企業(yè)高效創(chuàng)新精益創(chuàng)新目錄\h第一章創(chuàng)新戰(zhàn)略\h創(chuàng)新與戰(zhàn)略\h創(chuàng)新戰(zhàn)略的種類\h案例從蘇打溪國(guó)際公司的成功看多種創(chuàng)新的威力\h第二章市場(chǎng)細(xì)分\h什么是市場(chǎng)細(xì)分\h市場(chǎng)細(xì)分對(duì)創(chuàng)新的益處\h市場(chǎng)細(xì)分的常用方法\h有效細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)\h方法：以需求為基礎(chǔ)的市場(chǎng)細(xì)分八步法\h市場(chǎng)細(xì)分效果不佳的原因和對(duì)策\(yùn)h市場(chǎng)細(xì)分所用有效工具\(yùn)h案例市場(chǎng)細(xì)分推動(dòng)創(chuàng)新成功\h第三章了解客戶\h創(chuàng)新所需的客戶輸入\h客戶之聲\h收集客戶之聲的四種信息\h創(chuàng)新所需的七種常用市場(chǎng)調(diào)研方法\h“客戶之聲”的三大缺陷\h情景訪談\h從“客戶之聲”到“客戶創(chuàng)新”\h案例3-1Intuit公司的用戶支持社區(qū)\h案例3-2寶潔公司的Vocalpoint網(wǎng)絡(luò)社區(qū)\h案例3-3國(guó)際香精香料公司的配方工具\(yùn)h第四章確定創(chuàng)新機(jī)會(huì)\h定義創(chuàng)新的機(jī)會(huì)\h確定機(jī)會(huì)時(shí)常見的三種錯(cuò)誤\h如何對(duì)創(chuàng)新機(jī)會(huì)進(jìn)行排序\h創(chuàng)新機(jī)會(huì)帶來價(jià)值移動(dòng)\h案例英格索蘭的價(jià)值移動(dòng)\h第五章生成創(chuàng)意\h創(chuàng)意的定義\h產(chǎn)生創(chuàng)新的五種方法\h創(chuàng)意增值的六種方法\h對(duì)創(chuàng)意的分類管理\h生成創(chuàng)意的工具\(yùn)h案例太陽馬戲團(tuán)的精益創(chuàng)新\h第六章評(píng)估創(chuàng)意\h制定企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素模型\h市場(chǎng)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估\h風(fēng)險(xiǎn)分析標(biāo)準(zhǔn)\h市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)組合\h價(jià)值主張\h創(chuàng)新工具：親和圖\h案例利特爾定律的啟示\h第七章實(shí)施創(chuàng)新\h項(xiàng)目實(shí)施階段的劃分\h創(chuàng)新的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目章程\h創(chuàng)新過程中的八大浪費(fèi)\h創(chuàng)新過程中的六大不確定因素\h六大方法提高創(chuàng)新項(xiàng)目的完成率\h實(shí)施創(chuàng)新的工具\(yùn)h不斷創(chuàng)新的營(yíng)銷傳播\h案例從中國(guó)制造到美國(guó)制造\h第八章塑造持續(xù)創(chuàng)新的環(huán)境\h促進(jìn)創(chuàng)新的因素\h阻礙創(chuàng)新的因素\h創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人的十項(xiàng)特質(zhì)\h案例三星電子的創(chuàng)新模式\h第九章創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的企業(yè)實(shí)踐\h區(qū)域化市場(chǎng)開拓\h垂直市場(chǎng)開發(fā)六部曲第一章創(chuàng)新戰(zhàn)略戰(zhàn)略給創(chuàng)新指明了方向創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇決定成敗創(chuàng)新與戰(zhàn)略每家企業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力來自創(chuàng)新，創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)的客觀條件，就算是初創(chuàng)企業(yè)也是如此，創(chuàng)新是由內(nèi)而外的，自身的基礎(chǔ)是創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)。創(chuàng)新是將資源重新排列組合為新的生產(chǎn)方式，以求提高效率、降低成本的一個(gè)經(jīng)濟(jì)過程。戰(zhàn)略關(guān)乎未來。制定戰(zhàn)略就是思考、預(yù)測(cè)未來，并采取相應(yīng)行動(dòng)創(chuàng)造未來的過程。創(chuàng)新對(duì)未來十分重要，而創(chuàng)新管理的本質(zhì)就是戰(zhàn)略。一家公司的戰(zhàn)略，不管是以成本、以服務(wù)還是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，都和外部環(huán)境有關(guān)。這個(gè)外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、文化的和技術(shù)的。戰(zhàn)略是和組織、人員、業(yè)務(wù)模式、流程等很多方面聯(lián)系在一起的。對(duì)于公司來說，有些是以分散管理，有些是高度集中的；有些公司注重創(chuàng)新（產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、平臺(tái)），有些則更加集中于優(yōu)化現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)或流程。不同的公司有不同的業(yè)務(wù)、不同的管理風(fēng)格和不同的戰(zhàn)略，相應(yīng)的策略就不同。Google非常注重創(chuàng)新，公司文化十分寬松；通用電氣采用一套人才發(fā)掘、考評(píng)、培養(yǎng)的方法，甚至統(tǒng)一的創(chuàng)新戰(zhàn)略；豐田汽車最近幾年暴露了很多的問題，不是豐田生產(chǎn)方式的過時(shí)，而是從注重客戶滿意轉(zhuǎn)向關(guān)注成為全球汽車銷量第一。正因?yàn)橹攸c(diǎn)的轉(zhuǎn)移和過快的市場(chǎng)擴(kuò)張速度，產(chǎn)能發(fā)展太快，豐田公司傳統(tǒng)的手把手教、代代相傳的模式難以為繼，因此導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量跟不上，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證。不同行業(yè)的產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期不同，如電子產(chǎn)品和快速消費(fèi)品行業(yè)需要快速創(chuàng)新。周期長(zhǎng)（如化工、鋼鐵）和周期短（如電商、軟件）的企業(yè)的組織架構(gòu)不同。周期長(zhǎng)的企業(yè)，其組織架構(gòu)是比較剛性的，強(qiáng)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的執(zhí)行；周期短的企業(yè)，其組織架構(gòu)是扁平的，強(qiáng)調(diào)快速。不同的企業(yè)定位，不同的行業(yè)所在，其戰(zhàn)略選擇也是不一樣的。公司戰(zhàn)略圍繞公司定位來制定，以沃爾沃為例。沃爾沃在過去幾年里做過一個(gè)重大調(diào)整，就是把其轎車業(yè)務(wù)賣給福特，福特又將其賣給了中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)吉利公司。眾所周知，沃爾沃的轎車技術(shù)非常好，轎車本身的口碑也不錯(cuò)，但是它為什么要放棄轎車業(yè)務(wù)呢？沃爾沃公司曾經(jīng)有兩大塊業(yè)務(wù)：一塊是重型機(jī)械和工程機(jī)械設(shè)備；一塊是轎車業(yè)務(wù)。這兩塊業(yè)務(wù)之間的契合度并不高。沃爾沃把轎車業(yè)務(wù)賣給福特后主要做汽車大巴和重型工程機(jī)械。因?yàn)檫@塊業(yè)務(wù)不需要快速的變化和創(chuàng)新。戰(zhàn)略的制定一般需要考慮六個(gè)方面，即政治、宏觀經(jīng)濟(jì)、所處行業(yè)、組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)文化和技術(shù)。當(dāng)然也可以加上客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略至少包含三個(gè)內(nèi)容：其一，你的目標(biāo)是什么；其二，要有個(gè)范圍；其三，你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里。戰(zhàn)略的內(nèi)容必須是簡(jiǎn)單明了、容易記住并且讓人印象深刻的。舉例來說，2006年，筆者接手了一個(gè)部門，當(dāng)時(shí)該部門一年的銷售額不足0.5億美元，利潤(rùn)率不足5%。筆者接手這個(gè)部門之后的三個(gè)月通過對(duì)上述六個(gè)方面的深入了解提出了一個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)很簡(jiǎn)單，包含兩組內(nèi)容：一組是“oneteam，onedream，onehundredmillion”即一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)夢(mèng)想、一個(gè)億的銷售額；另一組是“一、二、三”，一是在中國(guó)的市場(chǎng)份額要第一，二是銷售收入要翻一番，三是銷售利潤(rùn)要在三年內(nèi)漲三倍。戰(zhàn)略和目標(biāo)不要復(fù)雜，但其可能依據(jù)復(fù)雜的流程和數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證。例如華為，它1987年的注冊(cè)資金只有2萬元，2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過2380億元，同比增長(zhǎng)約8%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過286億元，而且這些銷售收入中大部分是海外銷售收入。華為在創(chuàng)新上投資力度非常大，而且投資見效很快。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織公布的數(shù)據(jù)顯示，華為公司2008年專利合作條約申請(qǐng)數(shù)達(dá)到1737件，首次成為全球第一大國(guó)際專利申請(qǐng)公司。至此，華為公司已連續(xù)6年奪得中國(guó)企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2012年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利41948件，國(guó)際PCT專利申請(qǐng)12453件，外國(guó)專利申請(qǐng)14494件。累計(jì)共獲得專利授權(quán)30240件。\h[1]而華為公司的口號(hào)也非常簡(jiǎn)明，即“產(chǎn)品發(fā)展的目標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向”，“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”。戰(zhàn)略給創(chuàng)新指明了方向戰(zhàn)略是用于實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。成熟的戰(zhàn)略必須能夠預(yù)測(cè)未來，從而構(gòu)想和塑造未來，并給創(chuàng)新指明了方向。韓國(guó)三星就是最典型的例子，從過去幾十年來看，其制定的未來目標(biāo)都有條不紊的實(shí)現(xiàn)了（見圖1-1）。成立于1938年的韓國(guó)三星公司原先主營(yíng)貿(mào)易、水果、海鮮，在20世紀(jì)80年代仍是一個(gè)生產(chǎn)低成本產(chǎn)品的二流制造商。1987年上臺(tái)的李健熙董事長(zhǎng)立志將三星集團(tuán)打造成世界一流的公司。而今，三星是手機(jī)第一、電視第一、LCD第一、半導(dǎo)體第二。三星何以取得如此逆轉(zhuǎn)？三星經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從做水果、海鮮生意到數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)先行業(yè)，三星經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略重組和變革?！?0世紀(jì)90年代起大規(guī)模投資數(shù)字技術(shù)；引進(jìn)西方先進(jìn)的管理方法，并廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略制定、人才培養(yǎng)、薪資報(bào)酬等方面?！ざ麻L(zhǎng)親自關(guān)注對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意味深長(zhǎng)的投資，以抵御短期的財(cái)務(wù)壓力?！ぴ诿绹?guó)、印度、意大利等國(guó)大規(guī)模投資建設(shè)研發(fā)中心?！っ磕赀x派200名年輕有為的經(jīng)理，在接受12周強(qiáng)化語言培訓(xùn)后派到有關(guān)國(guó)家工作一年；最初的六個(gè)月，這些經(jīng)理的任務(wù)就是學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言、了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、建立人際關(guān)系。這些經(jīng)理將獨(dú)立完成項(xiàng)目?！て刚?qǐng)并精心培養(yǎng)數(shù)百名非韓國(guó)籍的MBA學(xué)生。·三星全球60個(gè)設(shè)計(jì)院，只有一個(gè)在韓國(guó)，其他都在外國(guó)。圖1-1三星公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型20多年里，在集團(tuán)戰(zhàn)略的指引下，三星已發(fā)展成為擁有30多萬員工，旗下79家子公司，其主要業(yè)務(wù)涉及電子工業(yè)、機(jī)械和重工業(yè)、化學(xué)工業(yè)、金融服務(wù)和物流。2013年三星集團(tuán)全球銷售收入3270億美元，銷售利潤(rùn)301億美元，占韓國(guó)GDP的17%。與此同期，昔日電子業(yè)巨頭松下、索尼等深陷巨虧泥潭而不能自拔。創(chuàng)新戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)成敗錯(cuò)誤的戰(zhàn)略將導(dǎo)致一家成功的企業(yè)走向沒落甚至破產(chǎn)。2012年1月19日，柯達(dá)公司在美國(guó)紐約曼哈頓法院提交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。成立于1889年的柯達(dá)公司曾給全球各地?cái)?shù)億家庭帶來美好記憶，其股價(jià)一度高達(dá)80美元（1996年）?？逻_(dá)公司發(fā)明了數(shù)碼攝影技術(shù)，但自己卻錯(cuò)過了數(shù)碼攝影領(lǐng)域的諸多發(fā)展機(jī)遇，很少會(huì)有企業(yè)犯下如此令人難以置信的錯(cuò)誤，而這種戰(zhàn)略失誤成為促使柯達(dá)衰退10年之久的直接原因。在1975年發(fā)明了第一部數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)工程師史蒂夫·薩森（SteveSasson）在描述公司對(duì)他此項(xiàng)發(fā)明的最初反應(yīng)時(shí)如是說道：“但這是無膠片攝影，因此公司管理層的反應(yīng)是‘這非常好，但不要把這個(gè)東西告訴任何人’?！笨逻_(dá)被柯達(dá)擊?。康降资鞘裁丛蜃尅耙粋€(gè)百年品牌”、“一家影像巨頭”走向衰落，甚至破產(chǎn)重組。“被傳統(tǒng)膠片牽絆”、“數(shù)字時(shí)代沒反應(yīng)過來”，還是“數(shù)字化轉(zhuǎn)型乏力”、“缺乏技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)”？答案或許是：擁有強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力、豐富技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力和完整產(chǎn)業(yè)鏈布局的柯達(dá)，缺乏“拋棄傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)、開辟新興產(chǎn)業(yè)、再造商業(yè)模式”破釜沉舟式的戰(zhàn)略雄心，一次又一次身陷迷戀和自我的情緒中，白白錯(cuò)失機(jī)會(huì)。\h[2]柯達(dá)是被創(chuàng)新?lián)魯〉?。?chuàng)新是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法創(chuàng)新是要?jiǎng)?chuàng)造未來。培養(yǎng)具有高生產(chǎn)力的創(chuàng)新能力是所有改善的優(yōu)先策略。同時(shí)，所有創(chuàng)新都是在公司優(yōu)先策略和目標(biāo)的指引下進(jìn)行的。創(chuàng)新是要?jiǎng)?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造未來。因此，作為公司的首要任務(wù)，創(chuàng)新不能脫離公司戰(zhàn)略的發(fā)展和實(shí)施。創(chuàng)新必須成為公司的核心戰(zhàn)略的一部分。與此同時(shí)，我們也不能只談創(chuàng)新而不談戰(zhàn)略，因?yàn)閯?chuàng)新必須與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。創(chuàng)新與戰(zhàn)略互為依存，二者密不可分。比如，服裝巨頭ZARA的戰(zhàn)略就是時(shí)尚。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，ZARA將主要的設(shè)計(jì)人員放在歐洲，緊跟時(shí)尚之都法國(guó)巴黎、意大利米蘭的潮流，以擷取設(shè)計(jì)理念與最新的潮流趨勢(shì)，進(jìn)而仿真仿效推出高時(shí)髦感的時(shí)尚單品。每年推出兩萬多款服裝，是同業(yè)的5倍之多。ZARA目前在西班牙有9家自己的生產(chǎn)工廠，可以機(jī)動(dòng)地掌握生產(chǎn)速度。設(shè)計(jì)師完成服飾設(shè)計(jì)之后，便將設(shè)計(jì)資料規(guī)格傳到工廠正式生產(chǎn)，從新款策劃到生產(chǎn)出廠，最快可在一周內(nèi)完成。在物流配送方面，ZARA在法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙等歐盟國(guó)家以卡車運(yùn)送為主，平均48小時(shí)即可運(yùn)達(dá)連鎖店。同時(shí)以空運(yùn)的方式將服裝送到日本、美國(guó)、東歐等較遠(yuǎn)的國(guó)家和地區(qū)。每周兩次的補(bǔ)貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進(jìn)行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率。清晰戰(zhàn)略的三個(gè)組成部分正如蘭登·莫里斯在《持久創(chuàng)新》中提出的：“戰(zhàn)略關(guān)乎未來。制定戰(zhàn)略就是思考、預(yù)測(cè)未來，并采取相應(yīng)行動(dòng)創(chuàng)造未來的過程。創(chuàng)新對(duì)未來十分重要，而創(chuàng)新管理的本質(zhì)就是戰(zhàn)略（見圖1-2）?！眻D1-2企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎未來清晰的戰(zhàn)略包括如下三個(gè)方面。（1）清晰的目標(biāo)。目標(biāo)可以包括銷售收入、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)、現(xiàn)金和人才。目標(biāo)切忌太多，清晰的目標(biāo)要成為全員目標(biāo)，首要的原則即為員工能夠時(shí)刻記住，3個(gè)目標(biāo)為宜，超過5個(gè)目標(biāo)，員工無法記住。一個(gè)不能導(dǎo)入的目標(biāo)只能是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人目標(biāo)，而非企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）明確的范圍。創(chuàng)新無處不在，經(jīng)營(yíng)范圍也隨之愈加寬泛。當(dāng)今企業(yè)不乏創(chuàng)意，不乏開辟新領(lǐng)域、發(fā)展新業(yè)務(wù)的勇氣和魄力。但是，新的問題出現(xiàn)了：選擇。企業(yè)確定做什么不難，確定不做什么比較難。面對(duì)太多機(jī)會(huì)、太多誘惑需要衡量、需要選擇、需要聚焦。（3）獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)無處不在，品牌的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品線的競(jìng)爭(zhēng)、新舊產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)等。短期的優(yōu)勢(shì)可以通過諸多方法獲得，如新渠道、新促銷、新產(chǎn)品。然而，長(zhǎng)期難以復(fù)制和難以超越的優(yōu)勢(shì)基本上不存在，保持獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的方法只在于持續(xù)創(chuàng)新。當(dāng)今企業(yè)擅長(zhǎng)于界定優(yōu)勢(shì)并進(jìn)行整合營(yíng)銷，然而，優(yōu)勢(shì)的審核者并非企業(yè)本身，而是行業(yè)的贊許和客戶的認(rèn)可。短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠創(chuàng)造利潤(rùn)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方能創(chuàng)造品牌。\h[1]摘自華為公司官網(wǎng)：/cn/about-huawei/corporate-info/research-development/index.htm。\h[2]中國(guó)企業(yè)報(bào)/2012-02-28/138753637.html。創(chuàng)新戰(zhàn)略的種類企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，產(chǎn)品創(chuàng)新僅僅是創(chuàng)新戰(zhàn)略的一種方式，創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇關(guān)乎企業(yè)的成敗。歸納起來，創(chuàng)新戰(zhàn)略共有9類，企業(yè)必須根據(jù)自身的條件和優(yōu)勢(shì)選擇一種創(chuàng)新戰(zhàn)略或多種創(chuàng)新戰(zhàn)略組合以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。1.產(chǎn)品“產(chǎn)品是能夠提供給市場(chǎng)以滿足需要和欲望的任何東西。產(chǎn)品在市場(chǎng)上包括實(shí)體商品、事件、人物、地點(diǎn)、財(cái)產(chǎn)、組織、信息和觀念。”\h[1]產(chǎn)品在很多方面可以獲得差異化，如特色、性能、質(zhì)量、外形、耐用性、可靠性、維修性、風(fēng)格等。產(chǎn)品廣闊的含義為我們的創(chuàng)新提供了無窮的機(jī)會(huì)。創(chuàng)建于1968年的英特爾公司是存儲(chǔ)芯片的開發(fā)者。20世紀(jì)70年代，英特爾在存儲(chǔ)芯片上的不斷創(chuàng)新，使計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的演進(jìn)，英特爾在這個(gè)領(lǐng)域睥睨天下，無人爭(zhēng)鋒，市場(chǎng)占有率近乎100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，它們憑借后發(fā)優(yōu)勢(shì)，以巨大的投入和驚人的高效，迅速地吞噬存儲(chǔ)芯片的市場(chǎng)份額。面對(duì)日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，英特爾基于自身在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，果斷放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，而把公司全部精力投入到微處理器業(yè)務(wù)上。英特爾于1971年推出了全球第一個(gè)微處理器Intel4004。在決定產(chǎn)品全面轉(zhuǎn)型后，富有冒險(xiǎn)和開拓精神的英特爾公司每年推出運(yùn)算速度更快、兼容性能更高的微處理器：從4004到8008，從286到386，從奔騰Ⅰ到奔騰Ⅱ，從奔騰到賽揚(yáng)，從奔騰雙核到酷睿2四核，從臺(tái)式電腦用的CPU到便攜式筆記本用的CPU，再到服務(wù)器的CPU。隨著產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，企業(yè)自身也迅速壯大。2013年，英特爾的銷售收入為527億美元，而凈利潤(rùn)高達(dá)96.2億美元。2.系統(tǒng)從提供給市場(chǎng)和客戶的角度來說，第二種是系統(tǒng)的、解決方案的創(chuàng)新。由比爾·蓋茨和保羅·艾倫創(chuàng)建的微軟公司自1975年成立迄今，以提供計(jì)算機(jī)全套的操作解決方案聞名，從最初銷售BASIC軟件到成功開發(fā)MS-DOS，從Windows2000到WindowsXP，從Windows7到最新推出的Windows8。每隔幾年，微軟公司都會(huì)推出全新的電腦操作系統(tǒng)。2013年，微軟的銷售收入達(dá)到778.5億美元，凈利潤(rùn)達(dá)218.6億美元。在百度查詢解決方案，在Google尋找Solution，都能找到成千上萬個(gè)相關(guān)詞條：財(cái)務(wù)解決方案、企業(yè)網(wǎng)站解決方案、睡眠解決方案、紙張解決方案、壓縮空氣系統(tǒng)解決方案、婚禮解決方案、體檢解決方案、到美國(guó)生兒育女解決方案……不同客戶個(gè)性化的需求，為企業(yè)的創(chuàng)新提供了無盡的源泉。3.服務(wù)第三種是服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，現(xiàn)在越來越認(rèn)可產(chǎn)品可以通過非物質(zhì)制造手段增加有形或無形產(chǎn)品的附加價(jià)值，改善、擴(kuò)展服務(wù)來滿足客戶的需求。升級(jí)、更新服務(wù)也是一種產(chǎn)品形式。這種活動(dòng)可分為圍繞物質(zhì)生產(chǎn)部門的管理、組織、設(shè)計(jì)等軟技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，圍繞文化產(chǎn)業(yè)、社會(huì)產(chǎn)業(yè)推動(dòng)社會(huì)和生態(tài)環(huán)境進(jìn)步、豐富精神生活的軟技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，以及圍繞傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)和狹義智力服務(wù)業(yè)的軟技術(shù)創(chuàng)新。服務(wù)創(chuàng)新就是使現(xiàn)有和潛在用戶感受到不同于之前的內(nèi)容。服務(wù)創(chuàng)新為用戶提供前所未有的全新體驗(yàn)。成立于1987年的招商銀行，秉承“因您而變”的經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，由一個(gè)只有資本金1億元人民幣、1個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為總資產(chǎn)31000多億元人民幣、在中國(guó)內(nèi)地的100余個(gè)城市設(shè)有87家分行及801家支行、員工3.7萬余人的中國(guó)第六大商業(yè)銀行。奉行“早一點(diǎn)、快一點(diǎn)、好一點(diǎn)”策略的招行，在金融產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新始終走在整個(gè)金融行業(yè)的前列。特別是招商銀行順應(yīng)技術(shù)革命的浪潮，最早把信息技術(shù)與金融業(yè)務(wù)相結(jié)合，開發(fā)出諸如“一卡通”多功能借記卡、“一網(wǎng)通”綜合網(wǎng)上銀行服務(wù)、雙幣信用卡、點(diǎn)金公司金融、“金葵花”理財(cái)、“i理財(cái)”網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)銀行等。這些領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)品牌，不僅彌補(bǔ)了招商銀行在資本金和網(wǎng)點(diǎn)上的不足，而且?guī)椭湓诟?jìng)爭(zhēng)激烈的金融行業(yè)中站穩(wěn)腳跟，建立起自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)建于1907年的瑞典軸承制造商斯凱孚（SKF），在設(shè)計(jì)、制造、銷售軸承、密封件、潤(rùn)滑系統(tǒng)的同時(shí)，圍繞其核心產(chǎn)品（軸承）研究在客戶的設(shè)備上軸承可能停止運(yùn)轉(zhuǎn)的原因，尋找消除這些原因的方法，開發(fā)提前獲知出現(xiàn)故障的技術(shù)和服務(wù)。通過內(nèi)部開發(fā)和外部收購，斯凱孚已成為狀態(tài)監(jiān)視、工業(yè)密封、潤(rùn)滑系統(tǒng)和振動(dòng)分析的全球領(lǐng)先者。該公司不僅提供產(chǎn)品維修、備品備件、保修期內(nèi)服務(wù)、技術(shù)支持等傳統(tǒng)意義上的服務(wù)項(xiàng)目，還提供借助互聯(lián)網(wǎng)的遠(yuǎn)程電子監(jiān)視、振動(dòng)數(shù)據(jù)采集和分析，設(shè)備效能最優(yōu)化和培訓(xùn)。2013年，它為客戶帶來了超過30億瑞典克朗的節(jié)約。4.軟件伴隨著科技水平日新月異的發(fā)展，客戶需求的多樣性，軟件產(chǎn)品的更新?lián)Q代也越來越快，產(chǎn)品的生命周期呈現(xiàn)不斷縮短的趨勢(shì)，人們對(duì)應(yīng)用行業(yè)知識(shí)理解的廣度和深度日益變化，這些都對(duì)應(yīng)用軟件提出新的挑戰(zhàn)。隨著軟件產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)逐步推出并日益復(fù)雜化；同時(shí)為了適應(yīng)特定應(yīng)用領(lǐng)域的要求，政府也出臺(tái)了相關(guān)的法律、法規(guī)，如軟件安全問題等?，F(xiàn)在有很多管理軟件，如跨國(guó)的SAP和甲骨文公司（Oracle）提供的，國(guó)內(nèi)的用友、金蝶開發(fā)的ERP系統(tǒng)。這些公司把企業(yè)界行之有效的管理方式、管理界最新的學(xué)術(shù)成果和軟件工程師的智慧集成在一起形成一套軟件，這套軟件里面有很多模塊，包括財(cái)務(wù)、采購、人事、設(shè)計(jì)和客戶服務(wù)等。1979年夏季，甲骨文公司（當(dāng)時(shí)為RelationalSoftware，Inc.，RSI）發(fā)布了可用于DEC公司的PDP-11計(jì)算機(jī)上的商用Oracle產(chǎn)品，這個(gè)數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品整合了比較完整的SQL實(shí)現(xiàn)，其中包括子查詢、連接及其他特性。此后每隔幾年，甲骨文公司都會(huì)推出功能更強(qiáng)大、界面更友好的新版軟件。2012年10月，在該公司的年度用戶盛會(huì)——甲骨文全球技術(shù)與應(yīng)用大會(huì)（OracleOpenWorld）上，甲骨文公司推出了最新版的數(shù)據(jù)庫軟件——Oracle12C擁有一個(gè)全新的適應(yīng)云計(jì)算服務(wù)需求的構(gòu)架。5.流程成立于1984年的美國(guó)丹納赫公司是一家以生產(chǎn)工業(yè)儀器及設(shè)備為主要業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。2013年其銷售額達(dá)到191億美元，在全球儀器公司排名中位列榜首。令華爾街投資者競(jìng)相追逐的根本原因，不僅是該公司的發(fā)展速度和兩位數(shù)的銷售利潤(rùn)率（2013年銷售利潤(rùn)率為17.1%），更是匪夷所思的持續(xù)地將銷售利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力。在過去8年時(shí)間里，該公司每年將125%以上的利潤(rùn)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金。該公司成功的最主要秘訣就是從首席執(zhí)行官到普通員工幾十年如一日?qǐng)?jiān)持不懈地學(xué)習(xí)和實(shí)踐精益管理方法，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，找出造成浪費(fèi)的根本原因，改進(jìn)流程或建立新的流程。Tips：有效使用九種創(chuàng)新模式的四項(xiàng)原則

1.理解九種創(chuàng)新模式

只要深刻理解九種創(chuàng)新模式的內(nèi)涵、價(jià)值和具體的表現(xiàn)形式，幾乎所有的創(chuàng)新項(xiàng)目就都有可能得到提升、擴(kuò)展。

2.創(chuàng)新不僅是產(chǎn)品和技術(shù)絕大部分企業(yè)將幾乎全部的人力、物力和財(cái)力投入產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)。但是，產(chǎn)品和技術(shù)是創(chuàng)新中最容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的種類。江湖中流行一句話：“走別人的路，讓別人無路可走。”主要是指仿冒他人的產(chǎn)品和技術(shù)，再以更低的售價(jià)、更快的交貨期、更優(yōu)的性能搶占市場(chǎng)份額。

3.了解用戶真實(shí)、未被滿足的需求

運(yùn)用本書第三章中介紹的各種市場(chǎng)調(diào)研方法，特別是情景訪談方法可以幫助你全面、深入了解用戶真實(shí)、未被滿足的需求，并選擇哪些能夠給用戶帶來驚喜的創(chuàng)新類型。

4.采用多種創(chuàng)新組合

采用多種創(chuàng)新不僅幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓有成效的而且是持續(xù)的、不易被仿制的創(chuàng)新。創(chuàng)建于丹麥小鎮(zhèn)比隆的樂高集團(tuán)通過系統(tǒng)（與各大影業(yè)公司簽訂生產(chǎn)許可協(xié)議，使得公司可以特許生產(chǎn)像《星戰(zhàn)》、《指環(huán)王》、《哈利·波特》中的人偶玩具）、產(chǎn)品（每年生產(chǎn)幾百億件顏色各異、款式多樣的樂高積木、多款膾炙人口的電腦游戲等）、渠道（樂高集團(tuán)的網(wǎng)上商店、主要的零售商如玩具反斗城和塔吉特、大型超市中的專柜）和服務(wù)（1968年開放的樂高樂園在丹麥很快成為首都哥本哈根以外最吸引游客的景點(diǎn)。截至2013年，樂高集團(tuán)已在全球各地建成了6座樂高樂園）等組合創(chuàng)新。2013年樂高集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入47億美元，銷售利潤(rùn)16億美元。

6.渠道每年都有無數(shù)的新產(chǎn)品和新服務(wù)上市，有的很快就銷聲匿跡，有的卻能經(jīng)久不衰，為什么它們的命運(yùn)會(huì)如此的不同？營(yíng)銷渠道的不健全，很可能是那些失敗者慘遭滑鐵盧的重要原因。營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織，它們組成一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)在產(chǎn)成以后的一系列途徑，經(jīng)過銷售到達(dá)最終用戶手中。\h[2]2012年第三季度，可口可樂公司在印度的銷售收入增長(zhǎng)34%。這一大幅超過市場(chǎng)平均增長(zhǎng)速度的業(yè)績(jī)歸功于該公司多年來對(duì)市場(chǎng)的耕耘?？煽诳蓸饭臼占磿r(shí)數(shù)據(jù)并立即將它反饋到產(chǎn)品里。比如你在哈里亞納邦負(fù)責(zé)可口可樂的銷售，你有107個(gè)顧客，你知道每罐可樂在哪里賣出，如果銷量下降，你可以馬上根據(jù)即時(shí)信息確定問題所在并解決它。可口可樂公司做得好的第二個(gè)方面是善于借助當(dāng)?shù)厝瞬?。在印度的許多城市和邊遠(yuǎn)地區(qū)，路況都很糟糕。于是可口可樂公司就幫助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家建立小型配送中心，然后雇用當(dāng)?shù)厝送ㄟ^踩單車，用手推車或獨(dú)輪車到各地去推銷。嘗到高速發(fā)展甜頭的可口可樂公司，在2012年11月14日宣布，未來5年將在印度投資20億美元，用于新建灌裝廠、擴(kuò)建銷售渠道、提高品牌知名度。7.品牌美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)對(duì)品牌的定義是：品牌是“一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是它們的組合運(yùn)用，其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售者或某群消費(fèi)者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來”。在如何向消費(fèi)者傳遞他們所渴望的利益、如何保留品牌的相關(guān)性和一致性、如何樹立品牌形象和品牌序列等方面有著無窮的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。創(chuàng)立于1998年的搜索引擎網(wǎng)站Google，其名字源于一個(gè)叫作“googol”的詞匯，其本義為一個(gè)巨大的數(shù)字：1后面加上100個(gè)零，表示在線數(shù)據(jù)的無限性。憑借其獨(dú)特的搜索算法、快速而可靠的服務(wù)，持續(xù)改善客戶體驗(yàn)，源源不斷地推出新的產(chǎn)品和服務(wù)（Google搜索、GoogleWebAPI、GoogleBookSearch、Gmail、Adsense、Chrome、GoogleNotebook、Google桌面、Google工具欄、GoogleMaps、Google新聞、GoogleTalk、Android、GoogleTV、GoogleDrive等），Google公司每天獲得數(shù)以億次的搜索請(qǐng)求，在桌面電腦的搜索市場(chǎng)占據(jù)近90%的市場(chǎng)份額。Google公司成功的最大標(biāo)志可能是Google這一品牌。自2002年被《國(guó)際品牌》（Interbrand）評(píng)為“年度品牌”以來，Google已多年位居最佳國(guó)際品牌前十。2013年，Google品牌以932億美元的身價(jià)位居第二。8.體驗(yàn)所謂體驗(yàn)，就是企業(yè)以服務(wù)為舞臺(tái)、以商品為道具，環(huán)繞著消費(fèi)者，創(chuàng)造出值得消費(fèi)者回憶的活動(dòng)。其中的商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的。在香港的迪士尼主題公園，對(duì)于每個(gè)游客而言，演員表中的成員演出一個(gè)具有完整視覺、聲覺、味覺、嗅覺和觸覺的作品，以創(chuàng)造一種無與倫比的體驗(yàn)。在迪士尼的主題公園使游客們流連忘返的不僅是消遣，而是參與一系列尚未展開的故事之中。\h[3]四川海底撈餐飲股份有限公司以“親人式”的服務(wù)給客戶完美的服務(wù)體驗(yàn)，在飲食業(yè)中最難差異化的火鍋業(yè)開辟出一望無際的“藍(lán)?！薄：５讚撇粌H在中國(guó)的北京、上海、西安等28個(gè)城市有100家直營(yíng)餐廳，而且在美國(guó)洛杉磯、韓國(guó)首爾和新加坡共計(jì)開設(shè)了4家直營(yíng)餐廳。9.商業(yè)模式商業(yè)模式就是企業(yè)是以什么樣的方式獲得盈利。簡(jiǎn)言之，航空公司通過飛機(jī)和服務(wù)來賺錢；食品公司通過食品來賺錢；網(wǎng)絡(luò)公司通過點(diǎn)擊率來賺錢；零售企業(yè)通過實(shí)體、網(wǎng)絡(luò)店鋪、倉儲(chǔ)來賺錢等。只要有盈利的地兒，就有商業(yè)模式存在。阿里巴巴開創(chuàng)的企業(yè)間的電子商務(wù)平臺(tái)，被國(guó)內(nèi)外媒體、硅谷和國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資家譽(yù)為與Yahoo、Amazon、eBay比肩的互聯(lián)網(wǎng)第四種模式。為了滿足印度農(nóng)村家庭對(duì)基本制冷設(shè)備的需求，哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯滕森教授領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)工作組在2010年開發(fā)出沒有壓縮機(jī)、冷卻管和制冷劑的微型冰箱ChotuKool（意為“小冰箱”）。該冰箱的尺寸為1.5英尺×2英尺，容量為43升，價(jià)格僅為69美元（是印度市場(chǎng)最便宜的冰箱的一半）。為了讓這種價(jià)廉物美的產(chǎn)品進(jìn)入千家萬戶，該冰箱的生產(chǎn)廠家Godrej&Boyce制定了新的商業(yè)模式：全新的融資計(jì)劃、低成本的分銷系統(tǒng)。產(chǎn)品投放市場(chǎng)后第二年，就實(shí)現(xiàn)銷售十多萬臺(tái)?！渡虡I(yè)周刊》和《快公司》將Godrej&Boyce公司評(píng)為全球最創(chuàng)新的公司之一。上述案例告訴我們產(chǎn)品創(chuàng)新只是眾多創(chuàng)新種類中的一種，而且是耗費(fèi)企業(yè)人力、物力和財(cái)力較多的一種創(chuàng)新。更為重要的是，產(chǎn)品創(chuàng)新更容易被人模仿、抄襲、超越?！白邉e人的路，讓別人無路可走”，主要介紹的是純粹產(chǎn)品的創(chuàng)新很快將“藍(lán)?！弊兂伞凹t?！?。20世紀(jì)在中國(guó)上演的“彩電大戰(zhàn)”、“DVD大戰(zhàn)”充分證明了純粹的產(chǎn)品創(chuàng)新只能幫助企業(yè)獲得短暫的領(lǐng)先。因此，企業(yè)切記不要將創(chuàng)新局限于產(chǎn)品。此外，同時(shí)開展多種類型的創(chuàng)新將發(fā)揮更大威力，企業(yè)在開展創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)可以分別采用上述九種創(chuàng)新中的一種。但是，騰訊、豐田、蘋果、亞馬遜等公司的案例證明，同時(shí)采用多個(gè)種類將確保創(chuàng)新的威力更強(qiáng)大、更持續(xù)。\h[1]菲利普·科特勒與凱文·萊恩·凱勒合著的《營(yíng)銷管理》第12版。\h[2]AnneT.Coughlan,EricAnderson,LouisW.Stem,andAdelI.El-Ansary,MarketingChannels,6thedition.\h[3]參照B.約瑟夫·派恩二世與詹姆斯H.吉爾摩合著的《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，此書中文版已由機(jī)械工業(yè)出版社出版。案例從蘇打溪國(guó)際公司的成功看多種創(chuàng)新的威力1903年，杰爾貝（GuyHughGilbey）發(fā)明了一種使用壓縮二氧化碳?xì)怏w制作“充氣液體”的機(jī)器。產(chǎn)品一經(jīng)上市就在英國(guó)等幾個(gè)國(guó)家受到廣泛的歡迎。但是在吉百利史威士（CadburySchweppes）等幾家消費(fèi)品公司之間幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，該公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不過零售的瓶裝蘇打水。2007年，位于以色列的企業(yè)蘇打俱樂部（Soda-Club）收購了這家公司，并最終將自己公司更名為蘇打溪國(guó)際公司（SodaStream）。在首席執(zhí)行官伯恩鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)下，蘇打溪國(guó)際公司（SodaStreamInternational）產(chǎn)品先后進(jìn)入美國(guó)等45個(gè)國(guó)家。在瑞典，25%以上的家庭用蘇打溪公司生產(chǎn)的蘇打水制作機(jī)。2010年，該公司的股票在美國(guó)納斯達(dá)克上市。2013年，蘇打溪公司實(shí)現(xiàn)銷售收入5.6億美元，比2008年企業(yè)蘇打俱樂部收購時(shí)的銷售收入增加了6倍。這5年，蘇打溪公司“突然”成功的原因不僅是由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新，更是多種創(chuàng)新組合的成功。產(chǎn)品：蘇打溪公司的產(chǎn)品定價(jià)在80~200美元。款式多樣、價(jià)格不同的產(chǎn)品服務(wù)眾多的客戶。體驗(yàn)：蘇打溪公司與工業(yè)設(shè)計(jì)大師維斯·貝哈（YvesBéhar）和凱瑞姆·瑞席（KarimRashid）設(shè)計(jì)時(shí)髦的、吸引人的款式，包括限量版。這使得消費(fèi)者能自豪地把蘇打水制作機(jī)作為內(nèi)飾家具的一部分呈現(xiàn)給客人。對(duì)許多成年人和兒童而言，蘇打溪的產(chǎn)品帶給他們的是富有情趣的體驗(yàn)。渠道：蘇打溪的產(chǎn)品相繼進(jìn)入西爾斯百貨（Sears）、史泰博（Staples）、塔吉特百貨（Target）和沃爾瑪（Wal-Mart）等大型商店和布魯明代爾百貨（Bloomingdale’s）、克特·巴雷爾（Crate&Barrel）、威廉姆斯–索諾瑪（Williams-Sonoma）等零售商。品牌：收購了蘇打溪以后，以色列的企業(yè)蘇打俱樂部很快就將自己的公司更名為蘇打溪。模式：蘇打溪公司有三個(gè)具有決定性的賣點(diǎn)。首先，比蘇打水便宜，一鋼罐60升裝的二氧化碳（在零售商那里灌裝）價(jià)格為15美元，可以制作大約100杯20盎司的瓶裝飲料或170杯12盎司的飲料。其次，更為健康，蘇打溪公司的調(diào)味果漿是由低卡路里的天然食糖、三氯蔗糖（Splenda）或者甜菊（Stevia）制作而成的。最后，幾乎沒有廢棄物，因?yàn)檫@種機(jī)器采用的是可重復(fù)利用的玻璃瓶或塑料瓶。第二章市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的目的是通過對(duì)客戶需求差異予以分類，確定有吸引力的目標(biāo)客戶群體，根據(jù)目標(biāo)客戶的需求予以定位，從而幫助我們制訂相應(yīng)有效的市場(chǎng)戰(zhàn)略和創(chuàng)新計(jì)劃，為企業(yè)取得較大的經(jīng)濟(jì)效益。什么是市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分概念是美國(guó)市場(chǎng)學(xué)家溫德爾·史密斯（WendellR.Smith）于20世紀(jì)50年代中期提出來的。所謂市場(chǎng)細(xì)分就是指營(yíng)銷者通過市場(chǎng)調(diào)研、分析并按照消費(fèi)需求、欲望、購買行為、購買習(xí)慣、購買能力和特性等方面的差異，把一個(gè)總體市場(chǎng)（現(xiàn)在的、潛在的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶）劃分成若干個(gè)具有共同特征的子市場(chǎng)的過程，開發(fā)相應(yīng)的戰(zhàn)略吸引、滿足和保持目標(biāo)客戶。因此，分屬于同一細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者，他們的需要極為相似；分屬于不同細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)同一產(chǎn)品的需要存在著明顯的差別。啟示錄：通用汽車案例

1921年6月9日，通用汽車的英明領(lǐng)導(dǎo)阿爾弗雷德·斯隆（AlfredSloan）向通用的執(zhí)行委員會(huì)展示了一篇題為“產(chǎn)品策略”的簡(jiǎn)單備忘錄。這篇備忘錄確定了通用汽車公司在未來數(shù)十年的企業(yè)目標(biāo)。斯隆表示，通用將精心配置產(chǎn)品，以滿足不同層次用戶的需求，從低端市場(chǎng)里由經(jīng)銷商提供融資的二手雪佛蘭，到高端市場(chǎng)中頂級(jí)配置的凱迪拉克，都應(yīng)包括在通用的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)。這個(gè)簡(jiǎn)單明了的目標(biāo)讓通用原本混亂的產(chǎn)品組合變得清晰合理，在市場(chǎng)上各類車也不會(huì)相互重疊。在這一目標(biāo)的指引下，通用推出的每個(gè)車型都有了明確的市場(chǎng)定位。與其他汽車生產(chǎn)商的同類產(chǎn)品相比，通用的產(chǎn)品價(jià)格稍高，但也顯得更為雅致，更能彰顯品位。

通過將按消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)作為公司競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的核心，15年以后，通用汽車從福特汽車手中攫取了一半的市場(chǎng)份額。

1911~1937年美國(guó)轎車市場(chǎng)的份額資料來源：摘自詹姆斯·沃麥克的最新著作《現(xiàn)場(chǎng)觀察》，該書由機(jī)械工業(yè)出版社出版。

DatafromThomasK.McCraw（Editor）andRichardS.Tedlow，CreatingModernCapitalism：HowEntrepreneurs，Companies，andCountriesTriumphedinThreeIndustrialRevolutions（Cambridge：HarvardUniversityPress，1998），269and284.例如，有的消費(fèi)者喜歡計(jì)時(shí)基本準(zhǔn)確、價(jià)格比較便宜的手表，有的消費(fèi)者需要計(jì)時(shí)準(zhǔn)確、耐用且價(jià)格適中的手表，有的消費(fèi)者要求計(jì)時(shí)準(zhǔn)確、具有象征意義的名貴手表。手表市場(chǎng)據(jù)此至少可細(xì)分為三個(gè)子市場(chǎng)。再比如，可口可樂公司在剛來到中國(guó)時(shí)，他們的營(yíng)銷人員回去反饋的信息是：“中國(guó)十幾億的人口，如果人人每天都消費(fèi)一罐可樂，收入將會(huì)相當(dāng)可觀呀！”當(dāng)然，我們現(xiàn)在回想起這些老外的判斷，確實(shí)十分可笑。因?yàn)槲覀兌贾啦⒉皇撬械娜硕紩?huì)喝可樂，即使消費(fèi)可樂也不是每天都會(huì)去買。也就是說，當(dāng)時(shí)他們的營(yíng)銷人員并沒有識(shí)別出在這十幾億的人口中，只有一部分人群是他們的目標(biāo)客戶群。當(dāng)然，在過去的十多年時(shí)間里可口可樂公司采取一系列正確的營(yíng)銷戰(zhàn)略、積極推進(jìn)本地化進(jìn)程，用13億美元的投資將中國(guó)打造成為可口可樂公司全球第四大市場(chǎng)。目前中國(guó)每年人均飲用20多瓶可口可樂公司的產(chǎn)品。當(dāng)細(xì)分好了若干個(gè)客戶群，你可能會(huì)挑選其中的兩三個(gè)去重點(diǎn)聚焦，這個(gè)聚焦的過程就叫作選擇目標(biāo)市場(chǎng)。比如三星手機(jī)將自己的目標(biāo)客戶群，按照性別進(jìn)行了細(xì)分，最后有針對(duì)性地開發(fā)了一款專門為女性設(shè)計(jì)的女性手機(jī)。市場(chǎng)細(xì)分對(duì)創(chuàng)新的益處并非每個(gè)企業(yè)或消費(fèi)者會(huì)成為每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，企業(yè)在創(chuàng)新時(shí)必須做出戰(zhàn)略選擇、控制產(chǎn)品組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。市場(chǎng)細(xì)分幫助企業(yè)高層和市場(chǎng)營(yíng)銷者實(shí)現(xiàn)如下益處。·創(chuàng)新的市場(chǎng)細(xì)分策略幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)服務(wù)不周到的用戶群；·良好的市場(chǎng)細(xì)分和對(duì)市場(chǎng)的充分理解（創(chuàng)意階段）有助于優(yōu)質(zhì)的客戶之聲（VOC）（概念階段）；·越理解市場(chǎng)和相關(guān)的行業(yè)，越便于市場(chǎng)人員提出關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的、詢問客戶的問題。正確的市場(chǎng)細(xì)分引領(lǐng)市場(chǎng)人員向“正確的”客戶提問；·評(píng)估市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，特別是自己企業(yè)在市場(chǎng)上的地位；·洞察目前和未來的市場(chǎng)戰(zhàn)略，包括目標(biāo)、定位和定價(jià)；·識(shí)別、認(rèn)定合適的、獨(dú)特的價(jià)值主張；·通過設(shè)計(jì)和提供合適的、差異化的產(chǎn)品和服務(wù)或解決方案給目標(biāo)客戶有助于公司建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、確保企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用獲得最高的回報(bào)；·有助于理解客戶的需求、發(fā)展戰(zhàn)略以吸引、滿足、保持目標(biāo)客戶；·確定我們要分析研究市場(chǎng)的范圍；·讓我們的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)專注于同種客戶群，從而提高市場(chǎng)營(yíng)銷的投入產(chǎn)出；·確定進(jìn)一步探尋的小眾市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分的常用方法初期的市場(chǎng)細(xì)分是從結(jié)構(gòu)方面入手的。按企業(yè)規(guī)模：可以按客戶的年度總收入、市場(chǎng)份額，客戶公司的市值和財(cái)務(wù)實(shí)力，公司大小和范圍（跨國(guó)的、全國(guó)的、區(qū)域的或本地的）。購買量的大小是企業(yè)作為細(xì)分工業(yè)品市場(chǎng)的一個(gè)重要變數(shù)。很多企業(yè)往往采用不同的接待方式，大客戶主要由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人接待，一般中小客戶主要由推銷員接待。按行業(yè)：按行業(yè)結(jié)構(gòu)性細(xì)分市場(chǎng)是一個(gè)根據(jù)所服務(wù)的市場(chǎng)分類客戶的過程，就是根據(jù)客戶所處的區(qū)域進(jìn)行分門別類。行業(yè)信息能夠提供客戶大體的需求信息和采購條件，對(duì)某些企業(yè)而言行業(yè)是一個(gè)重要的市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)。比如，大的行業(yè)有電子工業(yè)、紡織工業(yè)、食品飲料工業(yè)等；而食品飲料行業(yè)可以進(jìn)一步被分為食品業(yè)、副食品業(yè)、制酒業(yè)和飲料業(yè)等；更深入一點(diǎn)，制酒業(yè)可以被分成白酒業(yè)、黃酒業(yè)、葡萄酒業(yè)、碳酸飲料業(yè)、純凈水業(yè)等。具體細(xì)分市場(chǎng)時(shí)可以利用標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)分類代碼（StandardIndustrialClassificationCodes，SIC）分類客戶。Tips：選擇最有利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)

（1）對(duì)某個(gè)產(chǎn)品而言，目前在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的銷量、潛在的總需求量？（2）目前的市場(chǎng)需求中有多少是由更好的產(chǎn)品（性能上或價(jià)格上）滿足的？（3）最終用戶選購產(chǎn)品或服務(wù)的最主要興趣和動(dòng)機(jī)？（4）細(xì)分市場(chǎng)上哪一類客戶最有潛力貢獻(xiàn)銷量？（5）細(xì)分市場(chǎng)上哪一類客戶最有潛力貢獻(xiàn)利潤(rùn)？（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比我們的產(chǎn)品好或相當(dāng)或差？（7）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的成本？（8）如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比我們的產(chǎn)品好，我們是否可以在保持盈利的前提下以更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格銷售我們的產(chǎn)品？（9）如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品處于同一檔次，我們是否可以借助公司的品牌以相同的甚至更高的價(jià)格銷售產(chǎn)品？（10）在選定的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，產(chǎn)品的壽命有多長(zhǎng)？按客戶地理位置：地理位置也是客戶細(xì)分的一個(gè)重要因素。例如許多公司將全球市場(chǎng)分為大洲（北美洲、歐洲、亞洲、大洋洲等），再將大洲市場(chǎng)按國(guó)家劃分，再將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)細(xì)分為華東市場(chǎng)、華南市場(chǎng)等劃分，再按省份、城市劃分；有的還按城市、市郊、農(nóng)村劃分。按企業(yè)的性質(zhì)：企業(yè)的所有權(quán)（上市的、中外合資的、民營(yíng)的、國(guó)有的等），主要業(yè)務(wù)、主要產(chǎn)品所用技術(shù)的復(fù)雜性。按公司的歷史：可以根據(jù)客戶與自己企業(yè)或經(jīng)銷商合作時(shí)間的長(zhǎng)短、忠誠(chéng)度的強(qiáng)弱、使用產(chǎn)品的頻度（高、中、低），所選購產(chǎn)品的種類、選購的品牌、所購產(chǎn)品的應(yīng)用、直銷或分銷、采購的頻率、合同期的長(zhǎng)短、所服務(wù)的最終客戶等劃分。按盈利：如年度采購本公司產(chǎn)品的數(shù)量和金額，每個(gè)采購合同的平均金額，本公司的采購量占客戶總采購量的份額，預(yù)計(jì)未來銷售的增長(zhǎng)量，服務(wù)客戶所需的成本，客戶生命周期的價(jià)值，價(jià)格敏感性。按人口統(tǒng)計(jì)：按性別、年齡、教育程度、收入、職業(yè)、國(guó)籍等細(xì)分市場(chǎng)。按經(jīng)營(yíng)差異：客戶企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、管理方式上等有不同特點(diǎn)。按購買者的生活方式：不同的顧客追求不同的利益。有的注重價(jià)格，有的注重服務(wù)，有的更加重視質(zhì)量。隨著對(duì)市場(chǎng)的了解和細(xì)分技術(shù)的熟練應(yīng)用，市場(chǎng)細(xì)分從結(jié)構(gòu)性的細(xì)分進(jìn)化為以客戶需求為基礎(chǔ)的細(xì)分。消費(fèi)品與工業(yè)品細(xì)分市場(chǎng)的差異在消費(fèi)品市場(chǎng)，客戶一般按人口統(tǒng)計(jì)學(xué)（年齡、收入、教育程度等）、生活方式（態(tài)度、價(jià)值、活動(dòng)、興趣、政治觀點(diǎn)等）、使用的習(xí)慣（數(shù)量、使用的時(shí)間、使用的頻度）進(jìn)行細(xì)分。在工業(yè)品市場(chǎng)，客戶一般根據(jù)公司的規(guī)模（員工的數(shù)量、銷售量、財(cái)務(wù)狀況等）、公司的文化（業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、以增長(zhǎng)為導(dǎo)向、創(chuàng)新、技術(shù)等）、使用的行為（應(yīng)用、采購的頻度、采購的渠道、采購的時(shí)間等）進(jìn)行細(xì)分。有效細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)可根據(jù)單一因素，也可根據(jù)多個(gè)因素對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。選用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)越多，相應(yīng)的子市場(chǎng)也就越多，每一子市場(chǎng)的容量相應(yīng)就越小。相反，選用的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)越少，子市場(chǎng)就越少，每一子市場(chǎng)的容量則相對(duì)越大。如何尋找合適的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分，非常重要。一般而言，成功、有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)遵循以下標(biāo)準(zhǔn)。可衡量性：指細(xì)分的市場(chǎng)是可以識(shí)別和衡量的，細(xì)分出來的市場(chǎng)不僅范圍明確，而且對(duì)其容量大小也能大致做出判斷。可行動(dòng)性：細(xì)分的市場(chǎng)便于企業(yè)采用不同的營(yíng)銷組合。響應(yīng)性：對(duì)一定的市場(chǎng)激勵(lì)或其他市場(chǎng)活動(dòng)有反應(yīng)。內(nèi)部同質(zhì)性：同一細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)的潛在客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)有相同的要求與喜好。外部差異性：來自不同細(xì)分市場(chǎng)的潛在客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)有不同的要求與喜好?？蛇M(jìn)入性：指細(xì)分出來的市場(chǎng)應(yīng)是企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)能夠抵達(dá)的，即企業(yè)通過營(yíng)銷、促銷、分銷、廣告等努力能夠使產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入并對(duì)顧客施加影響的市場(chǎng)。有效性：指細(xì)分出來的市場(chǎng)，其容量或規(guī)模要大到足以使企業(yè)獲利。進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，企業(yè)必須考慮細(xì)分市場(chǎng)上顧客的數(shù)量，以及他們的購買能力和購買產(chǎn)品的頻率。如果細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模過小，市場(chǎng)容量太小，細(xì)分工作煩瑣，成本耗費(fèi)大，獲利小，就不值得去細(xì)分。差異性：指各細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)同一市場(chǎng)營(yíng)銷策略會(huì)有差異性的反應(yīng)，或者對(duì)營(yíng)銷策略的變動(dòng)，不同細(xì)分市場(chǎng)會(huì)有不同的反應(yīng)。各細(xì)分市場(chǎng)的客戶有不同的消費(fèi)行為和需求，對(duì)公司當(dāng)前和未來的價(jià)值也不同。相關(guān)性：公司所服務(wù)的各細(xì)分市場(chǎng)之間有一定的內(nèi)在聯(lián)系。實(shí)力性：細(xì)分市場(chǎng)足夠大?？沙掷m(xù)：細(xì)分市場(chǎng)足夠穩(wěn)定，不會(huì)在短期內(nèi)消失。方法：以需求為基礎(chǔ)的市場(chǎng)細(xì)分八步法市場(chǎng)細(xì)分是指營(yíng)銷者通過市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)客戶的需要和欲望、購買行為和購買習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品、服務(wù)的市場(chǎng)整體劃分為若干消費(fèi)者群的市場(chǎng)分類過程。進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的目的是通過對(duì)客戶需求差異予以分類，確定有吸引力的目標(biāo)客戶群體，根據(jù)目標(biāo)客戶的需求予以定位，從而幫助我們制定相應(yīng)有效的市場(chǎng)戰(zhàn)略和商業(yè)計(jì)劃，為企業(yè)取得較大的經(jīng)濟(jì)效益。那么如何來進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分呢？選用哪些研究分析工具能夠更加有效地幫助我們來了解客戶需求、確定目標(biāo)市場(chǎng)并準(zhǔn)確定位呢？歸納起來，市場(chǎng)細(xì)分可以通過六個(gè)步驟來完成，即“6S”：Select（選擇）、Study（研究）、Segmentation（細(xì)分）、Set（設(shè)定）、Sort（排序）和Screening（篩選）。在此基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)（TargetMarketing）并最終確定市場(chǎng)定位（Positioning）。這完整的八步法涵蓋了從市場(chǎng)細(xì)分到產(chǎn)品定位的全過程。有一點(diǎn)貫徹市場(chǎng)細(xì)分的始終，即一切均是基于在了解客戶需求的基礎(chǔ)上。1.選擇（Select）選擇產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的范圍，即確定進(jìn)入什么行業(yè)、生產(chǎn)什么產(chǎn)品、提供哪種服務(wù)、服務(wù)什么客戶。產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的范圍應(yīng)以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，而不是產(chǎn)品、服務(wù)本身的特性來確定。如果已經(jīng)進(jìn)入了該市場(chǎng)，那么找出我們對(duì)這個(gè)市場(chǎng)已知的程度和內(nèi)容?？蛇x用的工具：公司現(xiàn)有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析、以往訂單和項(xiàng)目的分析等。2.研究（Study）對(duì)已選擇的市場(chǎng)進(jìn)行研究、深入了解和探尋該市場(chǎng)的相關(guān)信息。在這個(gè)步驟里，我們可以收集各種第三方的研究報(bào)告和內(nèi)部的數(shù)據(jù)，如行業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)容量和各自的成長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、發(fā)展趨勢(shì)、主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、價(jià)值鏈、銷售渠道（直銷、分銷等）、創(chuàng)新的程度和對(duì)變化的接受程度、影響購買的關(guān)鍵因素、行業(yè)中存在的主要問題和未滿足的需求等。同時(shí)結(jié)合公司內(nèi)部情況進(jìn)行分析，如近幾年公司的銷售業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)模式、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在的優(yōu)勢(shì)和不足等?？蛇x用的工具：行業(yè)調(diào)查報(bào)告等二手研究資訊、價(jià)值鏈分析、“4C”分析（Client（客戶）、Competitor（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）、Context（外部環(huán)境）、Company（公司內(nèi)部狀況））、市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)模型等。3.細(xì)分（Segmentation）在上述研究的基礎(chǔ)上，將市場(chǎng)根據(jù)需求的特性和特征進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)分。確定哪些行為、生活方式、地域特征或人口特征使得各細(xì)分市場(chǎng)有所區(qū)別，從而帶來不同的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。可選用的工具：價(jià)值鏈分析、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析、回歸分析等。4.設(shè)定（Set）設(shè)定細(xì)分市場(chǎng)的吸引性標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行定量的評(píng)估。這些標(biāo)準(zhǔn)可以包括市場(chǎng)的增值性、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、市場(chǎng)進(jìn)入門檻性等。可選用的工具：波特的五力理論、SWOT分析等。5.排序（Sort）對(duì)所有的細(xì)分市場(chǎng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的吸引力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分排序。選擇出若干個(gè)優(yōu)先的細(xì)分市場(chǎng)做進(jìn)一步深入調(diào)查?？蛇x用的工具：C&E矩陣、目標(biāo)市場(chǎng)選擇矩陣、細(xì)分市場(chǎng)盈利分析。6.篩選（Screening）進(jìn)一步了解這些優(yōu)先的細(xì)分市場(chǎng)，篩選出這些細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求，特別是那些沒有被滿足的客戶需求?？蛇x用的工具：客戶之聲、KJ分析、專家訪談、深度訪談等。7.確定目標(biāo)市場(chǎng)（TargetMarketing）根據(jù)以上的排序和進(jìn)一步篩選，最終確定最具有吸引力并與公司自身業(yè)務(wù)模式和目標(biāo)最為默契的細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)?？蛇x用的工具：C&E矩陣、漏斗。8.定位（Positioning）根據(jù)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求和特性，為其開發(fā)價(jià)值主張和產(chǎn)品的定位戰(zhàn)略。價(jià)值主張和定位戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞產(chǎn)品是否能滿足客戶的主要需求和是否能給客戶帶來關(guān)鍵價(jià)值。可選用的工具：價(jià)值主張工具集等。以上的八步法以及分析的工具為我們提供了一套實(shí)用有效的方法。從實(shí)際運(yùn)用層面來講，建議先成立項(xiàng)目小組，根據(jù)公司內(nèi)外已有的信息和項(xiàng)目組成員的經(jīng)驗(yàn)啟動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)的工作，從第三方二手市場(chǎng)資料的收集和研究開始。市場(chǎng)細(xì)分的研究有助于市場(chǎng)的分析、指導(dǎo)客戶之聲（VOC）活動(dòng)的計(jì)劃，利用客戶之聲活動(dòng)中的發(fā)現(xiàn)繼續(xù)更新、完善市場(chǎng)細(xì)分的分析。隨著進(jìn)入目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)而進(jìn)一步加深對(duì)市場(chǎng)的了解。以創(chuàng)新項(xiàng)目為例，在確定創(chuàng)新項(xiàng)目的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)前，項(xiàng)目組必須用各種方法從多種角度研究市場(chǎng)。越多地使用以需求為基礎(chǔ)的市場(chǎng)細(xì)分方法，我們將越能發(fā)掘更多未被滿足的客戶需求，從而為新產(chǎn)品的開發(fā)和新服務(wù)的推出提供更多有價(jià)值的創(chuàng)新想法。市場(chǎng)細(xì)分效果不佳的原因和對(duì)策盡管越來越多的企業(yè)管理者和市場(chǎng)營(yíng)銷人員對(duì)市場(chǎng)細(xì)分表現(xiàn)出了濃厚的興趣，花費(fèi)了巨資，但市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果卻仍不盡如人意。一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示半數(shù)的受訪者對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的努力大失所望。一家大型零售商負(fù)責(zé)消費(fèi)者洞察（CustomerInsight）的副總裁說：“我們糾結(jié)于開發(fā)指導(dǎo)一線員工的以細(xì)分為基礎(chǔ)的項(xiàng)目——將對(duì)消費(fèi)者的理解和員工每天的工作相結(jié)合。一線員工必須理解消費(fèi)者有多種需求和需求狀態(tài)，并愿意相應(yīng)地接待消費(fèi)者?！币患掖笮徒鹑诜?wù)公司的營(yíng)銷副總裁說：“我們?cè)谑袌?chǎng)細(xì)分上浪費(fèi)了100多萬美元。盡管細(xì)分的結(jié)果顯示四個(gè)完全不同的細(xì)分市場(chǎng)客戶使用了我們的產(chǎn)品，我們卻無法將哪個(gè)客戶歸類于哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。對(duì)于直郵活動(dòng)而言，這個(gè)結(jié)果一點(diǎn)用處都沒有，而有效開展直郵就是這次市場(chǎng)細(xì)分的目標(biāo)?！笔袌?chǎng)細(xì)分失敗的原因眾多，如選用錯(cuò)誤的細(xì)分方法（太復(fù)雜的、市場(chǎng)部與市場(chǎng)細(xì)分供應(yīng)商分離的、市場(chǎng)細(xì)分結(jié)果沒有支持決策的等）或內(nèi)部沒有采用細(xì)分結(jié)果（缺乏跨部門的認(rèn)可、一線員工沒有執(zhí)行、根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分結(jié)果采用的方案太復(fù)雜、員工缺乏相關(guān)培訓(xùn)等）。造成市場(chǎng)細(xì)分效果低下有兩個(gè)根本原因：·沒有在市場(chǎng)細(xì)分活動(dòng)開展前做足功課，以確保產(chǎn)出可行動(dòng)的結(jié)果?！]有為一線員工簡(jiǎn)化市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果。如果在開展市場(chǎng)細(xì)分前進(jìn)行周密的計(jì)劃和思考，“失敗”的市場(chǎng)細(xì)分項(xiàng)目將大為減少。開展市場(chǎng)細(xì)分研究前，市場(chǎng)人員特別要進(jìn)行以下四種活動(dòng)。（1）市場(chǎng)細(xì)分研究的結(jié)果經(jīng)常影響公司內(nèi)各部門的工作，如市場(chǎng)部、銷售部、產(chǎn)品開發(fā)部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略采購部。了解這些部門高級(jí)主管對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的目標(biāo)和期望值至關(guān)重要。（2）對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的目標(biāo)取得一致。（3）理解市場(chǎng)細(xì)分研究的結(jié)果將改變哪些部門、哪些人員的行為，確保這些部門的代表在研究開始時(shí)就參加整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分的項(xiàng)目。（4）確保市場(chǎng)細(xì)分研究項(xiàng)目的內(nèi)部和外部人員完全理解研究結(jié)果將用于何處、如何使用、會(huì)支持什么樣的決定：調(diào)整產(chǎn)品的價(jià)格？開發(fā)新的產(chǎn)品？推出新的服務(wù)項(xiàng)目？開辟新的銷售渠道？抑或是其他？市場(chǎng)部人員在開展市場(chǎng)細(xì)分前開展上述四個(gè)活動(dòng)必將大幅度提升市場(chǎng)細(xì)分的成效，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。市場(chǎng)細(xì)分所用有效工具常用的市場(chǎng)細(xì)分工具有：高級(jí)管理者訪談指南、市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)的清單、給市場(chǎng)細(xì)分項(xiàng)目組的指南、市場(chǎng)細(xì)分需求圖、因果矩陣和價(jià)值鏈。而最有效的工具是價(jià)值鏈分析，它能有效幫助企業(yè)找到目標(biāo)市場(chǎng)。1980年，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父、哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在其《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》\h[1]一書中提出了價(jià)值鏈的概念，波特認(rèn)為，“每家企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交付和維修其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行各種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明”。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)包括進(jìn)料物流、生產(chǎn)作業(yè)、出廠物流、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、IT、質(zhì)量、行政等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析可以在高級(jí)別開展，也可以在更詳細(xì)、深入的細(xì)節(jié)層面展開。項(xiàng)目組可以在創(chuàng)意生成階段開始使用這種工具，隨著創(chuàng)新項(xiàng)目的向前推進(jìn)，不斷完善價(jià)值鏈分析。創(chuàng)建價(jià)值鏈的關(guān)鍵在于如何確定從原材料采購到成品交付整個(gè)過程中所創(chuàng)造的價(jià)值。沿著整條價(jià)值鏈有許多活動(dòng)，價(jià)值鏈分析的目的是識(shí)別創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，量化創(chuàng)造的價(jià)值，提高這些活動(dòng)性能的方法和途徑，比較所在企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值。價(jià)值鏈分析的步驟·描述企業(yè)的價(jià)值鏈：波特教授認(rèn)為每家企業(yè)都通過設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交付和售后服務(wù)為產(chǎn)品和服務(wù)直接創(chuàng)造大于成本的價(jià)值，即為客戶提高利益，為公司創(chuàng)造利潤(rùn)（見圖2-1）。圖2-1企業(yè)的價(jià)值鏈·企業(yè)的活動(dòng)還包括采購、技術(shù)研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、法律、IT等。這些活動(dòng)中存在大量為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值的機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，項(xiàng)目組的任務(wù)是確定單個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（見圖2-2）。圖2-2企業(yè)活動(dòng)·以飲食業(yè)的單個(gè)飯店為例，其價(jià)值鏈如下（見圖2-3）。圖2-3飯店的價(jià)值鏈·描述整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)：價(jià)值系統(tǒng)包括各種上游、下游各環(huán)節(jié)的多條價(jià)值鏈。在復(fù)雜的價(jià)值系統(tǒng)中，一個(gè)環(huán)節(jié)可能有多條價(jià)值鏈，如多個(gè)供應(yīng)商各自的價(jià)值鏈，多級(jí)分銷商各自的價(jià)值鏈。在這個(gè)階段，項(xiàng)目組的任務(wù)是確定自己所在公司和上游、下游企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)活動(dòng)（見圖2-4）。圖2-4·描述競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)：一家企業(yè)的成功不僅取決于給目標(biāo)客戶提供更大的價(jià)值，而且要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更多的價(jià)值。在這個(gè)階段，創(chuàng)新項(xiàng)目組既要確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)活動(dòng)，還有比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈、價(jià)值系統(tǒng)與自身的價(jià)值鏈和價(jià)值系統(tǒng)?！っ枋龌顒?dòng)的價(jià)值：確定價(jià)值系統(tǒng)中各項(xiàng)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值。·識(shí)別機(jī)會(huì)：價(jià)值是利益和成本的函數(shù)，創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)可以是通過給客戶提供更多的利益，也可以是通過降低成本。具體的方法：①改善公司在自身價(jià)值鏈中的活動(dòng)；②將自身的部分活動(dòng)外包給價(jià)值系統(tǒng)中的其他參與者；③通過橫向整合增加自身在價(jià)值系統(tǒng)中的份額；④加強(qiáng)自身與價(jià)值系統(tǒng)中各方的合作，以提高整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)給客戶的價(jià)值。在這個(gè)階段，創(chuàng)新項(xiàng)目組的任務(wù)是識(shí)別創(chuàng)新項(xiàng)目組所在公司創(chuàng)造價(jià)值、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈還可以幫助創(chuàng)新項(xiàng)目組識(shí)別最重要的客戶（見圖2-5）。圖2-5價(jià)值鏈4S或維修店是服務(wù)于汽車后市場(chǎng)的汽車零件制造商最重要的客戶，其原因如下。（1）許多汽車零件制造商通過幾十家經(jīng)銷商將產(chǎn)品銷售至汽車后市場(chǎng)。經(jīng)銷商反映的產(chǎn)品的需求并不完全代表市場(chǎng)的需求，其中可能夾雜了經(jīng)銷商的需求（如付款方式、毛利要求、庫存安排等）。（2）維修店希望更換零件在保修期內(nèi)不出任何問題，期望車主在更換零件的保修期內(nèi)不要再在店里出現(xiàn)，除非車主需要新的車子和更換其他零件，否則店主的經(jīng)濟(jì)收益將受到損害。（3）維修工希望更換的零件易于拆裝，使得他們的工作輕松、安全、省時(shí)。（4）除了幾個(gè)大零件（如發(fā)動(dòng)機(jī)），車主很少會(huì)花大量時(shí)間在線上、線下比較確定更換零件的必要性。而且在是否更換汽車零件的問題上，車主們時(shí)常受到維修店的左右。幫助尋找最重要客戶的三個(gè)問題：（1）如果你的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)問題，誰負(fù)責(zé)采取措施解決問題、糾正錯(cuò)誤？（2）如果你的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)問題，誰在財(cái)務(wù)上的損失最大？（3）誰最有可能認(rèn)可你的產(chǎn)品和服務(wù)所提供的價(jià)值？\h[1]邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[M].郭武軍，劉亮，譯.北京：華夏出版社，2012.案例市場(chǎng)細(xì)分推動(dòng)創(chuàng)新成功盡管市場(chǎng)細(xì)分已有80多年的歷史，近年來越來越多的企業(yè)和市場(chǎng)營(yíng)銷人員對(duì)市場(chǎng)細(xì)分表現(xiàn)出濃厚的興趣。市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者理事會(huì)（MarketingLeadershipCouncil）的一份調(diào)查報(bào)告顯示74%的受訪者將市場(chǎng)細(xì)分列為最感興趣的課題。促使市場(chǎng)營(yíng)銷人員對(duì)市場(chǎng)細(xì)分重視的原因有以下幾點(diǎn)。1.尋找業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和差異化的機(jī)會(huì)經(jīng)過多年疲軟市場(chǎng)的沖擊，企業(yè)管理層和市場(chǎng)營(yíng)銷者渴望重新啟動(dòng)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。運(yùn)用市場(chǎng)細(xì)分幫助他們按客戶消費(fèi)比例重新定義市場(chǎng)份額，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。還有一部分公司正在利用市場(chǎng)細(xì)分重新定位他們?cè)緵]有差異化的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)。2003年，百年老店、白色家電巨頭惠而浦（Whirlpool）發(fā)現(xiàn)旗下的子品牌（KitchenAid、Brastemp、Consul等）在性能、規(guī)格、參數(shù)等方面不僅與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品難分伯仲，而且與自己各品牌也相當(dāng)雷同。通過細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)不同市場(chǎng)客戶的不同訴求，惠而浦開發(fā)并定位具有獨(dú)特價(jià)值主張的產(chǎn)品。盡管歷經(jīng)百年一遇的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)，惠而浦公司的業(yè)務(wù)仍獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。銷售收入和銷售利潤(rùn)分別從2003年的121億美元和4.1億美元上升至2013年的187.7億美元和12.49億美元（見圖2-6）。圖2-6惠而浦品牌定位改進(jìn)前后比較資料來源：MarketingLeadershipCouncil的研究報(bào)告“ActionableConsumerSegmentation”第4頁。2.海量數(shù)據(jù)和先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具每天，企業(yè)產(chǎn)生、獲取、存儲(chǔ)了數(shù)量迅速增加的、有關(guān)客戶、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的交易數(shù)據(jù)。消費(fèi)者每天的生活（通信、上網(wǎng)、購物、分享和搜索）也產(chǎn)生著海量的數(shù)據(jù)。IBM研究報(bào)告顯示：“當(dāng)今世界每天產(chǎn)生了2.5×1018個(gè)字節(jié)的信息。全球90%的信息是過去兩年里創(chuàng)造的?！雹冫溈襄a研究院估計(jì)“充分利用海量數(shù)據(jù)的零售商有可能將其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提高60%以上”。②同時(shí)，尖端的分析工具可以大幅改善企業(yè)決策過程、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)最小化，以及揭示本來隱藏著的洞見。這種分析工具使得企業(yè)可以利用算法來優(yōu)化決策過程，例如，根據(jù)實(shí)時(shí)店內(nèi)及在線銷售來自動(dòng)微調(diào)庫存和定價(jià)。3.企業(yè)家期望從巨額的CRM投資中獲得回報(bào)根據(jù)IDC（國(guó)際數(shù)據(jù)公司）2014年5月30日的報(bào)告：2014年全球企業(yè)在CRM上的支出超過210億美元。③投資使用CRM管理其市場(chǎng)、銷售、客戶關(guān)系和呼叫中心的企業(yè)家們急切希望從其巨額的投資中獲得豐厚的回報(bào)。上述三大推手推動(dòng)著市場(chǎng)細(xì)分的重生和發(fā)展。①\h/software/data/bigdata/.②摘自麥肯錫全球研究院的報(bào)告《“海量數(shù)據(jù)”的挑戰(zhàn)與機(jī)遇》。③\h/global-crm-apps-market-to-reach-18-2-billion-in-2011-idc.第三章了解客戶如果我詢問我的客戶們要什么，他們會(huì)要求得到一匹跑得更快的馬?！嗬じＬ叵M(fèi)者不是購買割草機(jī)，他們購買的是短的草。——特里·格雷彭特尼\h[1]\h[1]特里·格雷彭特尼（TerryGrapentine）：艾奧瓦州立大學(xué)前教授，從事市場(chǎng)營(yíng)銷研究和教學(xué)35年。2012年出版專著ApplyingScientificReasoningtotheFieldofMarketing：MakeBetterDecisions。創(chuàng)新所需的客戶輸入創(chuàng)新所需的客戶輸入——?jiǎng)?chuàng)新的關(guān)鍵創(chuàng)新過程中企業(yè)或個(gè)人需要獲取三種信息：客戶要進(jìn)行的“工作”（客戶要完成的任務(wù)或活動(dòng)），客戶要取得的“成果”（客戶用于衡量是否成功進(jìn)行“工作”的指標(biāo)）和阻礙客戶采用、使用一種產(chǎn)品或服務(wù)的“限制”。這三種信息為創(chuàng)新提供了無窮的源泉：通過幫助客戶實(shí)施輔助的工作、全新的工作、更多的工作，通過改善客戶更好地完成某一項(xiàng)特定的工作，通過消除障礙使得客戶能夠完成工作，這些都會(huì)創(chuàng)造新的、重要的價(jià)值。\h[1]為客戶完成的工作企業(yè)客戶和個(gè)人消費(fèi)者都有許多工作要完成。為了完成工作，客戶尋求有用的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案。比如，消費(fèi)者購買MP3，為了在旅途中有音樂相伴，購買飲料是為了解渴，購買加工中心是為了高效地加工機(jī)械零件。從賈湖遺址出土的賈湖骨笛（距今約9000~7500年）到歷朝政府都有專門從事音樂的部門負(fù)責(zé)祭祀、宴飲，從建于1930年的上海音樂廳到建于2003年的上海東方藝術(shù)中心音樂廳，從留聲機(jī)到收音機(jī)，從卡帶錄音機(jī)到Walkman，從MP3到智能手機(jī)，中國(guó)人聽音樂已有幾千年的歷史。在以往聽音樂的過程中，消費(fèi)者希望最大化所聽歌曲的數(shù)量，最小化所需的存儲(chǔ)空間，最大化音樂的生動(dòng)性，最小化正常使用中的損耗，最小化聽到扭曲音樂的數(shù)量。在過去幾十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里，音樂愛好者所要完成的工作沒有發(fā)生變化。所不同的是完成這些工作的產(chǎn)品和服務(wù)，是支撐這些產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)。為了傾聽喜愛樂曲而購買MP3的音樂愛好者還希望知道喜愛曲目的歌詞、了解作曲家、歌唱家的基本情況或奇聞趣事，掌握這個(gè)歌手的其他成名曲，喜歡這首歌的人還喜歡其他類似的歌曲，音樂愛好者對(duì)這首歌或歌手的評(píng)語，這首歌在排行榜上的排名，這個(gè)歌手何時(shí)出新的專輯或即將在哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)城市開演唱會(huì)等。音樂愛好者不僅在家里聽音樂，而且在上、下班的路上、在健身的時(shí)候、在喝咖啡的時(shí)候、在飛機(jī)場(chǎng)候機(jī)的時(shí)候聽音樂。音樂愛好者們不僅希望聽到一首歌或一個(gè)專輯的歌曲，而且隨時(shí)能聽到他收藏的所有音樂。自2001年11月面世以來，到現(xiàn)在已經(jīng)有超過10種的新款式。iPod已經(jīng)迅速發(fā)展成為一個(gè)擁有超過4000種不同配件，從時(shí)尚外殼到揚(yáng)聲器的龐大體系。價(jià)格不菲的iPod已銷售了1億多臺(tái)。客戶經(jīng)常希望用一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)同時(shí)完成多項(xiàng)任務(wù)。而產(chǎn)品或服務(wù)的提供者卻時(shí)常關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的本身，關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)完成主要的任務(wù)。確保產(chǎn)品或服務(wù)在完成主要工作的同時(shí)，完成其他相關(guān)的、輔助的工作需要產(chǎn)品或服務(wù)的提供商擁有或者發(fā)展其他的能力，需要在企業(yè)內(nèi)突破門戶之見。擁有或發(fā)展其他的能力可能需要不同的技能、甚至是大量的投入。針對(duì)客戶更多工作要求而提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)可以取得更大的經(jīng)濟(jì)效益（銷售額、銷售利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等）和社會(huì)效應(yīng)（品牌美譽(yù)度、節(jié)能環(huán)保等）?？蛻粢瓿傻墓ぷ?，不是一件產(chǎn)品、一項(xiàng)服務(wù)或一種特殊的解決方案，而是客戶購買產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案的目的。購買牙刷和牙膏主要目的是清潔牙齒。生產(chǎn)和零售企業(yè)要注意到牙刷、牙膏可以幫助客戶完成清潔牙齒，同時(shí)還有其他方法如牙線、口腔清潔液等。了解客戶要完成的工作幫助創(chuàng)新者理解客戶不是為了采購產(chǎn)品或服務(wù)，而是采用相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)完成各種工作?？蛻粢瓿傻墓ぷ骺梢苑譃橐韵氯??！すδ苄怨ぷ鳎罕硎究蛻粢瓿傻娜蝿?wù)。·情感性工作：主觀的感覺和感知。有兩種情感性工作，一種是個(gè)人的工作（代表客戶自己的感覺）；一種是社交的工作（涉及客戶希望他人對(duì)他的評(píng)價(jià)）?！ぽo助工作：表示客戶在完成主要工作前、中、后期要完成的其他工作。\h[2]母親為女兒購置羽絨服：女兒在冬天御寒是功能性工作；女兒穿上后感覺舒適是個(gè)人的工作；讓女兒同學(xué)的家長(zhǎng)或鄰居們認(rèn)為自己是個(gè)審美水平高而且關(guān)愛子女的母親則是社交性工作。突破性的產(chǎn)品或服務(wù)不是來源于如何完善現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，而是起源于如何出人意料地、以更為有效的方法完成客戶的工作。他們經(jīng)常同時(shí)完成主要的工作和相關(guān)的、輔助的工作，并給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益?？蛻糍徺I家庭住宅的進(jìn)戶門鎖，希望其進(jìn)戶門上的鎖不僅具有防盜功能，使得“職業(yè)”的小偷都無法在10分鐘內(nèi)撬開大門（防盜是消費(fèi)者利用家庭進(jìn)戶鎖完成的主要工作），在沒有帶鑰匙的時(shí)候，家庭主人無須爬窗仍能快速進(jìn)入自己的家（另一項(xiàng)主要工作）。而且許多消費(fèi)者還有其他相關(guān)的、輔助工作。如保姆、阿姨在特定的時(shí)間段通過密碼進(jìn)入家庭；當(dāng)客人在門外按鈴的時(shí)候，主人無須走到進(jìn)戶門旁就可打開大門；“健忘”的主人希望在寒冷的冬天無須從溫暖的床上爬起就能確認(rèn)進(jìn)戶門的鎖已鎖上。仔細(xì)觀察、詢問用戶，我們可以發(fā)掘出住宅客戶希望進(jìn)戶門鎖完成數(shù)十種相關(guān)的、輔助工作。作為全球無線安保產(chǎn)品、生物識(shí)別系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)和高保安的機(jī)械鎖系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，安朗杰安防技術(shù)自2011年以來積極宣傳安防的理念，將安防與酒店、醫(yī)院、地鐵、機(jī)場(chǎng)、校園、工廠、住宅緊密相連，并成立了安防技術(shù)研究院，編寫并出版了《建筑五金技術(shù)》，每周向5萬多位業(yè)內(nèi)人士發(fā)送《安防E周刊》。通過這些活動(dòng)，充分體現(xiàn)了大企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，既鑄就了平安城市，又使該業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)的銷售收入增加了30%。安朗杰公司西勒奇電子密碼鎖了解所開發(fā)、制造、銷售的產(chǎn)品或服務(wù)能夠完成什么樣的工作，不僅可以幫助客戶圓滿完成其工作，也是確保企業(yè)取得立于不敗之處和產(chǎn)品在市場(chǎng)大行其道的基礎(chǔ)，是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。掌握產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案在完成主要工作的同時(shí)還能完成其他相關(guān)的、輔助的工作，可以便于企業(yè)利用現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)入新的市場(chǎng)、服務(wù)新的客戶，或開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)以更好地服務(wù)現(xiàn)有的客戶。要求的結(jié)果——驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的衡量指標(biāo)客戶要求完成更多的工作，同時(shí)也希望將某些特定的工作以更高效、更快捷、更節(jié)能、更低廉成本的方式完成。為了定義高效、快捷、節(jié)能、低廉，從事創(chuàng)新的企業(yè)和個(gè)人必須從客戶處了解測(cè)量?jī)r(jià)值的衡量指標(biāo)——客戶希望工作是如何完成，如何衡量完美地完成工作。以裝載冷藏卡車上的冷機(jī)為例，客戶希望：·最小化將冷藏箱工作到設(shè)定溫度的時(shí)間；·最小化柴油的消耗量；·最小化出現(xiàn)故障的頻率；·最大化提供的制冷量；·最小化冷藏箱內(nèi)溫度的波動(dòng)；·最大化了解哪些蔬菜和水果可以混裝；·最小化裝卸貨物時(shí)冷藏箱內(nèi)外的熱交換。對(duì)絕大多數(shù)的工作而言，客戶所要求的結(jié)果在50~150種之間。有些工作被要求更多的結(jié)果。從事創(chuàng)新的企業(yè)需要掌握工作所要求的全部結(jié)果，從而了解其中的哪些結(jié)果未得到滿足。用戶都有一套衡量的指標(biāo)評(píng)估所應(yīng)用的產(chǎn)品是否完成從事的每項(xiàng)工作，完成的好壞程度。用戶評(píng)估工作完成得好，用戶就會(huì)認(rèn)可產(chǎn)品、服務(wù)。衡量指標(biāo)是由用戶決定而非生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的公司內(nèi)的員工確定的。許多情況下，用戶不會(huì)輕易分享他們?cè)u(píng)估產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。受過專業(yè)培訓(xùn)的“采訪人員”可以在一個(gè)小時(shí)的采訪時(shí)間內(nèi)從一個(gè)客戶“截獲”二三十個(gè)要求的結(jié)果。在從用戶處收集要求的結(jié)果前，需要仔細(xì)觀察、全面了解使用產(chǎn)品、服務(wù)的實(shí)際情況，并了解從事的工作，以便掌握“截獲”用戶信息的切入點(diǎn)。美國(guó)冷王公司將用戶使用冷藏車?yán)錂C(jī)的工作分解成以下幾個(gè)步驟（見圖3-1）。圖3-1美國(guó)冷王公司冷機(jī)工作步驟如果“截獲”工作精準(zhǔn)，要求的結(jié)果應(yīng)用是幾十年不變的。20世紀(jì)40年代剃胡子的男士要求最小化所需的時(shí)間，當(dāng)今的男士也是如此的要求，今后應(yīng)該還是相同的要求。美國(guó)冷王公司SP冷機(jī)通過這種方法“截獲”用戶要求的結(jié)果給從事創(chuàng)新的公司短期的和長(zhǎng)期的方向，去合理選擇不同的創(chuàng)意和技術(shù)。要求的結(jié)果如下：·最小化車輛等待卸貨月臺(tái)的時(shí)間；·最小化裝卸貨物時(shí)冷藏箱內(nèi)外的熱交換；·最小化卸貨的時(shí)間；·最小化卸貨時(shí)貨物的損傷。限制——取得成果路上的障礙除了完成更多的工作或?qū)⒁豁?xiàng)特定的工作以更快捷、更高效、更節(jié)能的方法完成，用戶還可能需要幫助以克服各種限制。這些限制可能阻礙其他在特定情形下無法完成的工作。尋求新穎的方法幫助用戶消除這些限制的企業(yè)打開了通向成功的、新的金礦。中國(guó)冷鏈行業(yè)是一個(gè)關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的、正在蓬勃發(fā)展的朝陽行業(yè)。上到黨中央、國(guó)務(wù)院（2010年中央“一號(hào)文件”首次明確要求大力發(fā)展中國(guó)的冷鏈?zhǔn)聵I(yè)），下至市民百姓（冷鮮肉、蔬菜水果的貨架期和營(yíng)養(yǎng)價(jià)值等）都在關(guān)注這個(gè)行業(yè)。冷鏈行業(yè)內(nèi)的相關(guān)協(xié)會(huì)、專業(yè)媒體更是將冷鏈“炒”得熱火朝天。2013年，全國(guó)各地舉辦了100多場(chǎng)名目繁多、形式各異的與冷鏈有關(guān)的會(huì)議（大會(huì)、研討會(huì)、沙龍等）。與此同時(shí)，冷鏈行業(yè)內(nèi)的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)绕髽I(yè)達(dá)到面臨運(yùn)行成本上升、收費(fèi)下降、傳統(tǒng)貨源面臨更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分食的局面，而愿意為通過全程冷鏈到達(dá)超市的食品（冷鮮肉、蔬菜、水果、葡萄酒等）支付額外費(fèi)用的消費(fèi)者還不多。讓消費(fèi)者們?yōu)楦踩?、更健康的食品埋單成為冷鏈（超市、冷庫、冷鏈運(yùn)輸?shù)龋┢髽I(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的主要障礙。美國(guó)冷王公司在2009年提出“三位一體”（設(shè)備、流程和人員）的冷鏈、“冷鏈中冷是基礎(chǔ)、鏈?zhǔn)庆`魂”、“冷鏈與安全”、“冷鏈與營(yíng)養(yǎng)”、“冷鏈與美容”等基本概念。2010年，冷王公司更是提出“細(xì)分專業(yè)市場(chǎng)、推動(dòng)冷鏈向縱深發(fā)展”的口號(hào)，相繼對(duì)冷鏈與肉品、冷鏈與豆制品（豆腐、豆?jié){等）、冷鏈與啤酒、冷鏈與西蘭花、冷鏈與冰激凌、冷鏈與葡萄酒等展開了全面細(xì)致的研究。通過專業(yè)媒體、網(wǎng)站、《中國(guó)冷鏈周刊》、會(huì)議的渠道廣泛宣傳，有效地推動(dòng)了中國(guó)冷鏈?zhǔn)聵I(yè)的發(fā)展。與此同時(shí)，該公司提供的應(yīng)用于冷藏運(yùn)輸車上的冷機(jī)的市場(chǎng)份額上升10個(gè)百分點(diǎn)。美國(guó)冷王公司多溫控制拖車機(jī)組\h[1]安東尼W.烏爾維克所著的WhatCustomersWant，TheMcGraw-HillCompany出版。\h[2]DavidSilverstein等撰寫TheInnovator’sToolkit，JohnWiley&Sons，Inc.出版。客戶之聲客戶之聲是創(chuàng)新過程中常用的一項(xiàng)工具，是采集客戶需求的流程和方法之總稱。通過客戶之聲，創(chuàng)新工作者將獲得目標(biāo)客戶詳細(xì)的需求和愿望的信息，并將它們按一定的層次結(jié)構(gòu)分組，再參照現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)并根據(jù)相對(duì)的重要性和滿意度排出優(yōu)先順序。典型的客戶之聲由定量和定性的市場(chǎng)研究?jī)蓚€(gè)步驟組成。一般在新產(chǎn)品、流程、服務(wù)開發(fā)設(shè)計(jì)前開展客戶之聲以便更好地了解目標(biāo)客戶的需求和愿望。創(chuàng)新有關(guān)的客戶之聲是一項(xiàng)有計(jì)劃訪問客戶的活動(dòng)，不是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)月的銷售指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)、解除目前的故障?？蛻糁暡煌谝淮我凿N售為目標(biāo)的客戶拜訪?？蛻糁暿菫榱擞懻摽蛻裘媾R的新問題和新需求。在客戶之聲過程中，如果客戶針對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)提出要求，訪談人員要記錄這些要求，并告知用戶：公司內(nèi)相關(guān)部門的人員將跟蹤處理。然后繼續(xù)客戶之聲的訪談?？蛻糁暤哪康氖莿?chuàng)新項(xiàng)目組在開始概念設(shè)計(jì)之前，盡可能完整、深入地理解客戶的需求。以創(chuàng)新為目的的客戶之聲盡量不要局限于產(chǎn)品、不要涉及解決方案，不要證明客戶提出的要求對(duì)錯(cuò)與否。整個(gè)客戶之聲流程將為創(chuàng)新工作者提供重要的信息?！ぴ敿?xì)了解客戶的需求，發(fā)現(xiàn)“驚訝”，了解我們之前不知道的；·為創(chuàng)新項(xiàng)目組成員提供一個(gè)共同的語言；·突破內(nèi)部的多層“過濾器”，領(lǐng)會(huì)用戶的觀點(diǎn)；·為設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、開發(fā)新服務(wù)、創(chuàng)建新流程所需的設(shè)計(jì)參數(shù)提供關(guān)鍵輸入；·證明我們的承諾：“了解客戶”；·為創(chuàng)新提供一個(gè)不可或缺的“跳板”。了解客戶的要求有許多種方法。從問卷到焦點(diǎn)小組、面對(duì)面訪談、現(xiàn)場(chǎng)走訪、情景訪談、成為客戶。從左到右，創(chuàng)新項(xiàng)目組提高了深入了解客戶潛在需求的能力（見圖3-2）。圖3-2創(chuàng)新項(xiàng)目組成員必須擁有參與客戶之聲的全程：定義客戶之聲的目的和目標(biāo)，選擇客戶樣本，編制訪談問題和指南，開展訪談、觀察和分析，從訪談中提取并編制客戶需求。客戶之聲有四個(gè)方面的內(nèi)容：客戶需求、分層結(jié)構(gòu)、優(yōu)先順序、客戶認(rèn)知。客戶需求：客戶需求是客戶用自己的語言（而不是工業(yè)界或本企業(yè)的術(shù)語）描述產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案所能實(shí)現(xiàn)的利益。客戶需求不是一種解決方案（如超聲波電動(dòng)牙刷），也不是一種測(cè)量值（如振動(dòng)40000次/分），而是詳細(xì)描述客戶希望電動(dòng)牙刷幫助其解決什么問題（如減少牙齦炎和牙齦出血）。分層結(jié)構(gòu)：通過訪問15~30個(gè)客戶，創(chuàng)新項(xiàng)目組成員或市場(chǎng)經(jīng)理可以獲取幾十種客戶需求。創(chuàng)新項(xiàng)目組需要將這些客戶需求分成三大類：基本需求（也稱戰(zhàn)略需求，用于確定創(chuàng)新和市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略方向）、中等需求（3~10個(gè)中等需求詳盡闡述每個(gè)戰(zhàn)略需求。中等需求具體表示創(chuàng)新項(xiàng)目組必須完成的、以滿足戰(zhàn)略需求）和第三類需求（也被稱為具體需求，這類需求便于工程技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等部門開發(fā)具體的產(chǎn)品、服務(wù)特性，從而滿足基本需求和中等需求）。\h[1]優(yōu)先順序：對(duì)客戶而言，有些需求比其他需求更為重要。創(chuàng)新項(xiàng)目組可以根據(jù)客戶需求的優(yōu)先順序平衡滿足客戶需求所投入的成本與滿足客戶愿望之間的關(guān)系。這里的優(yōu)先順序是針對(duì)客戶的需求，而不是針對(duì)產(chǎn)品的特性?？蛻粽J(rèn)知：通過定量的市場(chǎng)調(diào)查，創(chuàng)新項(xiàng)目組可以獲取客戶對(duì)所研究市場(chǎng)上各競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的認(rèn)知。如果市場(chǎng)上沒有同類的產(chǎn)品，客戶的認(rèn)知是指客戶的需求現(xiàn)在是如何被滿足的。比如美國(guó)西南航空公司是與轎車和長(zhǎng)途客運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)。了解哪個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)最能滿足客戶需求，這些需求是如何得到滿足的，與市場(chǎng)上最佳的產(chǎn)品或服務(wù)相比，自己的產(chǎn)品或服務(wù)在滿足客戶需求上有