科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為公司發(fā)明更大的價值。激勵的辦法諸多，但是薪酬能夠說是一種最重要的、最易使用的辦法。它是公司對員工給公司所做的奉獻(涉及他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和發(fā)明)所付給的對應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工本身的價值、代表公司對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。崗位工資有多個形式，涉及崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制合理設(shè)計薪酬制度的重要環(huán)節(jié)①公司付酬原則與方略的擬定;②職務(wù)設(shè)計與分析;③職務(wù)評價;④薪酬構(gòu)造設(shè)計;⑤薪酬狀況調(diào)查和數(shù)據(jù)收集;⑥薪酬制度的管理和控制.薪酬制度制訂要考慮的問題1。薪酬的制訂與否根據(jù)職位分析進行;[3]2。薪酬的制訂與否與員工的績效掛鉤;3。薪酬的制訂與否與員工能力掛鉤;4。薪酬與否做到公平公正。薪酬制度的五大原則設(shè)計薪酬要遵照五大基本原則：公平性原則、恪遵法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵程度原則、適應(yīng)需求原則。[4]一、公平性原則1、對內(nèi)公平（1）員工工作努力，所作奉獻，獲得業(yè)績與所獲得酬勞對等；（2）與內(nèi)部相似工作或能力相稱人員之間，酬勞對等。2、對外公平員工會將自己的酬勞與本地區(qū)同行業(yè)的其別人或同窗、親戚相比，從而產(chǎn)生公平感。公司的薪酬要確保對外公平，即要有對應(yīng)的競爭力。當(dāng)一定時間內(nèi)，員工工資待遇高于同行業(yè)其它公司時，員工會產(chǎn)生滿意感。在這種狀況下，公司有助于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。二、恪遵法律原則薪酬政策必須符合國家和本地政府制訂的有關(guān)法律、法規(guī)。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟特區(qū)尚有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規(guī)定。三、效率優(yōu)先原則四、激勵程度原則五、適應(yīng)需求原則制訂健全科學(xué)的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規(guī)的程序來確保其質(zhì)量：(1)擬定公司薪酬的原則與方略這是公司文化的一部分內(nèi)容，是后來諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導(dǎo)作用。在此基礎(chǔ)上，擬定公司的有關(guān)分派政策與方略，如分派的原則、拉開差距的原則、薪酬各構(gòu)成部分的比例等。(2)職位分析職位分析是擬定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合公司的經(jīng)營目的，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，規(guī)范職位體系，編制公司的組織構(gòu)造系統(tǒng)圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位闡明書。(3)職位評價職位評價重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的：一是比較公司內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的職位評定原則，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相似，但實際工作規(guī)定和工作內(nèi)容不同所造成的職位難度差別，使不同職位之間含有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然成果，同時又以職位闡明書為根據(jù)。職位評價的辦法有許多個，比較復(fù)雜和科學(xué)的是計分比較法。它首先要擬定與薪酬分派有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評定的方法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全方面評定。大型公司的職位等級有的多達17級以上，中小公司多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即公司內(nèi)的職位等級正逐步減少，而薪酬級差變得更大，呈現(xiàn)出寬幅化的特點。(4)市場薪酬調(diào)查市場薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調(diào)查的對象，最佳是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪酬增加狀況、不同薪酬構(gòu)造對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長久激勵方法以及將來薪酬走勢分析等。(5)擬定薪酬水平通過薪酬構(gòu)造設(shè)計為不同的職位擬定的薪酬原則，即使在理淪上是可行的，但在實際操作中，若公司中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。因此，事實上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分下列的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以這類推。薪酬等級數(shù)目應(yīng)視公司的規(guī)模和行業(yè)的性質(zhì)而定，其多寡并沒有的對的原則。但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數(shù)目過多，會增加管理的困難與費用。另外還要給每一等級都規(guī)定一種薪酬變化的范疇，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅能夠一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現(xiàn)重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，能夠使員工在某一等級內(nèi)獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不適宜過多，否則可能會造組員工在晉升后薪酬反而減少的現(xiàn)象。(6)薪酬的實施與修正薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)隨著公司經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化作對應(yīng)的調(diào)節(jié)。由馬斯洛需求層次理論我們懂得，生理需要是一種人生存的基礎(chǔ)。因此在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全方面使用多個激勵辦法含有奠基作用。薪酬制度留住核心員工員工對于薪酬的不滿意是一種非常普遍的現(xiàn)象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低別人價值奉獻的傾向，因此不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與別人的薪酬差距沒有體現(xiàn)出相對價值的大小。對于薪酬實施“救火式管理”的公司就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作主動性不僅沒有提高，反而對薪酬的埋怨卻越來越多。特別是核心員工，當(dāng)他們感覺公司并不能真正以對公司的價值發(fā)明大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應(yīng)急式”的薪酬管理折射出公司在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮公司終究應(yīng)當(dāng)為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現(xiàn)薪酬公平性進行深度思考。一、薪酬制度的政策性傾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導(dǎo)的行為以及獎勵的技能一定是與公司戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向一致的。公司的管理者能夠通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與公司內(nèi)部相比）所含有的性格特性、體現(xiàn)出的行為與能力與否與實現(xiàn)戰(zhàn)略目的需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。1、關(guān)注核心人才薪酬管理的目的重要是使公司能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧公司多數(shù)人的公平與感受，從而達成激勵留住核心員工，支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。組織的核心人力資源能夠用右圖的三維模型來體現(xiàn)：首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下會存在較大差別，以生產(chǎn)制造公司為例：如在市場領(lǐng)先戰(zhàn)略模式下，市場開發(fā)及銷售崗位就成為公司核心增值崗位，而差別化戰(zhàn)略規(guī)定員工含有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產(chǎn)品開發(fā)崗位也就成為公司關(guān)注的重點。另首先是業(yè)績好。含有組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長久保持良好的業(yè)績水平，在崗位上持續(xù)為組織提供高質(zhì)、足量的穩(wěn)定產(chǎn)出。最后是能力強。能力強是承當(dāng)高價值崗位責(zé)任的前提，也是保持良好業(yè)績的基礎(chǔ)，但現(xiàn)有能力水平只是能力強的一種方面，想成為組織的核心人力資源還必須含有進一步開發(fā)與提高的潛能。崗位價值高、業(yè)績好、能力又強的人才對組織的奉獻度明顯高于其別人員，公司要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。2、激勵核心行為不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ω鲘徫坏目冃б?guī)定、行為規(guī)定也不盡相似。普通來說，處在初創(chuàng)期、成長久的公司薪酬設(shè)計中會側(cè)重于短期行為指標(biāo)；而處在成熟期的公司則更加側(cè)重于員工的長久行為，側(cè)重于對長久指標(biāo)的獎勵。因此，公司在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設(shè)計其薪酬構(gòu)造及崗位績效指標(biāo)，以最大程度的、最長效的激發(fā)員工的工作熱情，確保各崗位績效指標(biāo)對組織戰(zhàn)略的支撐作用。剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但與否對核心人才傾斜就能夠達成保存人才的目的呢？根據(jù)多次在公司開展薪酬滿意度調(diào)查的經(jīng)驗，員工對薪酬不滿意的重要因素不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的重要因素也是薪酬的相對不公平。二、薪酬公平性—參考系的選擇員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參考系的比較。根據(jù)員工選擇的參考群體不同，可分為外部公平和內(nèi)部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內(nèi)部公平之間的權(quán)衡。1、外部公平重視外部公平，選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會含有較高的競爭力。外部公平為導(dǎo)向的薪酬方略重要通過分選效應(yīng)和激勵效應(yīng)兩種方式增進組織效率。分選效應(yīng)是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來到公司，通過提供高于市場的薪酬水平，能夠快速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應(yīng)是指高薪酬水平能夠激發(fā)現(xiàn)在任職人員付出更高的努力水平，其重要體現(xiàn)在員工膽怯失去現(xiàn)在較高薪酬水平的就業(yè)機會，會提高努力程度，加倍工作，減少公司的監(jiān)督成本。諸多公司面對產(chǎn)品市場的競爭壓力，會采用低于市場工資率的薪酬水平以減少成本，謀求在產(chǎn)品價格上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面見面臨更多的困難。為了減少成本負擔(dān)，公司能夠只針對對戰(zhàn)略目的奉獻大的核心崗位實施高薪酬方略，而對于其它相對次要的崗位則采用較低的工資水平。當(dāng)公司面臨薪酬資源緊張的狀況下，采用這種方略首先吸引并留住了對組織至為核心的核心人才，另首先也不會造成過高的人工成本。2、內(nèi)部公平導(dǎo)向內(nèi)部公平是公司內(nèi)部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責(zé)、工作負荷、工作量等因素親密有關(guān)。由于員工的價值判斷準(zhǔn)則不同，以上因素在不同公司薪酬決策中的重要程度也不盡相似。重視內(nèi)部公平的組織往往含有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進而對組織績效產(chǎn)生增進作用。內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬方略獲得成功最少應(yīng)解決好兩個問題：組織戰(zhàn)略與員工價值判斷的共識公司的戰(zhàn)略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統(tǒng)一，會存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價值判斷準(zhǔn)則與公司戰(zhàn)略重點背離。例如，在改制前的國有公司中，大部分員工認為薪酬決策中應(yīng)當(dāng)充足考慮資歷、員工對公司的累計奉獻等因素。但是，由于公司面臨市場的激烈競爭，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的需要對含有高學(xué)歷、創(chuàng)新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準(zhǔn)則作為擬定薪酬的根據(jù)，追求內(nèi)部公平，即使會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰(zhàn)略目的相違反。不同崗位群體員工之間價值判斷準(zhǔn)則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅(qū)動下，主張采用對自己最有利的指標(biāo)作為擬定薪酬的核心要素。生產(chǎn)人員強調(diào)應(yīng)加大工作環(huán)境、工作負荷等指標(biāo)的權(quán)重，而研發(fā)人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年紀(jì)大的員工強調(diào)資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的根據(jù)。在這種組織情景下就需要以掌握公司核心資源的那部分員工的價值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計的重要根據(jù)，并對公司倡導(dǎo)的價值觀進一步明確，使員工將之內(nèi)化于心。只有這樣才干確保公司的效率與和諧，確保薪酬管理為戰(zhàn)略服務(wù)。薪酬制度對公司背景含有極強的依賴性，不存在一種放之四海皆準(zhǔn)的薪酬制度。明確的戰(zhàn)略定位是薪酬制度設(shè)計的前提，兼顧內(nèi)部公平是薪酬制度設(shè)計考慮的重要因素，關(guān)注公司價值鏈增值點的轉(zhuǎn)移是薪酬制度設(shè)計成功的核心。薪酬制度是調(diào)節(jié)公司內(nèi)人力資本管理的杠桿實施不同的薪酬管理，讓公司的人力資本標(biāo)桿動態(tài)調(diào)節(jié)。尊重付出與回報對等的農(nóng)場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度確保員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情?；谌肆Y本理念的薪酬體系應(yīng)涉及:(1)用寬帶型薪酬構(gòu)造取代以往較狹窄的薪酬構(gòu)造。(2)以能力為基礎(chǔ)的薪酬,其核心從工作轉(zhuǎn)向人。(3)在重視內(nèi)部公平的同時,更強調(diào)外部市場調(diào)節(jié)。(4)擴大和強化與集體或團體績效相結(jié)合的可變薪酬的作用。(5)強調(diào)承認和獎勵個人成就或績效。上述要點反映了薪酬方略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改善公司組織和個人績效的工具。與寬帶型和基于能力相呼應(yīng)的尚有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時,也重視長久激勵。相對于普通人力資源,首先人力資本的績效和成果含有滯后性和延期性,另首先人力資本更含有流動性。因此,長久性酬勞作為短期性酬勞的補充,對人力資本的吸引和保存非常必要。長久激勵酬勞方案諸如持股計劃、期權(quán)計劃和利潤分享等,將人力資本的薪酬與公司績效相聯(lián)系,作為年度現(xiàn)金酬勞的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調(diào)以“公司大家庭的組員關(guān)系”為基礎(chǔ)的計劃參加,它發(fā)明一種強調(diào)績效和全部權(quán)的文化氛圍基于職務(wù)闡明書和績效考核體系建立起來的薪酬制度，普通而言涉及固定薪酬業(yè)績薪酬福利等形式。固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平確保相對的內(nèi)部公平與外部公平。要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，普通要經(jīng)歷下列幾個環(huán)節(jié)：第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是擬定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目的，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位闡明書。第二步：職位評價職位評價(職位評定)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較公司內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評定原則，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相似但實際工作規(guī)定和工作內(nèi)容不同所造成的職位難度差別，使不同職位之間含有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然成果，同時又以職位闡明書為根據(jù)。職位評價的辦法有許多個。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要擬定與薪酬分派有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評定的方法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全方面評定。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和對應(yīng)分值。科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡樸地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差別問題。例如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者重視于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者重視于管理難度與綜合能力，兩者各有所長。大型公司的職位等級有的多達17級以上，中小公司多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即公司內(nèi)的職位等級正逐步減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。公司在擬定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司能夠委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、WilliamMercer(偉世顧問)、WatsonWyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務(wù)所等幾家身上。某些民營的薪酬調(diào)查機構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對象，最佳是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增加狀況、不同薪酬構(gòu)造對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長久激勵方法以及將來薪酬走勢分析等。只有采用相似的原則進行職位評定，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才干確保薪酬調(diào)查的精確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，精確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的根據(jù)。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多個。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增加水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)規(guī)定是決定薪酬水平的核心因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。