“95”后員工激勵(lì)機(jī)制的突出問(wèn)題及完善對(duì)策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u30581“95”后員工激勵(lì)機(jī)制分析 132000一、緒論 210042（一）研究背景 231976（二）研究意義 212285二、“95”后員工的特征 39933（一）對(duì)壓力承受能力差，容易情緒化 319681（二）過(guò)于重視自我，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí) 319213（三）需求層次較高，對(duì)職業(yè)發(fā)展更重視 33974（四）學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，容易接受革新 35267（五）個(gè)性化程度高，對(duì)權(quán)威尊重較少 48113三、目前“95”后員工激勵(lì)中存在的突出問(wèn)題 414966（一）目前的薪酬制度的不合理 421755（二）缺少科學(xué)的人才管理制度 410075（三）缺少對(duì)員工的晉升規(guī)劃 525377（四）激勵(lì)方式跟不上時(shí)代要求 53345四、對(duì)“95”后員工激勵(lì)的建議 621931（一）構(gòu)建員工高參與度的工作體系 619980（二）創(chuàng)新企業(yè)人才管理方式 615882（三）建設(shè)完善員工職業(yè)發(fā)展通道 713217（四）完善“95”后員工的激勵(lì)機(jī)制 720312五、結(jié)論 824369參考文獻(xiàn) 8摘要：自改革開放以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)處于高速增長(zhǎng)的狀態(tài)，中國(guó)社會(huì)面臨著發(fā)展的轉(zhuǎn)變期隨著“95”后成為市場(chǎng)的主流和企業(yè)員工的主要組成，企業(yè)管理者將面臨如何管理“95”后員工的問(wèn)題。一方面“95”后們的性格等特點(diǎn)與傳統(tǒng)的員工存在極大的差異，另一方面由于高等教育的普及，新生代中知識(shí)型人才的比例不斷上升，而對(duì)于知識(shí)型員工的管理與傳統(tǒng)的管理無(wú)法套用一個(gè)方法。兩者結(jié)合之下企業(yè)對(duì)于“95”后新生代知識(shí)型員工的管理目前陷入了困境。通過(guò)文獻(xiàn)的查詢和閱讀總結(jié)出了“95”后新生代員工的特點(diǎn)以及知識(shí)型員工的特質(zhì)，就目前對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的一些問(wèn)題，并就這些問(wèn)題提出了相關(guān)建議：構(gòu)建員工高參與度的工作體系、改變目前的制度以適應(yīng)“95”后知識(shí)型員工的需求、創(chuàng)建合適的企業(yè)管理模式、建設(shè)完善員工職業(yè)發(fā)展通道。關(guān)鍵詞：“95”后員工；激勵(lì)機(jī)制；職業(yè)發(fā)展一、緒論（一）研究背景隨著“95”后勞動(dòng)力成為勞動(dòng)力市場(chǎng)的主流和企業(yè)員工的主要組成部分，企業(yè)管理者將面臨如何管理“95”后員工的問(wèn)題。一方面“95”后們的性格等特點(diǎn)與傳統(tǒng)的員工存在極大的差異，另一方面由于高等教育的普及，新生代中知識(shí)型人才的比例不斷上升，而對(duì)于員工的管理與傳統(tǒng)的管理無(wú)法套用一個(gè)方法。兩者結(jié)合之下企業(yè)對(duì)于“95”后新生代員工的管理目前陷入了困境。在大多數(shù)企業(yè)管理者看來(lái)，“95”后員工在職場(chǎng)上存在以自我為中心，缺乏合作意識(shí)；眼高手低、缺乏擔(dān)當(dāng)和責(zé)任感；離職率較高等問(wèn)題。事實(shí)上，“95”后員工并沒有想象中那么不堪，只是管理者沒有充分了解他們的特點(diǎn)，從而導(dǎo)致對(duì)“95”后員工有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)上的偏差自然導(dǎo)致管理者無(wú)法高效管理“95”后員工。因此，管理者只有充分了解“95”后員工的特質(zhì)及個(gè)性，摸清他們的脈搏，才能對(duì)癥下藥、管理有方，打造一支有知識(shí)、懂合作、有干勁的年輕化團(tuán)隊(duì)。（二）研究意義1.理論意義：本文主要研究“95”后員工的激勵(lì)問(wèn)題，創(chuàng)新之處在于把“95”后員工和員工的激勵(lì)結(jié)合在一起進(jìn)行研究。從宏觀上來(lái)看，為人力資源管理的理論補(bǔ)充了符合時(shí)代特點(diǎn)和要求的理論；從微觀上來(lái)看，為人才激勵(lì)這一具體理論補(bǔ)充了符合時(shí)代特點(diǎn)和要求的理論。2.實(shí)踐意義人力資源是企業(yè)和社會(huì)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，更是諸多生產(chǎn)要素中最活躍的要素。企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，第一批“95”后如今已經(jīng)30多歲了，最后一批“95”后也即將進(jìn)入社會(huì)參加工作，所以“95”后員工將成為未來(lái)30年中企業(yè)搶人大戰(zhàn)的主力。由于“95”后有著個(gè)性化的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)環(huán)境，那么企業(yè)如何吸引、激勵(lì)并且留住“95”后員工成為了現(xiàn)代企業(yè)要考慮的重要問(wèn)題。在諸多人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)中，人才激勵(lì)又是至關(guān)重要的一環(huán)，員工愿不愿意留下來(lái)，能不能發(fā)揮最大價(jià)值都和激勵(lì)有著密切的聯(lián)系。激勵(lì)過(guò)程就是不斷滿足員工需求的過(guò)程，企業(yè)只有弄清楚“95”后員工在不同時(shí)期的不同需求并且盡量滿足這種需求，才能在人力資源方面花最低的成本起到最大的效果。本文針對(duì)目前企業(yè)將面臨的“95”后新生代員工的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行分析，剖析在對(duì)其進(jìn)行管理和激勵(lì)過(guò)程中可能存在的問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出相關(guān)建議，也可對(duì)后來(lái)的研究提供一定的參考。二、“95”后員工的特征“95”后成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的時(shí)代，特殊的社會(huì)環(huán)境以及相對(duì)優(yōu)越的家庭背景塑造了他們的個(gè)性從小就吸收高科技發(fā)展帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，他們有著自身成長(zhǎng)時(shí)代賦予的特點(diǎn)，比如創(chuàng)新能力強(qiáng)、視野開闊，具有高技能、高學(xué)歷、高素質(zhì)等，但也存在著過(guò)于自我、個(gè)性浮躁等缺點(diǎn)。（一）對(duì)壓力承受能力差，容易情緒化由于“95”后新生代大多為獨(dú)生子女，家庭成員對(duì)其從小就關(guān)心和愛護(hù)非凡，在這種情況下，“95”后的孩子對(duì)抗挫折的能力較差，遇到問(wèn)題容易出現(xiàn)情緒失控，無(wú)法做到自我的情緒管理，甚至出現(xiàn)工作后仍然還要依然父母的情況，無(wú)法獨(dú)立的面對(duì)問(wèn)題。（二）過(guò)于重視自我，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)“95”后的特殊的生活環(huán)境，培養(yǎng)出了“95”后極為強(qiáng)烈的自我意識(shí)，非常容易去忽視別人的感受，不喜歡分享，注重自我感受，因此他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)工作中無(wú)法很好的和隊(duì)友進(jìn)行配合，組織協(xié)調(diào)能力較差，對(duì)于協(xié)同工作效率較低更愿意獨(dú)自完成工作，難以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴和歸屬感，這也是現(xiàn)代社會(huì)員工跳槽常態(tài)化的一個(gè)重要影響因素。“95”后員工們更關(guān)心的是自己的利益和需求，往往把組織的發(fā)展和需求拋之腦后?！?5”后的員工往往對(duì)自己的定位偏高無(wú)法清醒的認(rèn)識(shí)到自己，對(duì)自己工作的期望過(guò)高，往往想在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)巨大的突破，而自身卻沒有支持巨大突破的能力（三）需求層次較高，對(duì)職業(yè)發(fā)展更重視由于出生在改革開放后的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展年代，大部分“95”后從小就享受優(yōu)越的物質(zhì)條件，在馬斯洛需求層次中屬于已經(jīng)能滿足自身的底層需求，因此他們往往追求更高的需求層次，對(duì)話語(yǔ)權(quán)要求高，對(duì)尊重的需求高，他們選擇工作時(shí)更看重的是這份工作帶來(lái)的快樂(lè)而不是這份工作給他們帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益。（四）學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，容易接受革新互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展起于“95”后時(shí)代，使得這個(gè)群體對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)有著與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)出了他們對(duì)于快速變化的社會(huì)環(huán)境的高接受能力。他們的價(jià)值觀世界觀等和傳統(tǒng)的70后80后存在著巨大的差異。從“95”后員工擇業(yè)角度來(lái)看，他們?cè)谶x擇職業(yè)和工作的時(shí)候，金錢報(bào)酬可能并不是首要考慮的要素，他們更多追求的是良好的工作氛圍，民主平等的上下級(jí)關(guān)系以及自己在工作中施展才華的空間。（五）個(gè)性化程度高，對(duì)權(quán)威尊重較少“95”后對(duì)于自我的個(gè)性化的熱衷遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以往的80后等，他們追求獨(dú)一無(wú)二的與眾不同，激勵(lì)表現(xiàn)出與社會(huì)群體主流不一樣的看法，非常敢于對(duì)主流發(fā)聲，這也就造就了他們對(duì)于權(quán)威的尊重不足，另一方面由于這種個(gè)性，他們更加勇于創(chuàng)新。由于“95”后員工存在的種種不同的特質(zhì)，使得企業(yè)在對(duì)于這些員工進(jìn)行管理中以往的模式無(wú)法很好的套用到這些新生代員工中?！?5”后員工更注重自我個(gè)性和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，缺乏對(duì)組織的忠誠(chéng)度和責(zé)任感，追求新鮮事物，一旦當(dāng)前工作對(duì)他們失去吸引力，他們會(huì)尋找下一個(gè)具有挑戰(zhàn)性和新鮮感的工作，從而導(dǎo)致“95”后員工流失率比較高。三、目前“95”后員工激勵(lì)中存在的突出問(wèn)題（一）目前的薪酬制度的不合理員工的薪酬難以與其工作相匹配，績(jī)效考核體系存無(wú)法起到該有的作用。由人力資源部門掌握著相關(guān)的信息，并由HR部門決定薪酬和獎(jiǎng)金，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，一方面缺乏考核指標(biāo)，管理部門難以對(duì)員工設(shè)置KPI，因此，目前想要科學(xué)、系統(tǒng)地對(duì)他們進(jìn)行薪酬方面的激勵(lì)還存在一定的難度。另一方面，員工的薪酬激勵(lì)和非員工之間未拉開明顯的差距，做著大體一致的工作，拿到的報(bào)酬和得到的認(rèn)可幾乎沒什么差別，難以對(duì)“95”后員工起到激勵(lì)作用。此外，企業(yè)的管理層并沒有重視到對(duì)員工的薪酬管理，在企業(yè)中雖然提高了整體的薪酬，但是整體薪酬仍然偏低，并且沒有突出表現(xiàn)出“95”后員工的特殊地位和對(duì)他們的重視程度，依然采用原有的管理模式去管理員工，這樣的激勵(lì)模式無(wú)法很好的激發(fā)“95”后員工的工作熱情，甚至導(dǎo)致員工的離職。（二）缺少科學(xué)的人才管理制度目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的管理水平還比較低，由于發(fā)展時(shí)間比較短，國(guó)內(nèi)企業(yè)各方面的基礎(chǔ)也還比較薄弱。企業(yè)管理層對(duì)“95”后比較年輕的員工不夠重視，在人才管理上大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)只是簡(jiǎn)單、機(jī)械地復(fù)制了國(guó)外同行業(yè)大型企業(yè)的模式，并沒有因地制宜地建立適用于本企業(yè)的人才管理制度?，F(xiàn)在大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)依然沒有突出自身特色的人才管理制度，對(duì)人才的激勵(lì)方式十分單一，激勵(lì)更多表現(xiàn)在提高薪酬和職位升遷上，并沒有深度挖掘“95”后知識(shí)型人才的真正需求，長(zhǎng)此以往是不利于吸引“95”后知識(shí)型人才的，可能還會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有人才的流失。（三）缺少對(duì)員工的晉升規(guī)劃目前國(guó)內(nèi)企業(yè)很少為員工制定完整的職業(yè)生涯路徑，尤其是民營(yíng)企業(yè)，優(yōu)勝劣汰更是殘酷。所以，很多企業(yè)的員工很憂慮“中年危機(jī)”，即35歲之后被企業(yè)優(yōu)化裁員，其中也包括很多“95”后員工，讓員工帶著憂慮工作終歸不是一件好事，員工無(wú)法全身心投入工作，最終影響的還是企業(yè)效益。有的企業(yè)會(huì)給員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，但是規(guī)劃往往是管理層研究得出，沒有充分征求員工意愿，尤其是“95”后員工中的科研專業(yè)技術(shù)人員，發(fā)展到一定程度被調(diào)到職能管理崗位上，但是員工本身還是想走技術(shù)路線，這種激勵(lì)就沒有滿足員工的需求，甚至招致“95”后員工的不滿，達(dá)不到激勵(lì)的目的。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，為“95”后員工制定合理的晉升規(guī)劃可以增加員工的穩(wěn)定性、歸屬感和對(duì)企業(yè)的使命感，能夠讓員工安心為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。（四）激勵(lì)方式跟不上時(shí)代要求現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的管理方式十分落后，企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的管理方式，比如工作時(shí)間固定，工作地點(diǎn)固定，加班嚴(yán)重，以時(shí)間換效益等，顯然這些方式和“95”后員工的需求是相背離的。管理者更是缺乏管理“95”后員工的經(jīng)驗(yàn)，依然使用之前的激勵(lì)手段，但是之前的激勵(lì)手段又不能滿足“95”后員工的新需求，這直接導(dǎo)致現(xiàn)有激勵(lì)手段大部分“失靈”，不能充分激發(fā)“95”后員工的潛力和積極性，從而影響整個(gè)企業(yè)的效率和發(fā)展。目前大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行不到位，注重形式，忽略本質(zhì)。主要存在以下三方面問(wèn)題：第一，企業(yè)在激勵(lì)“95”后員工過(guò)程中更注重結(jié)果，輕視工作過(guò)程，這就導(dǎo)致年輕員工為達(dá)目的不擇手段，可能留下不穩(wěn)定因素；第二，在薪酬發(fā)放上存在平均主義現(xiàn)象，沒有根據(jù)工作性質(zhì)、工作量等標(biāo)準(zhǔn)把薪酬區(qū)分開，這讓那些真正創(chuàng)造價(jià)值的員工感覺不平衡；第三，大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在形式主義，那些規(guī)模比較大的企業(yè)分支機(jī)構(gòu)較多，總部的一些意圖經(jīng)過(guò)層層傳遞出現(xiàn)信息失真的現(xiàn)象，最后傳到基層時(shí)原本的意義已經(jīng)被加工得體無(wú)完膚，而“95”后員工由于比較年輕，剛加入企業(yè)只能在基層，工作一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)得到的東西和總部承諾的不一樣，這就直接導(dǎo)致激勵(lì)失靈，影響企業(yè)留住人才和發(fā)展壯大。四、對(duì)“95”后員工激勵(lì)的建議（一）構(gòu)建員工高參與度的工作體系“95”后新生代員工有較強(qiáng)的自主性和個(gè)性化，擁有專業(yè)知識(shí)和自信心，所以他們渴望運(yùn)用自己的所學(xué)參與到企業(yè)的管理工作中。因此，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建員工員工能夠自主參與、自由溝通、開放式的工作體系能夠讓這些充滿想法的年輕人暢所欲言，發(fā)表自己的看法。如何構(gòu)建高參與度的工作體系分為以下兩點(diǎn)：構(gòu)建開放式的工作環(huán)境。企業(yè)可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，給予“95”后員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間、工作內(nèi)容、工作模式、工作方式等方面一定的自主權(quán)。尤其在某些特殊的項(xiàng)目或者領(lǐng)域中，這種開放式的工作體系將極大程度上提升“95”后員工的效率和工作熱情。相反，企業(yè)如果對(duì)“95”后員工有太多不必要的束縛，就會(huì)引起“95”后員工的厭惡，也就沒有所謂的工作熱情和工作效率可言了。構(gòu)建開放式、民主化交流平臺(tái)?！?5”后員工成長(zhǎng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，并且大多都是獨(dú)生子女，他們的生活方式深受互聯(lián)網(wǎng)影響和來(lái)自家庭的寵溺，企業(yè)就要利用好“95”后員工的這一特征，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建企業(yè)內(nèi)部的溝通平臺(tái)，讓“95”后員工有發(fā)言的場(chǎng)所，同時(shí)保證信息能被企業(yè)高管層和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看見，如果員工言論有不當(dāng)之處，領(lǐng)導(dǎo)也不要橫加指責(zé)，要合理教育年輕的“95”后員工，給予足夠的包容，這樣做也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)“95”后員工的生活方式的尊重和認(rèn)可，更能促進(jìn)“95”后員工積極發(fā)表建議和想法，為企業(yè)發(fā)展提供新思路。（二）創(chuàng)新企業(yè)人才管理方式目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的管理水平還比較低，由于發(fā)展時(shí)間比較短，國(guó)內(nèi)企業(yè)各方面的基礎(chǔ)也還比較薄弱。企業(yè)管理層對(duì)“95”后比較年輕的員工不夠重視，在人才管理上大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)只是簡(jiǎn)單、機(jī)械地復(fù)制了國(guó)外同行業(yè)大型企業(yè)的模式，并沒有因地制宜地建立適用于本企業(yè)的人才管理制度。這一問(wèn)題是必須要解決的，國(guó)內(nèi)企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，建立一套適合本企業(yè)的人才管理模式，形成本企業(yè)吸引人才的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，比如為“95”后員工提供完善的崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，加強(qiáng)人文關(guān)懷和福利等。（三）建設(shè)完善員工職業(yè)發(fā)展通道企業(yè)的管理層必須時(shí)刻關(guān)注“95”后員工的發(fā)展情況，這不僅需要注意企業(yè)員工職業(yè)目標(biāo)、技能的發(fā)展情況；同時(shí)也應(yīng)該關(guān)注員工的晉升通道充足性及晉升機(jī)會(huì)的公平性，清晰界定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑跟可行性方法等。企業(yè)更要不斷發(fā)展自身，只有企業(yè)能夠長(zhǎng)期存在和進(jìn)步，“95”后員工才愿意留下來(lái)，不能只靠為員工規(guī)劃完善的晉升通道這一個(gè)辦法?！?5”后員工的一個(gè)特點(diǎn)就是有知識(shí)和專業(yè)技能，如果平臺(tái)不足夠大不足夠穩(wěn)定，就更不要妄想能長(zhǎng)期留住員工。（四）完善“95”后員工的激勵(lì)機(jī)制我們從宏觀上把對(duì)“95”后員工的激勵(lì)分為兩大部分：經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)主要是制定合理的、相對(duì)公平的薪酬激勵(lì)制度和績(jī)效考核制度，在薪酬上，主要涉及到“錢”，在“錢”的問(wèn)題上又分為兩個(gè)方面：給多少和怎么給。給員工多少錢直接決定能不能留住員工，怎么給決定激勵(lì)效果。同樣一筆錢，一次性給員工和分成幾個(gè)模塊給員工，激勵(lì)效果是有很大差別的，所以企業(yè)要建立合理的薪酬制度，以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬留住員工，同時(shí)，適當(dāng)把薪酬分成幾個(gè)部分，一部分薪酬用作績(jī)效考核，這樣能夠激發(fā)員工的積極性和成就感。在績(jī)效考核上，企業(yè)首先要制定合理的考核指標(biāo)，杜絕假大空的指標(biāo)，要保證每一個(gè)指標(biāo)都有價(jià)值；其次，績(jī)效考核應(yīng)該注重反饋，不能止步于書面，考核結(jié)束后以部門為單位，由部門負(fù)責(zé)人約談“95”后員工并加以指導(dǎo)，給出切實(shí)可行的建議。非經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)。主要包含以下方面：構(gòu)建員工高參與度的工作體系；建設(shè)完善的培養(yǎng)體系和發(fā)展通道；促進(jìn)人崗匹配；設(shè)置合理的彈性工作時(shí)間；營(yíng)造良好的工作氛圍；加強(qiáng)對(duì)員工的情緒管理和引導(dǎo)。以上激勵(lì)手段均圍繞提高員工參與度和工作體驗(yàn)來(lái)進(jìn)行，只有讓“95”后員工真正參與到業(yè)務(wù)中并且有良好的工作體驗(yàn)，他們才愿意留下來(lái)好好工作?！?5”后員工本身情緒波動(dòng)比較大，積極高漲的情緒會(huì)激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情，相反，消極低沉的情緒會(huì)阻礙員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，時(shí)刻掌握“95”后員工的情緒并加以引導(dǎo)，是做好管理和激勵(lì)的重要的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該具體問(wèn)題具體分析，結(jié)合實(shí)際情況，及時(shí)對(duì)“95”后員工進(jìn)行情緒的觀察和摸底，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工的情緒加以引導(dǎo)，這對(duì)部門負(fù)責(zé)人提出了更高的要求，作為部門負(fù)責(zé)人要眼觀六路，耳聽八方，要隨時(shí)隨地觀察和體會(huì)“95”后員工的情緒，并且以年輕人容易接受的方式對(duì)“95”后員工進(jìn)行溝通，引導(dǎo)員工情緒走出低谷。對(duì)“95”后員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)情緒走向。管理者可以在員工情緒剛剛走出低谷時(shí)為員工安排相對(duì)容易的工作，當(dāng)員工出色完成這部分工作的時(shí)候及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)等待的時(shí)間越長(zhǎng)，激勵(lì)的效果越差。管理者職業(yè)多花一些心力，“95”后員工的情緒就會(huì)收到極大的鼓舞，工作熱情大幅度提升。五、結(jié)論“95”后員工是未來(lái)30年左右企業(yè)中重要的人力資源，他們有著不同于70后、80后的成長(zhǎng)環(huán)境和家庭背景，因此，他們有著屬于自己的個(gè)性，有自己喜歡的工作方式和工作方法，有自己的想法和目標(biāo)。所以，以往用于激勵(lì)70后、80后的那套激勵(lì)