組織第7章主要內(nèi)容1.組織結(jié)構(gòu)的主要類型2.組織的變革3..?管理學(xué)原理?組織與組織設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織職能、組織設(shè)計(jì)的要素和原那么1.掌握組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素2.掌握各種組織形式及特點(diǎn)3.了解組織變革的壓力和阻力4.?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、組織職能二、組織設(shè)計(jì)的要素和原那么三、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)一、組織職能〔一〕組織、組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)〔二〕組織工作的主要目的?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)〔一〕組織、組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)〔E9p255/E11p263)1.組織從靜態(tài)的角度看，“組織〞是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體。“組織〞是指一種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，“組織〞是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程?！敖M織〞是指一種活動(dòng)。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)〔一〕組織、組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)2.組織結(jié)構(gòu)：是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。3.組織設(shè)計(jì)：指管理者開展或變革組織結(jié)構(gòu)的過程。該過程包括六個(gè)關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)〔二〕組織工作的主要目的〔或任務(wù)〕1.將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作；2.將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位；3.協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)；

?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)4.將假設(shè)干職位組合為部門；5.設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系；6.建立起正式的職權(quán)線；7.分配及調(diào)度組織的資源。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)的要素和原那么〔一〕組織設(shè)計(jì)的要素〔二〕組織設(shè)計(jì)的原那么?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)〔一〕組織設(shè)計(jì)的要素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)

集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)1.工作專門化指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。其優(yōu)點(diǎn)是提高生產(chǎn)率，而過度的專門化會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)工作產(chǎn)生厭倦、曠工、高離職等。?管理學(xué)原理?

“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……

分工提高效率

他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。〞

來源：亞當(dāng)·斯密〔1922〕?國富論?分工提高效率第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)2.部門化指將假設(shè)干職位組合在一起的依據(jù)和方式。常用的部門化方式有五種：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化和顧客部門化。

?管理學(xué)原理?總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理采購經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖〔1〕職能部門化

把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而根本的組織結(jié)構(gòu)形式。a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工開展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于防止重復(fù)浪費(fèi)。c.職能式的主要缺點(diǎn)：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會(huì)片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會(huì)增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會(huì)使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。

d.適用范圍：

當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。地區(qū)部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律部人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部中國市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部

為了市場(chǎng)或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式?！?〕地區(qū)部門化優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū)主管參與決策；②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問題反響迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)：①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理本錢很高。產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理法律事務(wù)所研發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理圍繞產(chǎn)品或效勞大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或效勞類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。〔3〕產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：①各類產(chǎn)品直接面對(duì)市場(chǎng)并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績(jī)效易于客觀評(píng)估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點(diǎn)：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)本錢；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對(duì)整體組織欠缺考慮；③管理本錢上升。流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃煤供應(yīng)部

按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。〔4〕流程部門化優(yōu)點(diǎn)：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)；②規(guī)模經(jīng)濟(jì)；③易于管理；④簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對(duì)利潤負(fù)責(zé)，本錢管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場(chǎng)部經(jīng)理

批發(fā)商部

零售商部

法人團(tuán)體部建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，順應(yīng)了需求開展的趨勢(shì)，在許多效勞型組織〔諸如銀行、保險(xiǎn)公司等〕常采用?！?〕顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：①并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移本錢較大；③需要更多的顧客專家。例7-1．中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)開展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？Ａ、職能部門化和顧客部門化Ｂ、顧客部門化和職能部門化Ｃ、均為職能部門化Ｄ、均為顧客部門化答案：Ａ第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)3.指揮鏈指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。職權(quán)：是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)職責(zé)：是指管理者或員工負(fù)有執(zhí)行任務(wù)的義務(wù)。統(tǒng)一指揮：是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。?管理學(xué)原理?例7-2“每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上司的命令〞指的是法約爾管理十四原那么中的哪一項(xiàng)？A.統(tǒng)一指揮原那么B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原那么C.等級(jí)鏈原那么D.集中化原那么答案：A

第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)4.管理幅度〔或管理跨度〕管理幅度是指有效管理下屬的人員數(shù)目。它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素有：管理者和下屬人員的技能和能力；?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)所完成工作的特性，它包括：

A.下屬工作任務(wù)的相似性；

B.任務(wù)的復(fù)雜性；C.下屬工作地點(diǎn)的相近性。使用標(biāo)準(zhǔn)的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力；管理者偏好的管理風(fēng)格。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次的關(guān)系管理層次：一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次呈反比關(guān)系，即管理幅度越大管理層次越少。組織開展的趨勢(shì)是加寬管理幅度，既從高聳型向扁平化開展。?管理學(xué)原理?●●●管理幅度管理層次總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總

財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●管理幅度與管理層次

第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事。〞然后喬叟建議摩西在每1000人摩西和管理幅度的故事

中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶著以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。來源：?圣經(jīng)·舊約?第二章“出埃及記〞摩西和管理幅度的故事

例7-3在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次〔

〕。A.沒有什么必然聯(lián)系

B.直接呈正比例關(guān)系C.有明顯的間接聯(lián)系

D.直接呈反比關(guān)系答案：D例7-4管理幅度較大，管理層次的組織，其結(jié)構(gòu)形態(tài)是A.錐形結(jié)構(gòu)

B.扁平結(jié)構(gòu)C.層級(jí)結(jié)構(gòu)D.職能結(jié)構(gòu)答案：B變化中的管理實(shí)踐增大管理幅度成為趨勢(shì)1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號(hào)零售商。管理大師湯姆·彼特斯早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會(huì)有時(shí)機(jī)的，一個(gè)12層次的公司無法與一個(gè)3個(gè)層次的公司抗?fàn)?。〞Peters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的以管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)5.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時(shí)，從不或很少從低層獲取決策投入。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)和分權(quán)的影響因素：?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)集權(quán)和分權(quán)的影響因素：〔見教材E9第262頁圖表10-4或E11第270圖表10-7〕所處的經(jīng)營環(huán)境；低層管理者的決策能力和經(jīng)驗(yàn)；低層管理者參與決策的主觀意愿；所作決策的影響程度；企業(yè)的規(guī)模；企業(yè)的戰(zhàn)略。?管理學(xué)原理?集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度分權(quán)高度集權(quán)例7-5

王教授到某企業(yè)進(jìn)行管理咨詢，該企業(yè)總經(jīng)理熱情地接待了王教授，并介紹公司的具體情況，才說了10分鐘，就被人叫了出去，10分鐘回來后繼續(xù)，不到15分鐘，又被叫了出去。這樣，整個(gè)下午2個(gè)小時(shí)總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)。這說明A．總經(jīng)理可能過度集權(quán)B．該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急情況C．總經(jīng)理不重視管理咨詢D．總經(jīng)理重視民主管理答案：A?管理學(xué)原理?例7-6

過分集權(quán)的弊端，除了會(huì)降低決策的質(zhì)量外，還會(huì)造成A．降低決策的執(zhí)行速度

B．降低組織的適應(yīng)能力

C．降低成員的工作熱情

D．影響政策的統(tǒng)一性

答案：B、C

?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)6.正規(guī)化正規(guī)化：是組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)那么和程序約束的程度。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差異；同一個(gè)組織中，正規(guī)化的程度也可能不同。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)〔二〕組織設(shè)計(jì)的原那么任務(wù)目標(biāo)原那么權(quán)責(zé)對(duì)等原那么分工協(xié)作原那么及精干高效原那么管理幅度與管理層次原那么統(tǒng)一指揮原那么原那么集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)任務(wù)目標(biāo)原那么企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，組織機(jī)構(gòu)必須為其效勞；企業(yè)的目標(biāo)是組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的歸宿點(diǎn)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是衡量組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理的依據(jù)。。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)2.權(quán)責(zé)對(duì)等原那么責(zé)權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的根底；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對(duì)額外的責(zé)任必須給予額外的利益。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對(duì)額外的責(zé)任必須給予額外的利益。?管理學(xué)原理?職、權(quán)、責(zé)對(duì)等第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)3.分工協(xié)作原那么及經(jīng)濟(jì)原那么企業(yè)目標(biāo)的完成，離不開專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會(huì)降低；要注意分工的合理性，即經(jīng)濟(jì)原那么，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用；要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用。?管理學(xué)原理?兩頭合作的驢第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)4.有效管理幅度原那么在有效的管理幅度內(nèi)，力求減少管理層次，在完成企業(yè)目標(biāo)的前提下，講求機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員分工與協(xié)作相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，提高工作效率。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)5.統(tǒng)一指揮鏈原那么組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證組織命令的統(tǒng)一性。a、實(shí)行首長負(fù)責(zé)制。每一個(gè)部門只能有一個(gè)人全面負(fù)責(zé)，全權(quán)指揮，以防止多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。b、正職領(lǐng)導(dǎo)副職。企業(yè)內(nèi)部的正職與副職之間是垂直的上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。c、分級(jí)管理。各個(gè)管理層次要逐級(jí)指揮，逐級(jí)負(fù)責(zé)，形成分層管理的指揮鏈。

?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)5.集權(quán)和分權(quán)原那么〔1〕集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮、順利完成企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，合理利用企業(yè)資源；有利于加強(qiáng)控制，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)集權(quán)的缺點(diǎn)過分的集權(quán)，不利于組織中下層管理者的組織中下層管理者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；會(huì)使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)陷于大量煩瑣的日常事務(wù)性工作之中，不能將主要精力集中于企業(yè)的重大決策；會(huì)使企業(yè)組織缺乏靈活性和適應(yīng)性。

因此，組織設(shè)計(jì)必須適度的集權(quán)。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)〔2〕分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)有利于提高整個(gè)企業(yè)的組織效率及組織的適應(yīng)性和靈活性；有利于發(fā)揮組織中下層管理者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；有利于最高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)性的工作，集中精力考慮重大決策問題。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)分權(quán)的缺點(diǎn)過度分權(quán)，也會(huì)滋生本位主義等問題，不利于部門間的橫向協(xié)調(diào)，會(huì)影響整個(gè)組織的整體效益的提高。由此可見，組織要進(jìn)行適度分權(quán)。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)三、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素〔一〕機(jī)械式與有機(jī)式組織〔二〕權(quán)變因素?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)〔一〕機(jī)械式與有機(jī)式組織1.機(jī)械式與有機(jī)式組織的特征2.機(jī)械式與有機(jī)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)1.機(jī)械式與有機(jī)式組織的特征〔見教材E9第263頁圖表10-5或E11第272頁圖表10-8〕2.機(jī)械式與有機(jī)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)機(jī)械式組織具有效率高、穩(wěn)定、減少差異等優(yōu)點(diǎn)，但相對(duì)來說僵硬、對(duì)環(huán)境的變化反響緩慢。有機(jī)式組織靈活、具有高度適應(yīng)性，其對(duì)下屬的技能和水平要求高。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)〔二〕組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素1.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2.組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)4.環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu)?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)1.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略決定了組織的目標(biāo)，而組織結(jié)構(gòu)又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而效勞的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于組織戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織戰(zhàn)略的調(diào)整而變革。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略的三個(gè)維度〔創(chuàng)新、本錢最低和模仿〕決定組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新者需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動(dòng)的信息；本錢最低者需通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制；模仿者通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低本錢，同時(shí)又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求創(chuàng)新。?管理學(xué)原理?戰(zhàn)略的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略有縱向也有橫向橫向?yàn)橹骺v向?yàn)橹餍畔贤?lián)合組成營銷、研發(fā)專家工程師、成本專家高層管理人員構(gòu)成有嚴(yán)格也有粗放粗泛嚴(yán)格計(jì)劃管理適當(dāng)結(jié)合分權(quán)為主集權(quán)為主集權(quán)和分權(quán)分析型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)2.組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)組織規(guī)模明顯影響組織結(jié)構(gòu)。大型組織傾向于更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化。組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響不是線性關(guān)系，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度減弱。?管理學(xué)原理?第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

制造型企業(yè)在生產(chǎn)過程中采取的技術(shù)不同，其有效的組織結(jié)構(gòu)也不同。單件生產(chǎn)的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)采取有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)；大批量生產(chǎn)的企業(yè)，其最有效的組織結(jié)構(gòu)是機(jī)械式組織；連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)采取有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。?管理學(xué)原理?伍德沃德對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式技術(shù)的影響第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)4.環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu)

因?yàn)榄h(huán)境的不確定性會(huì)影響組織的績(jī)效，管理者都試圖減少環(huán)境的不確定性，而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適是可以減少環(huán)境不確定性。環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式組織所提供的靈活性；在簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境中，機(jī)械式組織更有效率。?管理學(xué)原理?第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型一、直線職權(quán)和參謀職權(quán)二、組織結(jié)構(gòu)類型

?管理學(xué)原理?第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型一、直線職權(quán)和參謀職權(quán)直線職權(quán)和參謀職權(quán)是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線職權(quán)：是一種直線或梯級(jí)的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)利。參謀職權(quán)：是一種效勞和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃?管理學(xué)原理?第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型和建議的權(quán)力。包括：建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)和職能職權(quán)。建議權(quán)：參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助。強(qiáng)制協(xié)商權(quán)：參謀人員的影響力有所提高，直線人員在做決定之前要征詢參謀人員的意見。共同決定權(quán)：參謀人員的權(quán)限提高到足以影響直線人員自主決定權(quán)的程度。?管理學(xué)原理?第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型在這種情況下，直線人員不僅要在做出決定之前認(rèn)真地聽取參謀人員的意見，而且在命令采取行動(dòng)時(shí)還需得到參謀人員的同意和許可。職能職權(quán)：參謀人員的權(quán)限最大，允許參謀人員對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示。?管理學(xué)原理?第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型二、組織結(jié)構(gòu)主要類型1.直線制2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制5.矩陣制

?管理學(xué)原理?1.直線制特點(diǎn):企業(yè)的一切活動(dòng)都由各級(jí)管理者直接指揮和管理,不設(shè)專門的參謀人員和職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單；管理費(fèi)用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責(zé)權(quán)明確。缺陷:對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高。車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長2.職能制廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間