾出來保護了自己的球員。

e．溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。善于與人交往，傾聽各

方面的意見，。對上，要尊重，爭取幫助和支持；對下，要謙虛，平等

待人。薩默爾在拜仁不像是一般的體育主管，他和球隊走的更近，經(jīng)常

和球員進行交流。說明薩默爾善于與人交往，傾聽各方面意見。

f．不斷探索和創(chuàng)新的能力。對新鮮事物要敏感，富有想象力，思

路開闊，善于提出新的設(shè)想、新的方案，對工作能提出新的目標，鼓舞

屬下去完成任務(wù)。惠特曼的辦公桌上擺滿了好笑的eBay拍賣品，有次萬

圣節(jié)前夜她還打扮成女巫摸樣。說明她富有想象力和創(chuàng)新精神。

g．知人善任的能力。要重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提拔和使用，知

其所長，委以適當工作；重視教育、提高部屬的業(yè)務(wù)能力，大膽提拔，

勇于啟用新人。薩默爾還和二隊主帥紹爾、青年隊總監(jiān)塔納特、以及青

訓(xùn)部的德梅爾保持聯(lián)系，隨時了解青年球員的情況，為拜仁不斷補充新

鮮血液。

2013年北京科技大學(xué)文法學(xué)院621

管理學(xué)原理考研真題及詳解

北京科技大學(xué)

2013年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題

試題編號：621

試題名稱：管理學(xué)原理

適用專業(yè)：行政管理

一、名詞解釋（每道題5分，共25分）

1．甘特圖

2．人力資源規(guī)劃

3．大五人格模型

4．期望理論

5．學(xué)習(xí)型組織

二、選擇題（每道題4分，共12分）

1．下列有關(guān)動機和激勵理論表述不正確的是（）

A．根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，“較低級的需要”主要通過外部使

人得到滿足；“較高級的需要”主要通過內(nèi)部使人得到滿足。

B．麥克利蘭提出了三種后天（而非先天）需要推動著人們從事工

作，即成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。

C．麥格雷戈提出X理論和Y理論，結(jié)合馬斯洛的需要層次理論，可

以推出X理論假定較低層次的需要支配著個人行為，Y理論則假定較高

層次的需要支配著個人行為。

D．亞當斯的公平理論說明，激勵只受相對報酬的影響。

2．有關(guān)管理學(xué)的各種理論代表性人物及其評價不正確的是（）

A．戴明和朱蘭因其倡導(dǎo)全面質(zhì)量管理思想被譽為“質(zhì)量管理之

父”。

B．泰羅因研究提高單個工人的生產(chǎn)效率上的貢獻被譽為“科學(xué)管理

之父”。

C．法約爾因闡述了管理的五種基本職能被譽為“管理過程之父”。

D．巴納德因?qū)⒔M織視為一個協(xié)作系統(tǒng)的思想被譽為“組織理論之

父”。

3．常言道，“三思而后行”，又說“當機立斷”，根據(jù)管理學(xué)的相關(guān)

理論，下列哪項不正確（）？

A．前者主要適用于知識敏感性決策，后者適用于時間敏感性決

策。

B．這說明計劃很重要，盡可能在問題出現(xiàn)前就將其列為決策對

象，這樣有助于將時間敏感型決策轉(zhuǎn)化為知識敏感型決策。

C．這說明權(quán)變管理很重要性，要依據(jù)客觀環(huán)境、對待風險的態(tài)度

和問題屬性進行決策。

D．這說明程序化決策優(yōu)于非程序化決策，因為前者主要適用于程

序化決策，后者適用于非程序化決策。

三、簡答題（每道題10分，共40分）

1．簡述影響管理幅度的主要因素有哪些？

2．比較初始決策與追蹤決策。

3．比較魅力型領(lǐng)導(dǎo)與愿景型領(lǐng)導(dǎo)。

4．簡述德爾菲法的含義和主要步驟。

四、論述題（每道題15分，共30分）

1．黨的十八大報告提出“穩(wěn)步推進大部門制改革”。從管理學(xué)的角

度，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織變革理論，論述大部門制改革的實質(zhì)、阻力和

對策。

2．如何理解工作特征模型為管理者激勵員工提供了一種有效框

架？

五、案例分析（共43分）

案例1

經(jīng)過店慶、“8·15”、雙11電商促銷戰(zhàn)，以低毛利、損害供應(yīng)鏈關(guān)

系、破壞市場價格體系換來的“一次性低價”模式已不可持續(xù)，當下，京

東商城要擺脫由資本推動，缺乏亞馬遜的創(chuàng)新能力，競爭手段不夠穩(wěn)健

的形象。而成為“中國式亞馬遜”，京東的競爭籌碼有多大？

據(jù)公開資料統(tǒng)計，京東已經(jīng)“曲線”進入領(lǐng)域包括：3C購銷；圖書購

銷；家電購銷；日用百貨購銷；POP開放平臺；OTA：在線旅游；團

購；網(wǎng)游；第三方配送；移動應(yīng)用平臺；在線音樂平臺；電子書；互聯(lián)

網(wǎng)金融；跨境電商；醫(yī)藥電商平臺；第三方支付。

單就商業(yè)模式上看，京東商城模式更像亞馬遜。這種自營式電商和

天貓等平臺型電商不同，更偏重零售業(yè)態(tài)，主要控制電子商務(wù)環(huán)節(jié)的信

息流及物流，賺取商品進銷差價盈利，但由于毛利率提升空間有限，物

流費用高昂，自營可以說是微利模式。

從亞馬遜和京東各自涉獵的領(lǐng)域PK來看，被稱為“電商鼻祖”的亞馬

遜投資的領(lǐng)域雖并沒有京東廣泛，但頗具有差異化競爭——3C、百貨、

圖書、電子音樂、平板、APP平臺、云計算、視頻服務(wù)等。而京東商城

與亞馬遜發(fā)展階段上的差距主要表現(xiàn)在，基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈能力以及競

爭環(huán)境三方面，京東商城還處于早期，有較大提升空間。

密集的融資依然難掩京東的資金缺口。京東已經(jīng)過2輪IPO洽談會，

并與20多家基金頻繁接觸，有消息稱京東商城甚至轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)銀行，正在

和中行、建行、工行談幾十億的授信額度。從2011年起，京東獲得投資

機構(gòu)的第五輪融資并非15億美元，實際到賬額度僅為10億美元左右。此

番第六輪融資，可能是京東為上市做出最后一輪沖刺。

在剛過去的雙11促銷上，平臺型電商淘寶、天貓斬獲了191億的銷

售額。而對比眾多自營式電商來看，中國電商難以避開燒錢、虧損的魔

咒，還遠不到賺錢的份上?！耙匀谫Y跑規(guī)模，再上市融資”的模式弊端，

已經(jīng)不可持續(xù)。目前游戲的規(guī)則并不是比較誰賺了錢，而是比誰撐得更

久，誰家的商業(yè)模式更穩(wěn)健。在第七屆中國網(wǎng)上零售峰會上，“大嘴”當