S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核存在的問題及完善對(duì)策研究摘要作為我國經(jīng)濟(jì)中至關(guān)重要的一點(diǎn)，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，其他國家對(duì)于中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r也是慎重其事的。這種情況的出現(xiàn)說明中小企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中也是起著基石和儲(chǔ)備作用。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇也引起了中小企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，員工的競(jìng)爭(zhēng)力是其提升的內(nèi)在動(dòng)力。怎么做好員工激勵(lì)政策，激發(fā)企業(yè)員工的主動(dòng)性、自主性和主動(dòng)探索，已作為企業(yè)面臨的一個(gè)核心問題。激勵(lì)員工的途徑有很多，但傳統(tǒng)的精神激勵(lì)措施在當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)中并沒有起到很大的作用。對(duì)于中小企業(yè)員工來說，最直接的辦法就是實(shí)行薪酬激勵(lì)，但如果一個(gè)企業(yè)的決策者盲目地使用這種高工資激勵(lì)方法來激勵(lì)員工，很容易導(dǎo)致相反的變化，從而導(dǎo)致員工失去控制。基于此，本文將以S信息技術(shù)科技有限公司為例，從S信息技術(shù)科技有限公司的績(jī)效考核問題出發(fā)，為改善目前的績(jī)效考核提出恰當(dāng)，合理的績(jī)效考核改進(jìn)措施。關(guān)鍵詞：S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核；改進(jìn)措施目錄TOC\o"1-3"\h\u23230一、引言 124984（一）研究背景 117721（二）研究目的與意義 123096（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 28772二、相關(guān)理論概述 38434（一）績(jī)效定義 37334（二）績(jī)效考核定義 33524（三）勝任力的定義 427496（四）績(jī)效考核的主要方法 4262301、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 411692、目標(biāo)管理考核法 523265三、S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核現(xiàn)狀 527324（一）S信息技術(shù)科技有限公司簡(jiǎn)介 521689（二）S信息技術(shù)科技有限公司激勵(lì)制度現(xiàn)狀 551951.薪酬激勵(lì)滿意度 6159762.考核激勵(lì)效果 685183.晉升渠道通暢度 7168894.文化激勵(lì)情況 732043四、S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核存在的問題 818469（一）缺乏過程管理 813364（二）績(jī)效反饋不健全 9257（三）績(jī)效考核流于形式 916353（四）績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用 1019164（五）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué) 1027851五、知識(shí)型員工績(jī)效管理存在問題的原因分析 1112621（一）績(jī)效管理體系不健全 1119463（二）知識(shí)型員工沒有參與企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制定 1119849（三）公司缺乏溝通的企業(yè)文化 1129857六、改善S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核問題的措施 1223151（一）讓知識(shí)型員工參與到績(jī)效管理的制定中 1215865（二）建立完善合理的績(jī)效管理制度 138684（三）注重溝通與交流，激勵(lì)員工樹立正確的績(jī)效管理觀 138716七、結(jié)論 1422193參考文獻(xiàn) 15一、引言（一）研究背景如今，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，制造業(yè)企業(yè)受到來自國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力。他們迫切地需要改變他們的態(tài)度、才能和技術(shù)，也需要現(xiàn)代化優(yōu)化他們的產(chǎn)業(yè)。在新時(shí)代，工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)首先被看作是對(duì)人才和技術(shù)更新的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)今的公司，技術(shù)創(chuàng)新的能力正在成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素。企業(yè)間的良好知識(shí)構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)繁榮的關(guān)鍵。這樣一支隊(duì)伍是公司技術(shù)方面可以不斷優(yōu)化的保障，他們可以創(chuàng)造出直接決定他們績(jī)效的技術(shù)創(chuàng)新。發(fā)展開發(fā)者的效率是評(píng)估技術(shù)的創(chuàng)新活動(dòng)的合法性是一項(xiàng)關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)調(diào)查的表現(xiàn)評(píng)估研究受到越來越重視。在公司里，發(fā)展?jié)摿κ愕膯T工和能力高強(qiáng)的員工。由于這些人具有更大的創(chuàng)新性工作，因此很難評(píng)估和監(jiān)測(cè)他們的對(duì)于工作的效率。勞動(dòng)人口的工作方式、風(fēng)格、興趣和物質(zhì)需要，與其他勞動(dòng)物資的需求有很大的不同。為了充分激發(fā)研發(fā)人員的積極性和潛力，有必要開發(fā)一套研發(fā)人員績(jī)效管理體系。對(duì)此，本文將以中國振華電子集團(tuán)為例，使研發(fā)人員在產(chǎn)品生命周期的不同階段充分發(fā)揮其聰明才智，開發(fā)出符合市場(chǎng)需求的裝備制造產(chǎn)品。（二）研究目的與意義1.研究目的一個(gè)理性、科學(xué)和先進(jìn)的評(píng)估系統(tǒng)不僅能及時(shí)有效地評(píng)估員工的工作，提高他們的滿意度，降低他們的損失，促進(jìn)他們的發(fā)展，而且還能總結(jié)公司和研究小組的活動(dòng)，提供關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)決策的準(zhǔn)確信息。因此，本文以中國振華電子集團(tuán)為研究對(duì)象，依靠公司的制度通過有效制度，先審計(jì)，再審查，然后進(jìn)行評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)研究團(tuán)隊(duì)，和科學(xué)研究的商業(yè)活動(dòng)，理論和實(shí)踐將理論和實(shí)踐反映出對(duì)開發(fā)者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)能力。2.研究意義（1）理論意義制定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)來評(píng)估工作效率，提高研究人員的研究和研究系統(tǒng)的完整性，鼓勵(lì)國家深入研究人員成果理論。研究如何更科學(xué)地評(píng)估研究人員的工作，以及如何改進(jìn)研究人員的工作，對(duì)于研究學(xué)科、組織倫理和心理學(xué)等不同學(xué)科的理論研究至關(guān)的意義。（2）實(shí)踐意義本文將采用文學(xué)研究、案例分析等方法，深化研究結(jié)果中目前的情況和問題，并根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。這項(xiàng)研究不僅可以為企業(yè)工資管理、就業(yè)變動(dòng)、員工培訓(xùn)等決策提供基礎(chǔ)，還可以鼓勵(lì)中國振華電子集團(tuán)效率提高及其戰(zhàn)略目標(biāo)的管理目標(biāo)。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀事實(shí)上，對(duì)于近70年來國外相關(guān)學(xué)者對(duì)績(jī)效考核制度的研究，某種意義上的說，現(xiàn)代績(jī)效考核制度是由西方孕育而來的，并且對(duì)此研究得到了很好的反饋，在實(shí)踐中，他們已把績(jī)效考核從理想帶到現(xiàn)實(shí)，從方法論跳出實(shí)際，國外企業(yè)已經(jīng)將這套考核制度作用于經(jīng)營(yíng)管理。例如對(duì)于績(jī)效考核的有效性探究中，學(xué)者Smith在《areviewofperformancemeasurement》中提出績(jī)效考核是人們操作的一種工具，要保證它的有效性，要求考核者準(zhǔn)確地觀察員工的表現(xiàn)。該理論直接指出了想要達(dá)到績(jī)效考核制度的精確性的要求，就要看考核人員對(duì)被考核人員工作、學(xué)習(xí)等信息的判斷，只要真實(shí)準(zhǔn)確，績(jī)效考核才能起到作用。還有關(guān)于企業(yè)組織與績(jī)效考核的關(guān)系，學(xué)者Kate和Kahn在《performancemeasurementandperformancemanagement》中提出了三維分類法。將此分為（1）加入并留于組織，（2）達(dá)到或者超過組織對(duì)員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，（3）自行組織對(duì)員工規(guī)定之外的活動(dòng)。此外還有RobberS.Kaplan和DavidPNorton在《managementaccountresearch》中提出了平衡計(jì)分卡的概念，通過對(duì)企業(yè)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面的績(jī)效考核,

將抽象的戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為具體的員工行動(dòng)。該理論證實(shí)，通過這種具象的要求，員工可以更了解企業(yè)對(duì)其的要求，并且管理者更能有根據(jù)自己制定的目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行精準(zhǔn)地考查。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀之所以我國人力資源管理績(jī)效考核理論實(shí)踐發(fā)展比較遲，是因?yàn)槲覈?0世紀(jì)70年代才開始對(duì)市場(chǎng)體制改革。雖然我國共經(jīng)歷過三代的績(jī)效管理，但企業(yè)戰(zhàn)略依然不能和績(jī)效企業(yè)管理并駕齊驅(qū)?，F(xiàn)階段我國處于第四代績(jī)效管理——戰(zhàn)略績(jī)效管理的發(fā)芽期，部分較大企業(yè)已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理進(jìn)一步的開拓，促進(jìn)和績(jī)效企業(yè)管理的結(jié)合，也加快了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。首先我們先看到前三代績(jī)效管理的具體情況：第一代績(jī)效管理：人事考核。1997年之前，我國大部分企業(yè)都是實(shí)行人事考核。人事考核分為（1）員工工作能力的考核，（2）工作業(yè)績(jī)的考核，（3）工作態(tài)度考核。在人事考核中，考核主要是以人為中心，而不是工作業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的特征或者品格的評(píng)估?，F(xiàn)在大部分企業(yè)都不再使用這種績(jī)效考核模式了，除了部分偏遠(yuǎn)及小數(shù)小型企業(yè)。第二代績(jī)效管理：績(jī)效考核。1998年后，我國經(jīng)濟(jì)與國際進(jìn)一步接軌，全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力加大，我國企業(yè)逐漸走出了人事考核，進(jìn)入了績(jī)效考核階段?？?jī)效考核更著緊對(duì)工作任務(wù)和工作事項(xiàng)的考核，不再擺人的能力、態(tài)度、品性的考核在首位?？?jī)效考核較偏向于事后獎(jiǎng)懲，忽視進(jìn)行績(jī)效溝通和改進(jìn)，幾年的實(shí)踐與總結(jié)后，績(jī)效考核的弊端也日益突顯出來。第三代績(jī)效管理：績(jī)效管理。20世紀(jì)初，經(jīng)歷了數(shù)年的績(jī)效考核實(shí)踐，大部分企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了績(jī)效考核的漏洞。通過借鑒一些國外發(fā)達(dá)國家的績(jī)效理論，我國部分企業(yè)引入了績(jī)效管理體系，逐步從績(jī)效考核的階段進(jìn)入到績(jī)效管理階段?？?jī)效管理著重的是工作目標(biāo)，而不是工作任務(wù)，是基于工作職責(zé)提煉出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)?？?jī)效管理是把績(jī)效目標(biāo)作為中心的循環(huán)體系，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的引導(dǎo)作用以及績(jī)效輔導(dǎo)、溝通和反饋，強(qiáng)調(diào)績(jī)效的改進(jìn)。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)正加入到建設(shè)績(jī)效管理體系的隊(duì)伍。從以上三個(gè)階段中我們可以看出，績(jī)效管理的重心起先從人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鳎笤儆晒ぷ骷?xì)分成工作任務(wù)與工作目標(biāo)，最終績(jī)效目標(biāo)成為其中心。大約就是改革開放前后，績(jī)效考核在中國廣泛應(yīng)用并國情同行，從實(shí)際出發(fā)，有了中國特色的考核管理辦法開始受到中國企業(yè)的青睞，盡管我們?cè)诳?jī)效考核制度的起步較晚，但在實(shí)施后的到了很快的發(fā)展。二、相關(guān)理論概述（一）績(jī)效定義績(jī)效分為績(jī)和效，績(jī)就是企業(yè)的成績(jī)，比如每個(gè)季度獲取的利潤(rùn)，是否實(shí)現(xiàn)管理層的預(yù)期目標(biāo)和責(zé)任要求。成績(jī)就是必須要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的目標(biāo)，達(dá)到或超過目標(biāo)。效就是效率，就是完成工作目標(biāo)所需要的時(shí)間和精力，包括成本，效率是指的行動(dòng)力，它代表管理人員完成某項(xiàng)任務(wù)的速度，效率很大程度上企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)只有良好地運(yùn)行機(jī)制，才能產(chǎn)生良好的效率。績(jī)效反映了管理人員對(duì)設(shè)定目標(biāo)的完成度和完成效率，是一個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最重要的指標(biāo)之一。（二）績(jī)效考核定義績(jī)效考核不僅僅是對(duì)目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估的最終目標(biāo)是評(píng)估和優(yōu)化每個(gè)環(huán)節(jié)，通過對(duì)各個(gè)職位各個(gè)管理人員的績(jī)效考核，找出管理人員在工作的過程中遇到的問題，然后對(duì)考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)管理人員個(gè)人能力與企業(yè)績(jī)效之間的螺旋式互動(dòng)，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績(jī)效考核分為兩種，一是激勵(lì)型業(yè)績(jī)管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮管理人員的積極性，績(jī)效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長(zhǎng)期的企業(yè)。另一種是管理型績(jī)效考核，類似于家長(zhǎng)式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對(duì)管理人員進(jìn)行考核，管理人員若不能達(dá)到要求，將會(huì)面臨著處罰，從而給管理人員施加壓力，讓管理人員提高工作績(jī)效?？?jī)效考核并不是單個(gè)環(huán)節(jié)的行為，而是一個(gè)過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個(gè)部分組成，首先是績(jī)效目標(biāo)的制定，然后績(jī)效工作的實(shí)施，隨后是績(jī)效的具體考核，最后是對(duì)績(jī)效的反饋。（三）勝任力的定義“勝任力”又稱“Competence”，這是麥克萊倫在上個(gè)世紀(jì)七十年代提出的，它是指管理人員的工作能力，區(qū)別與日常生活的能力，比如做飯洗衣，而是指勝任某項(xiàng)工作的能力，包括多個(gè)方面，包括個(gè)人素質(zhì)（道德）與個(gè)人技能，勝任力可以定義為三個(gè)特征：（1）與目前工作的場(chǎng)景和崗位的需求有關(guān)，即能夠勝任當(dāng)下崗位的需求。（2）能夠預(yù)測(cè)管理人員未來的工作績(jī)效，即具有廣大的上升空間和發(fā)展前景。（3）能夠區(qū)別開優(yōu)秀的能力和一般能力，即顯性能力和隱性能力，顯性能力是適任者的基本能力要求，是管理人員表現(xiàn)出來的一般能力，隱性能力是管理人員深層次的潛能，這是一個(gè)重要因素以區(qū)分優(yōu)秀和一般能力，隱形能力越強(qiáng)的，發(fā)揮的潛能越大，管理人員的顯性隱形能力，可以看作是區(qū)別管理人員技能的深層內(nèi)在特征。勝任力模型是基于上述三個(gè)特征構(gòu)建的模型，為了全方位考察區(qū)分一個(gè)人的能力，勝任力一般由三個(gè)部分組成，即冰山模型、洋蔥模型和勝任力詞典模型，從上到下，從外到里，區(qū)分為顯性能力和隱形能力。圖1勝任力模型本論文在對(duì)A企業(yè)管理人員的績(jī)效考核進(jìn)行考核的時(shí)候，將試圖運(yùn)用勝任力的理論和模型，根據(jù)A企業(yè)管理人員服務(wù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，從顯性能力到隱性能力依次研究，以期對(duì)A企業(yè)管理人員的勝任力進(jìn)行全面地考核。（四）績(jī)效考核的主要方法1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量管理者績(jī)效的量化指標(biāo)，它是通過測(cè)定、抽樣、統(tǒng)計(jì)等方法來衡量管理人員工作過程的績(jī)效，它是從管理實(shí)踐中管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以明確各部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上為其員工制定明確的績(jī)效指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵管理人員負(fù)責(zé)，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵管理人員創(chuàng)造了80%的企業(yè)價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2、目標(biāo)管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種評(píng)價(jià)方法，指基于特定指標(biāo)或評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的整個(gè)組織“目標(biāo)管理”系統(tǒng)的管理評(píng)估方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，根據(jù)每個(gè)管理人各自的職能，確定每個(gè)部門和個(gè)人的目標(biāo)，將管理人員的實(shí)際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出管理人員的績(jī)效是否超出目標(biāo)要求，對(duì)管理人員實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測(cè)定結(jié)果給予相應(yīng)獎(jiǎng)賞和懲罰。三、S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核現(xiàn)狀（一）S信息技術(shù)科技有限公司簡(jiǎn)介S信息技術(shù)科技有限公司是一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的中小公司，主要以數(shù)據(jù)分析，傳播策略，電商運(yùn)營(yíng)和品牌供應(yīng)鏈服務(wù)為主要業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員部分來自蘑菇街、網(wǎng)易等一線互聯(lián)網(wǎng)公司，擁有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)展空間良好。S信息技術(shù)科技有限公司于2011年3月8號(hào)，在上海市注冊(cè)成立，該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是中型軟件開發(fā)項(xiàng)目，客戶分布行業(yè)極廣。他們專注于中型復(fù)雜軟件和最新的軟件技術(shù)，如J2EE等，并且也在該行業(yè)軟件開發(fā)方面取得了不菲的成就。它為軟件開發(fā)和服務(wù)的幾個(gè)訂戶提供了一個(gè)很好的服務(wù)平臺(tái)。他們的員工也參與了其他一些中型軟件開發(fā)項(xiàng)目。該公司的技能培訓(xùn)和行業(yè)交流方面也非常完善，并享受高額的商旅和培訓(xùn)津貼。公司將重視工人專業(yè)技能素質(zhì)的培訓(xùn)和質(zhì)量，不斷發(fā)展核心價(jià)值觀，規(guī)劃長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。一旦被錄用，公司和個(gè)人都將獲得非常豐厚的回報(bào)，并公司的管理措施也非常人性化因此該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也非常明顯。（二）S信息技術(shù)科技有限公司激勵(lì)制度現(xiàn)狀為了更準(zhǔn)確的了解S信息技術(shù)科技有限公司現(xiàn)有的員工績(jī)效考核的現(xiàn)況和公司員工對(duì)現(xiàn)存的績(jī)效考核的整體滿意度，本文從工資薪酬、工作考核、升職空間、培訓(xùn)學(xué)習(xí)以及企業(yè)精神這五方面設(shè)計(jì)了對(duì)公司職工的問卷調(diào)查表

。共發(fā)放問卷136份，收回問卷136份，其中有效問卷130份，無效問卷6份。此次調(diào)查采用發(fā)放問卷、利用圖書館資源和網(wǎng)絡(luò)資源查閱書籍報(bào)刊的方法進(jìn)行調(diào)研。其中問卷發(fā)放進(jìn)行調(diào)查為主要方式。調(diào)查內(nèi)容主要涉及能夠了解S信息技術(shù)科技有限公司員工激勵(lì)的現(xiàn)狀，以及S信息技術(shù)科技有限公司員工期望的激勵(lì)方式。1.薪酬激勵(lì)滿意度圖1薪酬激勵(lì)滿意度根據(jù)員工調(diào)查情況反饋來看，有一大部分員工對(duì)目前的薪資結(jié)構(gòu)組成不滿意達(dá)到了51%，7%的員工高度不滿意，只有28%的員工堪堪相對(duì)滿意，僅僅5%的員工高度滿意。S信息技術(shù)有限公司在工資激勵(lì)方面沒有起到很好的作用，員工積極性沒有受到啟發(fā)。這些員工群體主要集中在公司的新入職或入職不久的群體中，是公司的主要人才儲(chǔ)備資源。但由于水平和地位的限制，工資福利待遇相對(duì)較低，與自我期望差距較大，導(dǎo)致普遍存在薪資福利不滿的情況。由于這種對(duì)新員工薪酬激勵(lì)不足的情況存在，很可能導(dǎo)致員工辭職、跳槽，不利于專有技術(shù)團(tuán)隊(duì)和能力儲(chǔ)備體系的穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)公司未來發(fā)展產(chǎn)生重大掣肘作用。2.考核激勵(lì)效果圖2考核激勵(lì)效果從圖中可以看出，S信息技術(shù)科技有限公司的員工不太認(rèn)可公司的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，35％的員工表示效果一般，還有32％的員工認(rèn)為效果較差，僅有11％的員工認(rèn)為考核激勵(lì)效果很好，由此反映出公司的考核激勵(lì)沒有達(dá)到理想的成效，根本原因是考評(píng)手段不規(guī)范、不合理，內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法量化判斷，難以說服公眾。這種方法并不太適合員工的個(gè)人情況，相反，對(duì)于一些努力工作但沒有得到正確評(píng)價(jià)的員工來說是不負(fù)責(zé)任的，挫傷了他們的積極性。3.晉升渠道通暢度圖3晉升渠道通暢度從圖3-3可以看出，將近一半以上的員工認(rèn)為公司的晉升通道并不順暢，占53％，還有20％的員工表示完全不通暢，他們認(rèn)為他們未來的職業(yè)發(fā)展更加困難，個(gè)人發(fā)展的空間很少。只有2%的員工認(rèn)為這是小菜一碟，對(duì)于一些升職的職員來說，很多員工并不完全理解為什么其他人可以升職。如果員工對(duì)此了解不夠透徹，他們的工作動(dòng)力將不可避免地惡化，由此致使晉升激勵(lì)的效果基本上蕩然無存。4.文化激勵(lì)情況從圖中可以看出，S信息技術(shù)科技有限公司的大部分員工沒有透徹清晰的理解公司的價(jià)值觀，47％的員工認(rèn)為公司沒有形成良好的企業(yè)文化意識(shí)，另有25％的員工表示重視程度一般，這反映出公司的企業(yè)文化建設(shè)比較無力，S信息技術(shù)科技有限公司的文化激勵(lì)已成為企業(yè)員工激勵(lì)的一個(gè)弊端。公司長(zhǎng)期以來沒有重視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化建設(shè)往往流于形式，缺乏對(duì)企業(yè)文化的深刻理解，它通常只是一個(gè)沒有真正實(shí)現(xiàn)的對(duì)話，這種高層的不負(fù)責(zé)任行為，導(dǎo)致從上到下忽略企業(yè)精神文化，無法在公司內(nèi)部形成真正的共同價(jià)值。圖4企業(yè)文化重視程度四、S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核存在的問題（一）缺乏過程管理上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司因?yàn)樵诳?jī)效考核的設(shè)置上，沒有在公司整體大局的角度進(jìn)行分析和設(shè)置考核情況，只是簡(jiǎn)單的對(duì)月底的時(shí)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行考核，要求款項(xiàng)必須及時(shí)返回。原先的激勵(lì)以及績(jī)效考核制度不足以有效激發(fā)員工的積極性。上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司HR在月底清算員工工資時(shí)，沒有全方位的總結(jié)和剖析員工的往常的業(yè)績(jī)和預(yù)期往后業(yè)績(jī)，因此致使在現(xiàn)今的情況下，有的員工將公司產(chǎn)品通過降價(jià)等手段，將產(chǎn)品賣出去，才能夠獲得相關(guān)的績(jī)效獎(jiǎng)金。圖5考核程序調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司員工向調(diào)查者反映，績(jī)效考核是指管理者對(duì)員工開展考核，并根據(jù)員工級(jí)別分配到各個(gè)層次，它并沒有真正有效地將績(jī)效考核和績(jī)效考核高度融合，也沒有積極推進(jìn)績(jī)效考核的作用。在調(diào)研中，調(diào)查者發(fā)現(xiàn)對(duì)于考核程序，結(jié)合60%的被調(diào)查者非常不滿，他們認(rèn)為很多管理指標(biāo)的設(shè)置與公司的現(xiàn)狀不符合，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性比較大。并且績(jī)效考核缺少引導(dǎo)性，沒有反饋。25%的被調(diào)查者反映，員工只能被動(dòng)接收績(jī)效考核結(jié)果，都沒有反駁和闡明的機(jī)會(huì)，欠缺雙向溝通，上級(jí)管理者很少去聽取下級(jí)的反饋意見。這樣大面積的被考核者群體反映績(jī)效考核的不公正性，也充分反映出了被調(diào)查公司的績(jī)效考核相當(dāng)不成功。（二）績(jī)效反饋不健全績(jī)效考核關(guān)鍵是上下級(jí)溝通和交流，是雙向的正反饋。但是，在上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司績(jī)效考核中，沒有正向反饋機(jī)制，公司和被考核的員工沒有溝通機(jī)制，也沒有在考核中，做好相關(guān)的發(fā)動(dòng)和解釋工作，導(dǎo)致整個(gè)考核過程失去了整體的客觀性，失去了指引作用和激勵(lì)作用，使他們不能互相理解，也阻礙了績(jī)效考核的指引作用，也阻礙了績(jī)效考核的促進(jìn)作用。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，26%的員工表示，個(gè)人收入工資的發(fā)放不是基于績(jī)效評(píng)估結(jié)果，公司沒有根據(jù)績(jī)效給員工更多的報(bào)酬。72%的受訪者表示，績(jī)效管理是評(píng)價(jià)員工的方法和手段，結(jié)合評(píng)價(jià)的程序和結(jié)果，進(jìn)行員工等級(jí)劃分，沒有真正起到績(jī)效考核的激勵(lì)和促進(jìn)作用。圖6考核結(jié)果應(yīng)用調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖績(jī)效考核要想達(dá)到預(yù)期的效果，就必須充分實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者的良性溝通，通過坦誠溝通，逐步達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，找出現(xiàn)實(shí)管理中存在隱患，提出解決問題的決策措施，要求員工進(jìn)一步改善工作思路和措施，按照管理者的要求，提升做事效率和工作品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)提升盈利能力的效果。（三）績(jī)效考核流于形式在績(jī)效管理過程中，考核結(jié)果公布之后，沒有績(jī)效考核的申訴相關(guān)機(jī)制。因此，不論考核結(jié)果正確與否，員工難以為自己陳述和申辯的機(jī)會(huì)，考核結(jié)果直接被公司接納，并作為員工工作績(jī)效、獎(jiǎng)金方法和職務(wù)提升的重要借鑒，長(zhǎng)此以往，員工對(duì)績(jī)效考核的畏懼心理，工作主動(dòng)性必然會(huì)降低等問題就能充分理解，這些都將會(huì)成為導(dǎo)致公司工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻力，將會(huì)給公司的發(fā)展，帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響?？?jī)效管理過程中，上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司如圖7所示，超過90%的員工均認(rèn)為管理效果與績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)相背馳。圖7考核結(jié)果反饋情況調(diào)查數(shù)據(jù)分析圖（四）績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用現(xiàn)階段，公司正在積極改進(jìn)對(duì)于技術(shù)人員的績(jī)效考核，但是績(jī)效考核結(jié)果反饋改進(jìn)的架構(gòu)依舊不能趕上績(jī)效考評(píng)體系所實(shí)施的速率，導(dǎo)致公司在一定程度上無法全面、高效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。讓公司把績(jī)效最終結(jié)果用在部分績(jī)效工資的發(fā)放，除了這個(gè)，雖然會(huì)根據(jù)其考核結(jié)果對(duì)技術(shù)人員在職稱的評(píng)定上作為參考，但是對(duì)其影響并不是很大，甚至某些時(shí)候在評(píng)定的時(shí)，會(huì)直接忽視這一環(huán)節(jié)，以至于其技術(shù)人員參與績(jī)效考核的價(jià)值并沒有很好的體現(xiàn)出來，只是為了考核而考核，這些表象化而已。就此而言，之所以會(huì)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，因?yàn)榭?jī)效考核是公司與員工雙方作為相互溝通的一種工具。讓公司能夠更全面的了解員工在工作上的優(yōu)勢(shì)與不足。與此同時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果也在一定程度上反映了公司在員工管理、公司業(yè)務(wù)發(fā)展方面所存在的某些問題。只有建立有效、合理的績(jī)效體系，才能夠讓公司與員工雙方有更好的交流，激勵(lì)員工工作積極性，促進(jìn)公司的利益增長(zhǎng)。（五）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)該公司對(duì)知識(shí)型人員的績(jī)效考核分為定量考核和日常精細(xì)化考核，但在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒有對(duì)兩者之間進(jìn)行明確的區(qū)分，以至于在績(jī)效指標(biāo)考核的過程中，技術(shù)人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置存在疑問；其次，在進(jìn)行知識(shí)型人員的績(jī)效考核時(shí)，沒有明確了解清楚職員與各部門之間存在的不同差異，致使績(jī)效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，使得考核主體無法對(duì)知識(shí)型人員進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估；最后，該公司對(duì)知識(shí)型員工所選用的績(jī)效考核體系，并沒有建設(shè)專門的監(jiān)督管理部門去負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核過程中的監(jiān)管工作，而且在評(píng)分過程中，沒有對(duì)績(jī)效考核的評(píng)分進(jìn)行細(xì)分和量化，更多的是依靠考核官的主觀感受進(jìn)行，導(dǎo)致評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評(píng)分結(jié)果過于主觀，因此無法準(zhǔn)確進(jìn)行考核，導(dǎo)致績(jī)效考核趨于形式主義。五、知識(shí)型員工績(jī)效管理存在問題的原因分析（一）績(jī)效管理體系不健全根據(jù)S信息技術(shù)科技有限公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)的績(jī)效考核設(shè)置不是很合理的，績(jī)效管理體系不能只是績(jī)效考核，更多應(yīng)該是行為、價(jià)值觀指引，應(yīng)該在績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效提升和績(jī)效改進(jìn)上，設(shè)置相應(yīng)的指引通道，為員工行為改進(jìn)指明方向，進(jìn)而促進(jìn)公司績(jī)效考核的總目的。同時(shí)，該公司的績(jī)效考核存在不少隱患，例如對(duì)績(jī)效考核的定位非?；\統(tǒng)，沒有達(dá)到企業(yè)的相關(guān)設(shè)置目的。另外，績(jī)效考核體系存在著不少缺陷，從調(diào)查問卷可以看到，公司高管和員工同時(shí)用一個(gè)考核模板，沒有區(qū)分，導(dǎo)致考核效果大打折扣。最后，提升知識(shí)型員工的薪資，必須設(shè)置相關(guān)知識(shí)型員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度，并與工資等結(jié)合，否則長(zhǎng)期以往，必然影響公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）知識(shí)型員工沒有參與企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制定訪談中可以看出，70%的員工沒有參與績(jī)效考核的設(shè)置，超過一般的員工認(rèn)為績(jī)效考核就是扣錢，通過這一點(diǎn)可以反映出知識(shí)型員工不清楚績(jī)效管理的重要所在，沒有全身心地把精力投入到公司的發(fā)展中來。在這個(gè)知識(shí)大爆炸的時(shí)代，知識(shí)型員工就是企業(yè)的關(guān)鍵所在，就是企業(yè)的發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)所在，他們就像是企業(yè)的核心能力和秘密武器。運(yùn)用合理有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，大大幫助企業(yè)能夠做大做強(qiáng)。但是在上海互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)槿鄙傧嚓P(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，缺少相應(yīng)的績(jī)效考核，導(dǎo)致上下級(jí)之間成為兩張皮，不能共同為同一個(gè)目標(biāo)努力，這些都是知識(shí)型員工的阻力所在。（三）公司缺乏溝通的企業(yè)文化內(nèi)部組織在人與人之間建立良好的溝通關(guān)系至關(guān)重要。這些措施的施行有助于公司改善績(jī)效管理的迫切需求，可以有效激勵(lì)員工確定其自身的發(fā)展目標(biāo)，并圍繞發(fā)展發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到公司的預(yù)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的良好循環(huán)。但是，在S信息技術(shù)科技有限公司內(nèi)部上下級(jí)缺少良好的溝通，只是任務(wù)、完成、考核中內(nèi)部循環(huán)，之間沒有互相參與感，對(duì)于能否達(dá)到公司需求的目標(biāo)，都是非常不利的。產(chǎn)生這樣的問題，原因很多，從管理層分析，一些管理者沒有和員工進(jìn)行有效溝通，沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，沒有運(yùn)用管理績(jī)效考核，這些都是產(chǎn)生問題的原因之一。員工產(chǎn)生畏難心里，不能和管理者進(jìn)行有效溝通，這些都是關(guān)鍵問題所在。知識(shí)型員工對(duì)高新企業(yè)未來發(fā)展起著日益重大的作用，怎么樣運(yùn)用正確的績(jī)效管理對(duì)策，把企業(yè)發(fā)展和有效的績(jī)效管理關(guān)聯(lián)起來，采取有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，激勵(lì)他們的潛在才能，留住知識(shí)型員工，這是高新企業(yè)應(yīng)該重視的問題，針對(duì)以上上?；ヂ?lián)網(wǎng)公司績(jī)效管理存在的問題，提出了相對(duì)應(yīng)的績(jī)效管理改進(jìn)對(duì)策。六、改善S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效考核問題的措施（一）讓知識(shí)型員工參與到績(jī)效管理的制定中需要安排專門的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)。在對(duì)S信息技術(shù)科技有限公司相關(guān)人員進(jìn)行訪談時(shí)，了解到大多知識(shí)型員工表示他們對(duì)于績(jī)效考核這一方面存在著很多疑惑，所以需要通過后續(xù)學(xué)習(xí)提升的方式進(jìn)一步提升知識(shí)型員工對(duì)績(jī)效管理的理解程度，讓其能夠找出工作中的問題助力實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和諧，能夠深刻的理解績(jī)效管理的價(jià)值，能夠清晰的知道自己的考核指標(biāo)，明確自己工作的重心，提升工作質(zhì)量和工作效率，提高自己的工作能力。推動(dòng)全員主動(dòng)協(xié)作，理清績(jī)效管理機(jī)制中需要完善之處。培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)，并加入績(jī)效管理體系的打造工作中來，如此不僅可以促進(jìn)內(nèi)部和諧還能讓績(jī)效管理工作早日落實(shí)到實(shí)處。對(duì)于員工來說，如果不具備主人翁意識(shí)，將很難全心全意投入到打造績(jī)效管理體系的工作中來，同時(shí)還有不少人會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理與自身關(guān)系不大，且無法助力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。因此把是否積極加入績(jī)效管理制定納入到考評(píng)中存在切實(shí)價(jià)值。對(duì)于公司高層來說可以每三個(gè)月對(duì)知識(shí)型員工做一次綜合考評(píng)，其中主要的內(nèi)容包含其個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的理解以及對(duì)績(jī)效管理體系的理解，以及個(gè)人規(guī)劃并給公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出謀劃策，最終的分?jǐn)?shù)將作為績(jī)效考核的參考，按照總分的20%作為指標(biāo)。讓員工能更清晰的認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的價(jià)值，更加積極的參與。如此可以助力員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)讓員工穩(wěn)定下來，推動(dòng)員工結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)考核的公平。（二）建立完善合理的績(jī)效管理制度在調(diào)查S信息技術(shù)科技有限公司的績(jī)效管理制度期間了解到，相應(yīng)的流程需要優(yōu)化，首先可以完善績(jī)效管理方案，打造更加科學(xué)的績(jī)效管理制度。打造績(jī)效方案前，應(yīng)當(dāng)先開展好員工培訓(xùn)工作，在充分強(qiáng)調(diào)了公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃后，把公司的方案加以細(xì)化，讓所有下屬職能部門共同承擔(dān)。先讓知識(shí)型員工結(jié)合個(gè)人實(shí)際工作情況與對(duì)崗位的見解提出初始的績(jī)效方案，然后公司高層要逐一了解，然后高管可以同員工之間展開平等對(duì)話，然后開始績(jī)效輔導(dǎo)，這個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)在會(huì)議中展開或者電話交流，根據(jù)知識(shí)型員工的類別立足全面來研究并著手實(shí)踐績(jī)效方案。雙方交流完畢可以起草完整的績(jī)效計(jì)劃，以此為核心確定績(jī)效協(xié)議，并逐一簽字確定。在調(diào)研S信息技術(shù)科技有限公司期間了解到，績(jī)效考核的對(duì)象不夠全面，主要缺乏對(duì)公司高管和知識(shí)型員工展開分層考核的機(jī)制。對(duì)于這種情況，可以對(duì)高管和知識(shí)型員工分別展開考核，高管的考核內(nèi)容中，可以設(shè)定“是否合理規(guī)劃知識(shí)型員工的任務(wù)，能否按照公司戰(zhàn)略方針指派知識(shí)型員工工作事項(xiàng)，是否踴躍增進(jìn)學(xué)習(xí)績(jī)效體系內(nèi)容”等，以此可以讓管理更加清晰的的意識(shí)到績(jī)效管理的意義與價(jià)值?？荚u(píng)體系的構(gòu)成應(yīng)分為三部分：績(jī)效考評(píng)表分值*60%+考評(píng)卷子*20%+職工自我評(píng)估20%如此可以收獲更系統(tǒng)的信息的同時(shí)還有助于知識(shí)型員工不斷完善自我，助力公司發(fā)展。對(duì)于公司而言，應(yīng)該讓員工充分的認(rèn)識(shí)到績(jī)效對(duì)于自身能力提升的作用。企業(yè)的管理層也要實(shí)時(shí)關(guān)注員工的績(jī)效反饋情況并及時(shí)與其溝通績(jī)效考核中存在的問題。根據(jù)考核結(jié)果，分析績(jī)效考核中弱勢(shì)的方面及以及是什么原因?qū)е拢⒏鶕?jù)所分析的問題結(jié)果，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過績(jī)效反饋這個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，可以加強(qiáng)績(jī)效考核主體與客體之間的交流，這種交流基本上以面談作為開始，管理層應(yīng)當(dāng)清楚的指導(dǎo)面談原因并掌握好面談的節(jié)奏與內(nèi)容，營(yíng)造良好的氛圍，相互要注意溝通，管理層應(yīng)多聆聽大家的想法，以同理心來進(jìn)行溝通，可以讓反饋更具價(jià)值。（三）注重溝通與交流，激勵(lì)員工樹立正確的績(jī)效管理觀績(jī)效管理的每個(gè)階段都需要重視溝通，同時(shí)還要根據(jù)實(shí)際情況將相應(yīng)的途徑進(jìn)行劃分，優(yōu)化公司的溝通渠道，主動(dòng)加強(qiáng)溝通。通過設(shè)置郵箱、添加短信、微信和員工交流平臺(tái)，創(chuàng)建了新的交流方式。此外，員工也可以通過之前的面試或電話與經(jīng)理進(jìn)行友好溝通，了解員工的生活狀況與所遭遇的問題。激勵(lì)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公平、公開、公正思想的指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果同績(jī)效考核之間的無縫銜接，同時(shí)還要始終保持，讓知識(shí)型員工擁有更強(qiáng)的拼搏意識(shí)，將外部驅(qū)動(dòng)因素轉(zhuǎn)化為勤奮工作的內(nèi)部推動(dòng)力。再者，需要管理者足夠了解熟悉激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行全面的系統(tǒng)分析，采集與激勵(lì)相關(guān)聯(lián)的信息，可采用口頭贊賞鼓勵(lì)，頒發(fā)榮譽(yù)證書，獎(jiǎng)罰措施等方式，讓員工從自身心理上獲得滿足榮譽(yù)感，從而激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造力、調(diào)動(dòng)其積極性；最后，可以采用末尾淘汰制等負(fù)向激勵(lì)的形式，比如，績(jī)效考核中,將會(huì)有懲罰措施對(duì)于那些分?jǐn)?shù)最低的,或3次連續(xù)分?jǐn)?shù)最低的評(píng)估將被轉(zhuǎn)崗或辭退，負(fù)向激勵(lì)將被用來讓他們產(chǎn)生危機(jī)意識(shí),進(jìn)而激發(fā)員工對(duì)工作的潛能。因此，激勵(lì)知識(shí)型員工樹立正確的績(jī)效管理理念，將極大地促進(jìn)知識(shí)型員工未來的發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)與員工的工作表現(xiàn)也是有著顯著的關(guān)系，S信息技術(shù)科技有限公司績(jī)效任務(wù)難，只有完成才能拿到績(jī)效