iM工程設計公司新生代員工流失與管理研究13491一、緒論 117377（一）研究背景 16728（二）國內外研究現狀 15601.國外研究現狀 1256822.國內研究現狀 27888（三）研究目的與意義 3340二、相關理論基礎 417850（一）新生代員工流失內涵 43815（二）新生代員工流失的特點 48630（三）新生代員工流失相關理論基礎 5189321.馬斯洛需要層次理論 5276902.馬奇和(March&Simon)西蒙理論 6158453.亞當斯密的公平理論 717417三、M人力資源狀況及其新生代員工流失現狀 74687（一）M介紹 719801（二）M新生代員工流失現狀 84824（三）M新生代員工流失所存在的問題 1026105四、M公司新生代員工流失原因分析 1111113（一）薪酬待遇導致離職分析 1124973（二）工作條件導致離職分析 128950（三）人際關系導致離職分析 123505（四）文化建設導致離職分析 1329010五、M公司新生代員工流失對策 142277（一）提供有競爭力人才激勵制度 1412534（二）現代化柔性管理 142521（三）建立合理的培訓體系 1429598（四）改善工作環(huán)境 1525079（五）完善新生代員工職業(yè)生涯規(guī)劃 1514629（六）企業(yè)文化的建設 167519六、結論 16532參考文獻 18第7頁共=NUMPAGES13-58頁M公司新生代員工流失與管理研究摘要:隨著居民收入水平的不斷提高，人們對建筑的需求也越來越高，這使得作為國民經濟第三產業(yè)的建筑產業(yè)得到了強勁的發(fā)展。這種方式的發(fā)展，離不開建筑人才的辛勤勞動。然而，隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，人力資源供需不平衡、資源整合等問題日益突出。為了深入探究M的新生代員工虧損，本文采用問卷調查法、文獻研究法、統(tǒng)計分析法三種研究方法，從M新生代員工的薪酬福利、新生代員工培訓、新生代員工管理等方面入手，深入分析了勞動力高離職率的主要外部原因和企業(yè)內部原因?？偟膩碚f，本文以M為例，從宏觀和微觀兩個方面深入分析了M新生代員工流失的原因，并提出了切實可行的建議，不僅可以從根本上降低M的新生代員工流失率，也為其他同行公司解決這一問題提供了參考。關鍵詞:建筑企業(yè)；管理模式；人員流失一、緒論（一）研究背景從建筑業(yè)行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和現狀來看，隨著市場競爭的不斷加劇和我國人口紅利的消失，勞動力成本在下降，而有知識、有專業(yè)技能的員工在廣闊的發(fā)展前景中發(fā)揮著重要作用。如今，民營企業(yè)的人力資源也迎來了新的挑戰(zhàn)，新生代員工（90后從業(yè)人群）已逐步成為企業(yè)發(fā)展的主要力量。站在人力資源管理的角度來看，適當的員工流失可以更新企業(yè)的血液，促進員工競爭，但是過高的離職率就會適得其反，比如生產效率下降、生產崗位不穩(wěn)定、培訓費用增加、訂單任務完不成等，這種情況不同程度的影響著各企業(yè)的正常運作，最終影響到企業(yè)在新一輪發(fā)展期中的布局拓展和技術提升。因而吸納、穩(wěn)定一批忠于企業(yè)的新生代員工可以在未來5—10年能夠在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮核心作用。當前，針對企業(yè)中新生代員工隊伍職場不穩(wěn)定性，離職流動率高的現象，新生代員工與傳統(tǒng)員工相比不論從物質條件還是精神追求上都發(fā)生了很大的變化，而我們的人才管理和培養(yǎng)模式還停留在過去，人力資源管理方式和觀念嚴重落后，沒有及時更新，結果沒有考慮到這一群體的性格特征，需要我們的管理者進一步完善人力資源管理制度創(chuàng)新管理模式。有針對性的對新生代員工開展管理，才能達到讓新生代員工竭盡全力的為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的預想作用。在今后的新生代員工管理過程中降低流失率，保障企業(yè)用工需求和降低人員流失成本。本文正是在上述大背景下開展研究的。（二）國內外研究現狀近年來，國內外很多學者也一直在關注新生代員工的流失問題，他們也研究了很多相關的內容。然而，很少有針對性的分析制造業(yè)企業(yè)新生代員工的研究，但我認為這項研究也可以借鑒和參考相關研究成果。其中具有代表性的研究綜述如下：1.國外研究現狀在1997年形成的著名Pricc模型中提出影響到職工辭職的主要原因有：薪水水平、團隊向心力、日常溝通頻率、正式環(huán)境下的共同頻率和企業(yè)合并的集中程度。由此可以清楚地了解到，員工的薪酬水平，團隊的向心力和與員工溝通的頻率與員工離職率成正比，而企業(yè)合并的集中度與員工的離職率成反比。STecrs和Mowday在1981年提出了“組織承諾因果關系”模型。該模型指出，員工離職與以下原因有關：員工的個性，工作特征。員工的工作經驗，組織或公司的承諾，對員工的工作做出期望以及公司的價值觀文化。Proice(2001)通過構建影響員工離職的主要原因模型，結合管理學、經濟學、社會學等知識，決定員工離職的主要原因是薪酬，根據這些因素，我們發(fā)現員工有不同的工作滿意度。Butali等(2013)通過數據分析了員工離職的影響。過高的員工流失率影響了公司的內部凝聚力，公司中的其他人很容易受到影響，逐漸產生對公司的不信任感。企業(yè)員工的大量流失，使得在崗人員的工作任務加重，員工有反對的心態(tài)，這可能會降低工作效率。根據ReetaRaina和DeborahBrittRoebuck(2016)的研究，有效溝通可以拉近企業(yè)管理者與員工之間的距離，員工的流失率也會相應地降低。在溝通的過程中，要審視員工的心理，掌握員工對企業(yè)的了解，進一步改善員工之間的關系，更好地融合企業(yè)文化，認清企業(yè)的發(fā)展，最終達到減輕員工流失的風險的目的。2.國內研究現狀王宇(2019)的研究指出，人力資源管理是企業(yè)運營的重要組成部分，內部員工的流失會影響企業(yè)的穩(wěn)定，直接影響企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在對內部員工的管理中，以員工為基礎，以員工的需求為主體，試圖了解和滿足員工的需求。員工的需求體現在企業(yè)的長遠發(fā)展方針中，使員工與企業(yè)共同前進，共同發(fā)展。李國慶(2017)研究指出，企業(yè)組織結構的穩(wěn)定性決定了企業(yè)能否穩(wěn)定發(fā)展，進而決定了企業(yè)在市場上競爭力的強弱和發(fā)展的速度。因此，建立適應企業(yè)長遠發(fā)展的人力資源管理機制勢在必行，加強企業(yè)管理的細節(jié)，減少員工流動。史東方(2018)指出，許多企業(yè)管理者已經意識到建立和實施激勵制度的重要性，但他們過分注重物質激勵而忽略了方方面面，有效地從多角度激勵員工。對企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展不利。國內主要研究人員流失的問題是從發(fā)生原因和因素方面進行的。如張倩(2019)提出的企業(yè)人力資源管理的專職職責理論，立足于所研究企業(yè)的實際發(fā)展情況，讓物質激勵和精神激勵兩個工具發(fā)生作用，從激勵角度使員工的正當合理訴求得到滿足，推進企業(yè)的發(fā)展和轉型。叢一(2010)為了讓全社會了解和理解社會工作者的價值，政府需要期待的不僅僅是短期的結果，需要在社會聲望和物質待遇方面進行真正的政策引導和傾斜。孫海燕(2018)指出，社會人的職業(yè)發(fā)展受宏觀社會環(huán)境、行業(yè)組織環(huán)境和社會人自身個人方面的影響，但工資福利待遇、晉升路線和標準、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和工作壓力是發(fā)揮重要作用的因素。田宇(2018)提出要減少社會人的流失，得到政府和社區(qū)的合作，建立社會人才激勵制度，提高社會人對全社會的認識，政府引導，幫助社會人建立管理制度。楊秀清認為，(2018)民營企業(yè)人才流失的主要原因有以下方面：一是如果工作環(huán)境不好，人際關系會很復雜。二是沒有明確的企業(yè)發(fā)展前景方向。三是缺乏良好的企業(yè)文化。四是工資福利機制不合理。五是職業(yè)發(fā)展空間有限?？偟膩碚f，國內學者比較詳細地分析了企業(yè)人員外流的原因，也注意到了企業(yè)發(fā)展與人力資源外流的關系，此外，還介紹了不同企業(yè)這種外流的原因，這為我的研究提供了重要的理論基礎，并為報告的完成做出了重大貢獻。綜上所述，國外對營業(yè)額的研究主要集中在營業(yè)額因素模型的研究和構建上。例如對員工離職模型進行分析，來強調影響員工離職的主要因素是薪酬體系、員工與公司的對應程度以及溝通程度三方面。其次，有研究者提出了員工流失的影響因素，如制度因素、凝聚力等，構成了本研究的重要基礎。（三）研究目的與意義一方面，隨著產業(yè)高質量發(fā)展的不斷推進，公司管理層越來越發(fā)現新生代員工在企業(yè)發(fā)展中的作用，在現實中公司還是以傳統(tǒng)的管理理念進行員工管理，忽視了對這一群體的特別關注，導致新生代員工流失率不斷增加，針對新生代員工的人力資源部門能力急需提升。在文獻研究中發(fā)現，前人是從大的方面對這一群體進行研究和調查，而沒有針對某一實際企業(yè)進行實證分析研究，而對企業(yè)進行提出對策。因此，基于對文獻資料的分析，本文的結果可以豐富新生代員工管理方面的研究，對這一類企業(yè)在實踐中起到一定的幫助作用。通過利用前人的離職模型和相關的激勵理論來研究這一群體，增加了這一類相關理論在制造業(yè)企業(yè)中的調查和研究，為豫北地區(qū)類似的企業(yè)流失問題提供一些幫助。本文利用調查問卷對M合資企業(yè)員工流失的根本原因進行了探討。有利于公司領導和相關部門負責人掌握員工流失現狀，進而反思在企業(yè)員工管理方面的不足。進一步完善現行管理模式，提高管理水平，建設一支有著高素質水平且穩(wěn)定性強的職工隊伍。本研究總結了M人員流動的可能方向，并針對人員流動帶來的問題提出了具體的解決方案。本文的研究對同類型建筑企業(yè)具有普遍的借鑒意義。二、相關理論基礎（一）新生代員工流失內涵針對我國而言，1980年代、1990年代出生的人群與1990年代之后出生的人群之間存在非常明顯的差異[11]。在經濟環(huán)境方面，前者仍處于經濟發(fā)展緩慢的基本時期，而后者則處于經濟快速發(fā)展時期。在文化環(huán)境方面，前者仍是傳統(tǒng)文化和單一思維主導的環(huán)境。后者則多是外國文化，在這種環(huán)境中會產生文化沖擊并產生各種想法。在技術發(fā)展方面，前者處于的技術信息落后于西方國家，后者處于科學技術飛速發(fā)展且可與國外甚至海外相媲美的環(huán)境中。結果，兩者在思想、概念、言語和行為上表現出極大的差異。百度、騰訊和Google等網站已經對1980年代和1990年代出生的群體以及未來出生的群體進行了研究，從而發(fā)現了了許多異同。前者對消費概念有主觀偏愛，往往不關心品牌，而后者則專注于品牌并對品牌有很強的意識。就飲食習慣而言，前者仍較為傳統(tǒng)，重點放在中國傳統(tǒng)食品上，后者喜歡西方快餐。在愛好上，前者喜歡星座和形而上學，而后者則喜歡不同類型的IT電子產品以及日本漫畫和衍生品。因此，簡單地說將新一代員工定義為“自1980年代以來”對中國來說是不科學的。結合本文中的研究，作者將1990年代后出生的群體類別定義為“新生代員工”。（二）新生代員工流失的特點(1)時段性一般而言，新生代員工流失的時間一般在春節(jié)前后、個人學歷提升后、職務資格和職稱升級后。(2)群體性一般而言，對人力資源需求較大的新興行業(yè)，尤其是創(chuàng)意人才、不專業(yè)的管理精英、對企業(yè)分配制度不滿、職業(yè)生涯規(guī)劃不明確等，認為企業(yè)的待遇不公平，對人際關系處理不當，往往容易出現離群、流失。(3)趨利性一般來說，新生代員工流失大多為了追求個人利益和個人目標，大致可歸納為三種類型:追求物質型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。新生代員工流失表明，新生代員工作為一個獨立的個體，終止其在組織中的成員資格，但從建筑企業(yè)的實際情況來看，新生代員工流失可以分為以下兩類:(1)主動流失和被動流失根據新生代員工離開組織和終止組織成員資格的行為是否為新生代員工的主動意志，將被動損失和主動損失分為兩種類型。從主動離職的角度來看，新生代員工離職行為是由新生代員工自己的決策來實現的。不是組織意志的喪失，這是組織難以控制的。這種損失的危害在于，過多的主動損失會增加新生代員工管理的難度。從被動離職的角度來看，新生代員工離職行為不是由新生代員工的意志決定的，而是由組織的決策決定的。這種表現是新生代員工因違反組織規(guī)章制度而被開除出組織，或因管理不善造成企業(yè)損失而下崗，或新生代員工因身體原因需要流出組織正常退休。本文的研究對象是新生代員工的主動離職。(2)顯性流失與隱形流失從對建筑行業(yè)新生代員工流失驅動因素來看，新生代員工流失可以分為顯性離職和隱性離職兩類。所謂顯性損失，是指新生代員工離開組織，解除與組織的勞動合同關系;隱形損失，是指新生代員工從個人角度有離開的意向，但不解除與組織的勞動合同關系，作為多個組織的成員存在的情況。雖然從本質上看，該新生代員工并未與原機構解除勞動合同，但從他個人的角度來看，已經存在離職的意向或對原機構不滿。在這種情況下，新生代員工很容易自愿離職。這是本文的一個重點。（三）新生代員工流失相關理論基礎1.馬斯洛需要層次理論美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的需要層次理論是行為科學領域的理論之一。在這個理論中，人的需求是按步驟排列的，從低到高劃分為為五個層次，從低到高，分別是生理、安全、社會自尊和尊重、自我實現需求。特別地，該理論并沒有聲明它需要在某個水平上完全滿足，而是每個項目都需要部分滿足。其中，生理需求和安全需求是人類所需的最基本的，主要體現在對生理滿足和物質資料的追求上。社會交往的需要是人類群體化的主要方式。自尊和尊重需求是人們自己和他人對自己存在的認同感的重要性的需求。自我實現的需求是個人追求實現能力最大化的表現。但需求層次理論并不是一個絕對的結構，更多時候它會重疊但無序，甚至可能多個需求同時存在。因此企業(yè)運用激勵理論時應根據客觀需要來制定。2.馬奇和(March&Simon)西蒙理論馬奇和西蒙在他們的合著的《商業(yè)理論》一書中提出了“參與者決策”的模型。一方面，該模型解釋了企業(yè)新生代員工外流的合理性。其中包括兩個重要的決定性因素：新生代員工對工作的滿意度和企業(yè)間正常流動可能性。另一方面，分析新生代員工流出企業(yè)的便利性，新生代員工可以看到跳槽的位置，新職位的可用性及其個人可接受性是本部分的決定性因素。圖2-1決定新生代員工感知從企業(yè)流出的合理性因素新生代員工流出企業(yè)的便利是指企業(yè)流出后，新生代員工是否容易從其他企業(yè)找到理想的工作場所。如果新生代員工覺得更容易，它會自動流出。也就是說，企業(yè)的人員流失。新生代員工流出企業(yè)的便利性體現在圖2-2所示的模型中，該模型來自以下三個假設:第一，新生代員工能夠勝任現有工作，有足夠的外部公司來履行并需要他們的專業(yè)技能;第三，工人的個人情況與其所在行業(yè)之間的趨同程度;最后，新生代員工對他們所了解的公司的各類信息有了完整的匯總。如圖2-2所示。高的新生代員工工作的滿意度能更好體現自我價值的實現，那么離職的可能性也就相應降低了。圖2-2新生代員工感覺到的流出的容易程度因素3.亞當斯密的公平理論美國著名心理學家J·史黛西·亞當斯(J.StaceyAxams）1976提出的公平理論，探討的是勞動報酬分配中的合理性、公平性及其對新生代員工積極性的影響，由于新生代員工經常與過去的薪酬進行比較，這是縱向比較，包括組織內外的比較，假設現在和過去的補貼是相等的，也就是對的，那么新生代員工的積極性不會改變;假設現在的業(yè)績比過去高很多，新生代員工普遍認為自己的工作能力有了明顯的提高，會繼續(xù)保持原來的積極性;假設這一階段的回報率比過去低很多，新生代員工會感到不公平，工作積極性也會大打折扣，結合上述研究，我們可以看到，新生代員工不僅關注自己獲得的絕對薪酬，同時，我們還應該關注他們與他人之間的相對薪酬。如果經過比較，新生代員工認為自己的薪酬不匹配，就會形成不公平感，進而形成追求公平的不滿情緒。三、M人力資源狀況及其新生代員工流失現狀（一）M介紹M公司是上海市建筑科學研究院（集團）有限公司下屬的國有全資公司，隸屬上海國資委。公司從事全過程工程咨詢、建設工程項目管理、代理建設管理、建筑工程設計、工程監(jiān)理、設備監(jiān)理、招標代理、造價咨詢、風險管理咨詢、專項工程咨詢等業(yè)務，服務范圍覆蓋工程項目從投資決策、建設實施、運營維護的每一個階段，可實現項目全過程的投資目標、進度目標和質量目標的咨詢及管理，并能綜合應用包括BIM、AI、云計算、物聯(lián)網等數字化、智能化技術手段，實現項目的可持續(xù)建設。表3-1新生代員工調查統(tǒng)計情況分類標準人數百分比性別男16240.39%女23959.60%年齡25歲以下23057.35%26-30歲7919.70%31-35歲5012.46%35歲以上421.04%最高學歷初中7218.05%中專20551.22%高中8020.49%大專及以上4010.24%現任公司工齡一年以下14536.10%1-3年9924.88%3-5年8420.90%6年以上7218.05%戶籍所在地戶籍7619%廣東戶籍8020%外省戶籍28571%資料來源：M人力資源部資料整理（二）M新生代員工流失現狀本文匯總人力資源近五年的新生代員工招聘資料和新生代員工流失數據。通過公司內部資料可以發(fā)現，公司近五年的人員流動率:M年度人員流動率有所增加并在2019達到峰值，2020有所下降，如表3-2所示，圖3-1顯示:表3-2近五年人員流失率年份新生代員工總數在崗人數流失人數流失率2016年4383399922.7%2017年43229713531.2%2018年40629211327.8%2019年42228114033.1%2020年4013039824.4%資料來源：M人力資源部資料整理圖3-1近五年人員流失柱狀圖資料來源：M人力資源部資料整理在人力不足的情況下，M只能通過獵頭招聘臨時工，表3-3和圖3-2準確反映了近年來M臨時工的雇傭成本。原則上按照60元/人*4小時的價格，M使用9100多名臨時新生代員工。這些數據充分反映了M的人力資源以及服務系統(tǒng)的管理不足。如果M沒有將周轉率控制在正常范圍內，將會給公司的人力成本帶來巨大的浪費。表3-3近五年編制外人力財務支出年份2017年2018年2019年2020年合計支出（萬）525548.258.6287.8資料來源：M人力資源部資料整理圖3-2近五年編制外人力財務支出圖資料來源：M人力資源部資料整理（三）M新生代員工流失所存在的問題綜上所述，該公司員工流失主要問題在于以下幾點：（1）管理制度不合理員工對公司軟環(huán)境的態(tài)度反映了公司的運營水平。數據研究發(fā)現，56%的員工對公司的軟環(huán)境不滿意，只有8%的員工認為自己非常滿意。這表明，大多數員工覺得公司沒有人性化的關懷，標準體系過于嚴格和嚴肅，在實施過程中有點挑剔，導致員工不同程度的反感和偏見。企業(yè)領導希望大力加強公司發(fā)展，在短期內獲得經濟效益。因此，管理者會毫不猶豫地投入大量資金，定期推出各種業(yè)務規(guī)章制度。如果他們未能達到并維持領導人制定的新規(guī)范，表現不佳，他們將面臨罰款或解雇的風險，這將導致長期的壓力和緊張。保持這種低調的企業(yè)文化會讓一些員工無法展示和發(fā)展。隨著時間的推移，這將影響他們的認可度和熱情，他們將無法在工作中放松。一些員工也失去了工作的動力，導致一些員工無法應付工作量而選擇辭職。（2）培訓機制不完善M公司的管理層不重視培訓，認為員工只需要工作。有些管理者目光短淺，認為培訓員工后，員工會離開公司，公司會為其他人鋪平道路。這一理念將不可避免地對整個培訓體系的建立產生影響。此外，在少量培訓中，M公司只考慮員工是否履行職責，盲目要求員工努力工作以滿足工作要求，而不關注員工自身職業(yè)規(guī)劃的實際需要。管理者忽視了員工進步的必要性，將員工視為一種生產手段，忽視了員工的在職培訓和科技骨干的流失。他們認為公司可以在任何時候招聘更多的精英人才，因此他們不重視人才的保留，這全面增加了公司的培訓成本。（3）薪酬機制不健全公司的獎勵機制也很不科學，一些員工對獎金的發(fā)放不滿意。根據員工薪酬分配體系滿意度調查，40%的員工認為薪酬分配不公平，只有32%的員工認為薪酬分配合理。根據數據調查，M公司的工資不公平。與同類企業(yè)員工薪酬相比，M公司的可變薪酬太低，員工績效考核沒有起到適當的激勵作用。薪水是根據他們自己的意愿支付的。員工發(fā)現激勵政策不夠，勞動力過多，工資和獎金收入較低，不能根據自己的表現提高工資，平衡感較低，這將大大降低員工的積極性，不能有效激發(fā)員工的工作積極性。（4）缺乏足夠的福利激勵政策根據馬斯洛需求層次理論的第四階段，我們必須尊重員工的精神需求。隨著中國經濟的發(fā)展，員工的合規(guī)需求也在發(fā)生變化。M公司為員工提供完善的薪酬和安全激勵體系。然而，由于員工人數眾多，激勵計劃的覆蓋范圍很難且不完整。其中一個重要表現就是員工的精神動力和制度態(tài)度不夠。隨著競爭壓力和社會生活壓力的增加，馬斯洛的需求層理論認為，除了員工的基本身體和安全需求外，精神層面的社會和欣賞需求也在增加?，F在對員工的激勵主要體現在物質方面。因此，一些員工的心理資本會在各種因素的影響下發(fā)生變化。一些員工帶著情緒工作，這不僅降低了員工的工作質量和績效水平，也限制了M公司的進一步發(fā)展和激勵措施的推廣。四、M公司新生代員工流失原因分析為了更好地了解聯(lián)合新生代員工離職的根源，本文采用問卷調查法進行深入研究。（一）薪酬待遇導致離職分析我們將問卷的結果可視化，以更直觀和具體地了解薪酬方案的每個方面在多大程度上導致新生代員工流失。如圖4-1所示:圖4-1薪資待遇對離職影響從圖中我們不難看出，薪資漲幅低于物價漲幅的因素對新生代員工流失的影響最大，180人選擇了影響很大。這說明，公司的加薪與經濟發(fā)展的趨勢不相適應，并沒有隨著市場的變化而改變。（二）工作條件導致離職分析我們將調查問卷的結果可視化，以更直觀和具體地了解新生代員工離職的工作條件原因。如圖4-2所示圖4-2工作條件對離職的影響從上圖不難看出，晉升空間和發(fā)展空間對新生代員工流失的影響較大，占比分別為34%和46%。我們可以有針對性地提出留住新生代員工的建議。（三）人際關系導致離職分析利用spss軟件對數據進行分析，得出人際因素對離職的影響，結果如圖4-4 圖4-4人際關系對離職的影響從圖4-4中我們可以發(fā)現，人際交往對新生代員工流失的影響很大，其中公司內部的人際交往影響較大，141人因為與同事的不和諧而離開，而109人因為與管理者的矛盾而離開。（四）文化建設導致離職分析我對問卷中與企業(yè)文化相關數據進行了分析，得出企業(yè)文化建設對新生代員工流失影響的結果結果如圖4-5所示:不認同公司的企業(yè)文化所在團隊缺少凝聚力在團隊中受到排斥所在隊建設不好文化建設對離職的隱響151133834圖4-5文化建設對離職影響根據圖4-5中的相關數據分析，調查中有113人因團隊缺乏凝聚力而離職，有38人被排除在團隊之外，另有34人因團隊建設不佳而辭職。五、M公司新生代員工流失對策（一）提供有競爭力人才激勵制度公平合理的薪酬體系是企業(yè)留人的基本條件，也是職工十分關注的問題。企業(yè)激勵新生代員工最有效的方式就是薪酬，所以對于新生代員工來說，薪酬是個人能力的象征。當一個人的能力與他的收入水平不匹配時，他會感到不公平，認為他應該得到更多的報酬。從長遠來看，這會大大降低新生代員工的工作效率，因此為了能夠使新生代員工堅定地留下來，企業(yè)應支付與新生代員工工作相匹配的工資。針對M薪酬福利制度中存在的的問題，可以將績效考核的評價作和薪酬福利管理結合起來，制定的薪酬體系和制度應綜合考慮績效等多種因素。首先，公司要把握外部公平。同一行業(yè)的薪酬差異不能太大，但不能失去競爭力;其次，公司也要把握好內部公平的程度，同一部門的新生代員工要根據自己的工作表現給予薪酬?？梢赃m當拉大差距，使優(yōu)秀新生代員工更好，發(fā)揮帶頭作用。（二）現代化柔性管理人力資源的柔性管理本質上是一種“以人為本”的管理模式，但中國絕大多數企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的剛性管理模式，沒有“以人為本”對待新生代員工，將新生代員工視為簡單的“經濟人”，對新生代員工的人性關懷方面關注少。M也采用剛性管理模式，工作時間缺乏彈性，工作受到制度約束。有少數先進的現代企業(yè)，提倡柔性管理“以人為本”對待新生代員工，把新生代員工當成“社會人”，在工作中尊重新生代員工，尊重新生代員工的工作成果，培養(yǎng)新生代員工的創(chuàng)新意識和獨立思考能力，柔性管理與無制度不可同行就號，但軟控制，并刺激新生代員工進行自我管理是其最大優(yōu)勢。在柔性管理模式下工作的新生代員工會覺得公司對每一位新生代員工一視同仁，每個人的權利都能得到保障，每個人的人性都能綻放。（三）建立合理的培訓體系培訓是公司人事管理的一個重要方面。他們的重要性不僅在于提高新生代員工的就業(yè)能力，也是公司對新生代員工的主要優(yōu)勢之一。一個完整的培訓體系應包括以下六個方面:1)基本服務能力;2)協(xié)調溝通能力;3)業(yè)務管理能力;4)職業(yè)道德修養(yǎng);5)消防安全意識;6)思想政治建設。通過這六個方面的培訓，把企業(yè)文化建設與績效考核、新生代員工激勵、職業(yè)發(fā)展結合起來，使新生代員工在日常工作中自律，面對困難時自我激勵。目前，M注重服務的內部培訓。培訓內容僅限于基本服務能力和消防安全意識。選擇范圍小，知識有限，質量一般，沒有有效的培訓反饋和跟蹤調查，建議公司應將培訓過程落實到每個環(huán)節(jié)，以便培訓后有一個全面的培訓，一個培訓后的跟進，并保持良好的知識點和事物，有必要重新組織和設計必要但無效的問題，培訓機制納入部門績效考核，人力資源部門進行持續(xù)監(jiān)控。（四）改善工作環(huán)境一方面是“硬環(huán)境”的改善。例如，在新生代員工用餐方面，目前的公司食堂由一家企業(yè)承包。在沒有競爭對手的環(huán)境中，菜品單一，飯菜質量相對較低，服務態(tài)度較差，因此在條件允許的情況下，公司可以吸引更多的餐飲企業(yè)到新生代員工食堂。加強食堂內部的競爭機制，不僅可以為新生代員工提供更多的飯菜品種，還可以提高飯菜質量，給新生代員工留下更多的優(yōu)惠。還有就是基層環(huán)境一定要加強通風，完善室內通風系統(tǒng)，尤其是在冬季和夏季使用空調時，這樣可以讓新生代員工保持清醒的頭腦，還可以減少病毒通過空氣的流動傳播。另一方面是“軟環(huán)境”，即建立和諧友好的人際關系，加強新生代員工、管理者和新生代員工之間的溝通。1)新生代員工與管理者之間:人力資源部還可以通過新生代員工論壇、新生代員工意見箱等多種形式，傾聽新生代員工的真實心聲，了解新生代員工的煩惱，為新生代員工提供更有針對性的建議，分享自己的好經驗、好做法，在行動上支持和鼓勵新生代員工，讓他們在工作中成長。2)新生代員工之間:新生代員工之間的溝通可以增加團隊的凝聚力，使工作能夠更好地進行。好的團隊建設離不開溝通。（五）完善新生代員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司用心培訓每一位新生代員工，完善新生代員工職業(yè)生涯規(guī)劃，實現人崗匹配。當新生代員工在工作中有創(chuàng)新發(fā)現時，管理者應注意其特長，并給予鼓勵和獎勵，并不時舉辦創(chuàng)意競賽，挖掘新生代員工的新技能。通過自身的優(yōu)勢，新生代員工可以對職業(yè)前景有更明確的目標。進而提高新生代員工對M的歸屬感，最終達到降低新生代員工流動率的目的。陳光建認為，企業(yè)僅向新生代員工提供薪酬服務是不夠的。趙英俊和陳本訓也提到，如果沒有改善的空間，新生代員工會堅決離開。因此，M應重視新生代員工的晉升機制。及時做出對策，提前告知新生代員工，把新生代員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)愿景結合起來考慮，讓新生代員工和企業(yè)都能從中受益。（六）企業(yè)文化的建設近年來，我國不斷從西方引進新的現代管理方式。盡管它們被廣泛使用，但尚未得到徹底實施。企業(yè)往往口頭承諾為新生代員工提供人文關懷，然而，沒有具體福利的取現合同。要建立完善的人力管理制度，應該有合同保證新生代員工得到相應的福利。公司為新生代員工舉辦生日聚會，節(jié)假日可以回家探親，春節(jié)期間的福利還包括家庭的一份;新生代員工結婚生子，都應享受婚假和產假，但這還遠遠不夠，應該納入企業(yè)管理的績效考核體系，通過營造公平公正的工作環(huán)境和建立人性化、親情化的管理模式，實現新生代員工的價值的提升。只有與新生代員工相關的本質需求得到充分滿足，才能更好地維護新生代員工的忠誠度、滿意度和信任度。因此，針對家庭與新生代員工工作的沖突，公司應給予一定的物質和精神激勵，加強新生代員工對企業(yè)的責任感是不可或缺的。M一方面可以在前期招聘中進行區(qū)域篩選，選出符合條件的新生代員工;另一方面可以根據新生代員工的住所就近安排工作。在特殊的家庭情況下，可以允許新生代員工靈活或遠程工作。在節(jié)日期間，M的領導可以拜訪并為家庭條件困難的新生代員工提供一些物質幫助。此外，M可以在公司設立“談話室”，每月設定一個時間，安排與家庭中有潛在不穩(wěn)定因素的新生代員工進行談心談話，還可以進行一些心理咨詢，讓新生代員工體會到企業(yè)的意圖和考慮。六、結論本文通過理論與實踐的結合，運用現代人力資源管理知識和人員流動的理論基礎，結合M的市場環(huán)境和時代特征，