如何有效實(shí)施TPM

TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導(dǎo)入的PM生產(chǎn)保全開(kāi)始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進(jìn)行全員保全。經(jīng)過(guò)兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。

從設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的發(fā)展里程來(lái)看，大致分為以下幾個(gè)階段：

BM-----BreakdowmMaintenance事后維修

CM-----CorrectiveMaintenance改良保養(yǎng)

PvM-----PreventiveMaintenance預(yù)防保養(yǎng)

MP-----MaintenancePreventive保養(yǎng)預(yù)防

PM-----ProductionMaintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

TPM

在ProductiveMaintenance以前，對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)的職能從為動(dòng)搖過(guò)，那就是設(shè)備管理部。自從PM以來(lái)，對(duì)設(shè)備的管理職能就不僅僅是設(shè)備管理部的事情了。這也是一個(gè)很大的變革。

雖然TPM是從TQM的思想演變過(guò)來(lái)，但TPM卻有很多自己的特色，由于時(shí)間有限，我就不詳細(xì)介紹TPM內(nèi)容了，只談?wù)剛€(gè)人實(shí)施的一些關(guān)鍵心得：

一、一個(gè)故事

好幾年前，一個(gè)日本人在和我討論TPM的時(shí)候，他給我講了一個(gè)非常有趣而簡(jiǎn)單的例子，但對(duì)理解TPM卻是非常有用的，他說(shuō)：

我們很多人都買(mǎi)過(guò)自行車(chē)，一般人買(mǎi)了自行車(chē)后，就是騎，然后呢，可能車(chē)子剛買(mǎi)了，很多地方需要調(diào)整，或者騎兩天后要調(diào)整。一般人呢，可能由于時(shí)間忙，所以忘記了，也沒(méi)調(diào)整，有的找到了賣(mài)車(chē)的地方或者修車(chē)地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車(chē)子壞了，到車(chē)鋪修，沒(méi)氣了，到車(chē)鋪打氣，鏈條沒(méi)油了，到車(chē)鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車(chē)，于是買(mǎi)來(lái)后，就仔細(xì)看說(shuō)明書(shū)，雖然自行車(chē)很簡(jiǎn)單，但他們還是仔細(xì)看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己調(diào)整新車(chē)，使其性能達(dá)到最好，騎一段時(shí)間后，自己進(jìn)行保養(yǎng)，自己注油，根據(jù)輪胎狀況自己打氣，不至于說(shuō)象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒(méi)氣了再去車(chē)鋪打，一打就想使勁打個(gè)飽。

然后他問(wèn)我買(mǎi)過(guò)自行車(chē)嗎？我說(shuō)當(dāng)然買(mǎi)過(guò)。他又接著問(wèn)我是哪種人，我毫不猶豫就說(shuō)是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車(chē)騎了一兩年，看起來(lái)很新，有的人半年就很破了呢。我說(shuō)是的。

然后他說(shuō)：好了，這就是一個(gè)人的TPM。

這個(gè)例子雖然簡(jiǎn)單，也沒(méi)完全說(shuō)明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說(shuō)出來(lái)了，以后到每個(gè)地方，我都會(huì)講這個(gè)故事。

二、TPM的基本功

做TPM一點(diǎn)不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會(huì)前功盡棄。

第一步是培訓(xùn)，TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開(kāi)始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費(fèi)，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動(dòng)作分析，時(shí)間研究，工序分析等等，設(shè)備原理，等等，這些搞下來(lái)有好幾十場(chǎng)不同內(nèi)容的培訓(xùn)了。

第二步是設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營(yíng)直接型5S，或新5S，在中國(guó)很多人沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。設(shè)備5S就是要求：

整理：除了現(xiàn)在我們實(shí)施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對(duì)設(shè)備上的一些無(wú)用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開(kāi)，維護(hù)工具分開(kāi)，模具分開(kāi)，都是按照一般的整理知識(shí)來(lái)做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來(lái)準(zhǔn)備，將多余的拿走。

整頓：對(duì)設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的開(kāi)關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

清掃：讓設(shè)備每個(gè)角落都干凈，包括設(shè)備所處的場(chǎng)所；給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動(dòng)。

在我們一般工廠里，前兩個(gè)S是重點(diǎn)，在TPM里，第三個(gè)S是重點(diǎn)。

同樣，5S是永恒不變的活動(dòng)。

第三步是總點(diǎn)檢，設(shè)備的總點(diǎn)檢查有很多內(nèi)容，需要將設(shè)備的每個(gè)細(xì)節(jié)都做詳細(xì)的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當(dāng)然所有分析并不需要專業(yè)的統(tǒng)計(jì)，簡(jiǎn)單工具就可以了。然后做一個(gè)設(shè)備的總點(diǎn)檢系統(tǒng)。

在這里，需要培訓(xùn)點(diǎn)檢的知識(shí)，包括設(shè)備的系統(tǒng)工程學(xué)，點(diǎn)檢的要點(diǎn)，點(diǎn)檢的要素，點(diǎn)檢表的要求等等。

第四步是個(gè)別改善，怎么樣調(diào)動(dòng)一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓(xùn)一線員工的改善意識(shí)；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對(duì)改善一點(diǎn)意識(shí)都沒(méi)有，因?yàn)樵谒麄冄劾铮B什么是改善都不知道，也許很多人會(huì)說(shuō)他們工廠不會(huì)，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對(duì)改善都沒(méi)有好的意識(shí)。所以意識(shí)的培訓(xùn)，就很重要了。不要說(shuō)員工，甚至我見(jiàn)過(guò)很多專業(yè)的顧問(wèn)，都對(duì)改善不理解，我們這里說(shuō)的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。感興趣的朋友可以查閱相關(guān)資料來(lái)看。

其次要培訓(xùn)足夠的改善知識(shí)，你面對(duì)的是一線員工，所以他們的知識(shí)都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識(shí)，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調(diào)動(dòng)，很多公司的員工都沒(méi)有改善欲望，不管他們對(duì)公司滿意與否，對(duì)于是否比一般工作多余部分的改善，沒(méi)有動(dòng)力。怎么調(diào)動(dòng)他們的積極性，我在其他帖子里談過(guò)，這里我們不多討論這個(gè)問(wèn)題了。

三、時(shí)刻記住TPM的結(jié)果是要什么

我見(jiàn)過(guò)一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯(cuò)，但結(jié)果往往沒(méi)有很好的體現(xiàn)。

究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個(gè)結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒(méi)把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺(jué)得這很難搞，而提高設(shè)備的時(shí)間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經(jīng)驗(yàn)是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對(duì)于一些非大型機(jī)械設(shè)備工廠，非常管用。

四、結(jié)合JIT思想一起來(lái)

在一些小型設(shè)備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強(qiáng)調(diào)設(shè)備效率，忽略了精益生產(chǎn)的其他改善內(nèi)容，這里如果大家在實(shí)施的時(shí)候，將JIT思想隨時(shí)做一個(gè)思考基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行，那么結(jié)果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產(chǎn)模式？你的價(jià)值流過(guò)程有不增加價(jià)值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當(dāng)思考這些后，你發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，你可以改善設(shè)備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個(gè)時(shí)候改變了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八個(gè)支柱

說(shuō)為八個(gè)支柱，只是大家做了一個(gè)概括。相對(duì)比較合理。很多時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)一些公司在做TPM的時(shí)候，往往做著做著就成了設(shè)備部和生產(chǎn)部的事情了，其他部門(mén)都好象無(wú)關(guān)了。我建議大家在一開(kāi)始的時(shí)候，發(fā)動(dòng)TPM動(dòng)員會(huì)的時(shí)候，就做一張?jiān)敿?xì)的計(jì)劃甘特圖，將工作的詳細(xì)計(jì)劃做出來(lái)，越詳細(xì)越好，如果不對(duì)，以后可以修改，這樣就不會(huì)忽略了。

六、注意新設(shè)備管理

在日本，設(shè)備投產(chǎn)，或者新產(chǎn)品投產(chǎn)的那段時(shí)間，一般叫做初期流動(dòng)，其實(shí)漢語(yǔ)意思也能理