“三大建設(shè)”推進研討2014年12月一、《項目管理標準化驗收手冊》修訂情況二、“十大問題”研討三、2014年TOP100大項目部評比簡介一、《項目管理標準化驗收手冊》修訂情況（一）修編總體思路：兩個不變，一個調(diào)整一是內(nèi)容范圍不變

二是結(jié)構(gòu)設(shè)計不變既突出體現(xiàn)“三大建設(shè)”的核心內(nèi)容，又全面覆蓋股份公司《項目管理手冊》的基本要求。一個調(diào)整：三大建設(shè)規(guī)定動作的調(diào)整（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：一、項目部參與投標報價、成本測算和承接項目決策，項目經(jīng)理對中標價格和預(yù)收益進行簽字確認。關(guān)鍵點：項目經(jīng)理參與投標工作并對項目團隊組成、成本分析、項目策劃負責；項目經(jīng)理確認中標價格和預(yù)收益且預(yù)收益不低于集團預(yù)收益底線。第二版要求：一、項目部組織或參與投標報價、成本測算、商務(wù)策劃、現(xiàn)金流量

測算和承接項目決策，擬派項目

經(jīng)理對中標價格和預(yù)收益進行簽

字確認。關(guān)鍵點：擬派項目經(jīng)理組建項目團隊，項目責任擔當體組織或參與投標工作。投標需進行成本測算、現(xiàn)金流量測算、盈虧分析及商務(wù)策劃。項目經(jīng)理確認中標價格和預(yù)收益，且預(yù)收益不低于集團預(yù)收益底線。從參與向組織轉(zhuǎn)變。明確項目責任但當體賦予責任擔當體更多決策權(quán)。相關(guān)制度文件《項目商務(wù)創(chuàng)效策劃及結(jié)算清欠專項獎罰指導(dǎo)意見試行）》修訂要點及支撐制度文件：（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：二、項目經(jīng)理組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對現(xiàn)金流量

表的實施情況進行管理與考核。關(guān)鍵點：投標及履約過程是否有經(jīng)項目經(jīng)理確認的現(xiàn)金流量表；履約過程中公司和項目部是否按照策劃的現(xiàn)金流量表執(zhí)行。第二版要求：二、項目中標后，項目部組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對現(xiàn)金流量表的實施情況進行管理。關(guān)鍵點：公司有完善的項目現(xiàn)金流編制管理要求和表樣。公司審核項目編制的各階段項目現(xiàn)金流量表，并按照審核通過的項目現(xiàn)金流量表控制項目資金支付。項目在中標后完成項目現(xiàn)金流的完善，確定資金使用高峰期、資金缺口最大值、項目實現(xiàn)正現(xiàn)金流時間，并報公司審核通過后實施。按月度編制項目資金計劃，報公司審核后作為資金支付依據(jù)，公司保證計劃審批后的資金支付。明確了公司對

現(xiàn)金流的管理要求和責任。明確了兩個層

級各階段的管理工作。相關(guān)制度文件《關(guān)于加強項目資金管理的重要規(guī)定》修訂要點及支撐制度文件（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：三、項目經(jīng)理組織編制施工組織設(shè)計報公司審批；項目部嚴格

按照審批后的施工組織設(shè)計施工。關(guān)鍵點：項目經(jīng)理應(yīng)牽頭組織編制施工組織設(shè)計；公司應(yīng)按照相關(guān)管理制度對技術(shù)文件審批；項目部應(yīng)按照審批后的施工組織設(shè)計進行施工。第二版要求：三、項目經(jīng)理組織編制施工組織設(shè)計報公司審批；項目部嚴格按照審批后的施工組織設(shè)計施工。關(guān)鍵點：項目經(jīng)理應(yīng)牽頭組織編制施工組織設(shè)計；公司應(yīng)按照相關(guān)管理制度在規(guī)定時間內(nèi)對技術(shù)文件審批；項目部應(yīng)按照審批后的施工組織設(shè)計進行施工。修訂要點及支撐制度文件：相關(guān)制度文件《中建一局集團提升工程質(zhì)量水平實施辦法》（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：四、公司按規(guī)定與項目部簽訂項目目標責任書，及時進行考核、兌現(xiàn)，項目部按規(guī)定繳納風(fēng)險抵押金。關(guān)鍵點：公司在合同簽訂后中小型項目20天內(nèi)、大型項目35天內(nèi)、特大型項目50天內(nèi)與項目部簽訂項目目標責任書（合同未簽訂時以開工時間為準）；公司按相關(guān)規(guī)定對項目部項目目標責任書目標完成情況分階段進行考核、兌現(xiàn)。公司制定明確的項目考核、兌現(xiàn)及風(fēng)險抵押金管理辦法；項目部按規(guī)定在開工后3個月內(nèi)繳納風(fēng)險抵押金；第二版要求：四、公司按規(guī)定與項目部責任擔當體簽訂項目目標責任書，及時進行考核、兌現(xiàn)，項目部對目標進行分解落實，

按規(guī)定繳納風(fēng)險抵押金。關(guān)鍵點：公司在合同簽訂之日后60天內(nèi)與項目部簽

訂項目目標責任書（合同未簽訂時以實際開工時間為準）。公司按本單位相關(guān)規(guī)定對項目部目標責任書指標完成情況進行考核、獎罰、兌現(xiàn)。項目部在成立及公司人員任職文件公布之日起2個月內(nèi)（或開工后三個月內(nèi)）按規(guī)定足額繳納風(fēng)險抵押金。項目部將目標進行責任分解落實到部門或

個人。項目的班子組建、重大資金使用、收益兌現(xiàn)，勞務(wù)、分包、分供、租賃的招標，投標策劃、商務(wù)策劃、結(jié)算、履約中的重大事項等應(yīng)由項目責任擔當體共同決策。明確了《目標責任書》的責任主體是責任擔當體。要求《目標責任書》簽訂后，要對責任書中的指標逐一分解，并落實責任部門和責任人。明確了責任擔當體的權(quán)利和義務(wù)。修訂要點及支撐制度文件（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：五、公司下達項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部進行階段成本分析；及時對分包分供成本進行鎖定，公司按規(guī)定進行審核。關(guān)鍵點：在項目中標后三周內(nèi)，公司組織項目部編制項目策劃書，公

司下達項目策劃書（合同交底）；項目部在中標后2個月內(nèi)制定完整的以商務(wù)策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新；第二版要求：五、公司下達項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部及時進行成本策劃，編制項目計劃成本、商務(wù)創(chuàng)效策劃，按月

度進行成本盤點，分析成本控制、創(chuàng)效效

果。及時對分包分供成本進行鎖定，并完

成結(jié)算策劃，公司按規(guī)定進行審核。關(guān)鍵點：在項目中標后三周內(nèi)，公司組織項目部編制項目策劃書，公司下達項目策劃書（合同交底）；項目部在中標后2個月內(nèi)制定完整的以商務(wù)策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新；公司對項目創(chuàng)效策劃進行立項備案，定期督導(dǎo)、檢查創(chuàng)效策劃的實施情況，分析創(chuàng)效成效并及時進行獎勵。明確了并細化公司

和項目部兩級的商務(wù)

管理工作的要點，通

過策劃、分析、糾偏、考核、激勵等工作，

確保目標實現(xiàn)。修訂要點及支撐制度文件：相關(guān)制度文件《中建一局集團項目成本管理辦法》（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：關(guān)鍵點：項目部不長于每季度應(yīng)定期做成本分析，按基礎(chǔ)、主體、竣工應(yīng)做階段性成本

分析并報公司審核；單項工程完工3個月內(nèi)及整體工程竣工后3個月內(nèi)分別完成單項工程及整體工程的成本鎖定，公司按規(guī)定審核；第二版要求：關(guān)鍵點：公司建立項目人工、主要材料（鋼筋、混凝土、模板、電纜、等主材及周轉(zhuǎn)材料）和機械的消耗量控制指標。至少按季度組織項目經(jīng)濟指標分析會，重點對風(fēng)險項目進行成本控制、創(chuàng)效情況進行分析。開工后60天內(nèi)，項目部完成項目計劃成本的編制，將成本控制指標落實到部門或崗位。計劃成本內(nèi)容要求全面、適合項目分判和控制使用；同時完成項目整體商務(wù)創(chuàng)效策劃，在施工過程中進行動態(tài)跟蹤調(diào)整。項目部按月進行成本盤點，并對主要指標進行對比；按季度及重要節(jié)點（如基礎(chǔ)、主體、竣工）對項目成

本及經(jīng)濟指標進行全面分析，包括收益、成本管控問

題查找以及針對問題的解決措施。單項工程完工3個月內(nèi)及整體工程竣工后3個月內(nèi)分別完成單項工程及整體工程的完全成本鎖定（分供成本鎖定在竣工后7天內(nèi)完成），并在項目竣工前進行竣工結(jié)算策劃，公司按規(guī)定審核。修訂要點及支撐制度文件：相關(guān)制度文件《中建一局集團項目成本管理辦法》《竣工項目成

本鎖定及結(jié)算清

理財務(wù)管理規(guī)定》（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：六、項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式上繳預(yù)收益；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。關(guān)鍵點：所有項目部必須實行完全成本核算原則；公司制定明確的資金管理辦法且與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴格執(zhí)行；項目部按月足額以貨幣形式上繳預(yù)收益；嚴禁上繳利潤回流。六、項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式上繳收益；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。關(guān)鍵點：所有項目部必須實行完全成本核算原則；公司制定明確的資金管理辦法且與項

目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴格執(zhí)行；

3.項目部按月足額以貨幣形式上繳收益；4.嚴禁已竣未結(jié)算、已竣已結(jié)項目利潤

回流，公司對利潤回流項目進行責任追究。明確了按月以貨幣形式上繳收益。明確了對公司對利潤回流項目進行責任追究。第二版要求：

修訂要點及支撐制度文件相關(guān)制度文件《大項目部財務(wù)資金管理指導(dǎo)意見》《工程結(jié)算管理辦法》《催收清欠管理辦法》（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：七、公司建立資源平臺；項目部負責分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對采購過程監(jiān)管，對結(jié)果進行有效的分析。關(guān)鍵點：公司負責資源平臺建設(shè)、維護、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質(zhì)、有效的采購資源；公司制定采購規(guī)則及范本，設(shè)定紅線作為否決項；項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)則行使選擇權(quán)，其中現(xiàn)階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺上采購；公司監(jiān)督采購過程，對采購結(jié)果定期進行有效分析，并對出現(xiàn)的管理缺陷制定有效措施，及時糾偏。第二版要求：未改動。（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：八、公司負責建立項目部的考核、評價、分析體系和工作機制，對項目部進行考核、評價、糾偏，并定期進行整體運營分析。關(guān)鍵點：公司對項目部進行考核評價，并按評價標準排名；對考核中超出允許偏差的項目部及時進行糾偏；公司對所有項目部進行整體運營分析（每年不少于二次）。第二版要求：八、公司負責建立項目部的考核、評價、分析體系和工作機制，對項目部進行考核、評價、糾偏，并定期進行整體運營分析。關(guān)鍵點：1.公司對項目部進行考核評價，并按評價標準排名，并進行管理使用；

2.對考核中超出允許偏差的項目部

及時進行糾偏；3.公司對所有項目部進行整體運營分析（每年不少于二次）。（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：九、項目團隊具備獨立完成項目履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護的能力。關(guān)鍵點：從項目實施策劃、履約到結(jié)算、收款等主要責任全部在項目；項目部應(yīng)具備除重大施工組織設(shè)計、重糾偏；發(fā)生對企業(yè)品牌產(chǎn)生影響的問題時能夠及時處理，消除負面影響；項目團隊由項目經(jīng)理主導(dǎo)形成；有能力的項目經(jīng)理可以同時負責多個項目。盈利、創(chuàng)優(yōu)責任和客戶維護的能力。關(guān)鍵點：從項目實施策劃、履約到結(jié)算、收款、品牌建設(shè)等主要責任全部在項目；項目部應(yīng)具備除重大施工組織設(shè)計、重大大技術(shù)方案、重大合同談判等需要公司或集團技術(shù)方案、重大合同談判等需要公司或集團3.公司及項目部分別建立有效的工期管理

3.公司及項目部分別建立有效的工期管理體體系并保證有效運行，過程進行預(yù)警、分析及系并保證有效運行，過程進行預(yù)警、分析及糾偏；項目部負責品牌建設(shè)維護責任，發(fā)生對企業(yè)品牌產(chǎn)生影響的問題時能夠及時處理，消除負面影響；項目團隊由項目經(jīng)理主導(dǎo)形成；相關(guān)制度文件《中建一局品牌建設(shè)指導(dǎo)意見》層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；?《中建一局CI工作管理辦法》《中建一局品牌工程宣傳指引》《中建一局客戶服務(wù)管理6.有能力的項目經(jīng)理可以同時負責多個項目。辦法》第二版要求：

修訂要點及九、項目團隊具備獨立完成項目履約、支撐制度文件：（二）十項規(guī)定動作修訂第一版要求：十、公司是否制定底線管理標準，關(guān)鍵點：安全管理十項禁令；質(zhì)量管理16條強制性條文；4.2013年項目平均結(jié)算收益率為6%；的各項指標必須在目標責任書中規(guī)定指標之上；未完成項目目標收益率的項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理，3年內(nèi)不得再從事相應(yīng)崗位工作；禁止掛靠；子分公司制定的底線標準必須在集團底線之上。第二版要求：十、公司是否制定底線管理標準，是否對逾越底線的項目部予以責任追究。是否對逾越底線的項目部予以責任追究。關(guān)鍵點：1.安全管理十項禁令；3.承接工程底線預(yù)收益為4%，專業(yè)類為5%；2.質(zhì)量管理16條強制性條文；3.承接工程底線預(yù)收益為4%，專業(yè)類5.2012年起，新開工工程，項目最終完成為5%；商務(wù)經(jīng)理，3年內(nèi)不得再從事相應(yīng)崗位工作；禁止掛靠；子分公司制定的底線標準必須不低于集團底線要求。修訂要點及支撐制度文件：相關(guān)制度文件《中建一局集團工程項目安全生產(chǎn)十項禁令》《中建一局集團項目商務(wù)管理規(guī)定》4.未完成項目目標收益率的項目經(jīng)理、?《中建一局集團施工企業(yè)質(zhì)量管理工作考核評價辦法》（三）考核評價第一版要求：考核小組按照《項目管理三大建設(shè)標準化驗收考核表（一）～(三)》設(shè)定的分值進行考核評分，全年評分結(jié)果是考核子企業(yè)項目管理水平排名的依據(jù)。每年年中對考核表（二）、考核表（三）進行考核，每年年末對考核表（一）、考核表（二）、考核表（三）進行考核。年中評分結(jié)果=項目管理三大建設(shè)標準化驗收考核表（二）得分×50%+項目管理三大建設(shè)標準化驗收考核表（三）得分×50%年末評分結(jié)果=項目管理三大建設(shè)標準化驗收考核表（一）得分×40%+項目管理三大建設(shè)標準化驗收考核表（二）得分×30%+項目管理三大建設(shè)標準化驗收考核表（三）得分×30%全年評分結(jié)果=年中評分結(jié)果×20%+年末評分結(jié)果×80%第二版要求：考核小組每年年底依據(jù)《項目管理三大建設(shè)規(guī)

定動作考核表》、《項目管理三大建設(shè)標準化

驗收考核表（一）》設(shè)定的分值進行考核評分，評分結(jié)果是考核子企業(yè)三大建設(shè)落實情況的依

據(jù)。考核結(jié)果=項目管理三大建設(shè)標準化驗收考核表（一）得分×30%

+

項目管理三大建設(shè)標準化驗收規(guī)定動作考核表（公司層面）得分×40%

+項目管理三大建設(shè)標準化驗收規(guī)定動作考核表（項目部層面）得分×30%（四）考核表修訂—考核分值分布情況公司層面檢查表部門分值業(yè)務(wù)占比責任（22項）服務(wù)（16項）管控糾偏（14項）項目管理與安全部88420.00%商務(wù)管理部1115430.00%財務(wù)管理部72615.00%資金部67215.00%科技質(zhì)量部3328.00%人力資源部0505.00%黨群工作部3025.00%辦公室2002.00%合計404020100.00%項目部層面檢查表（35項）部門分值項目管理與安全部20商務(wù)管理部30財務(wù)管理部10資金部20科技質(zhì)量部10黨群工作部10合計100二、“十大問題”研討根源：體系審批的官僚式（程序式）；表現(xiàn)：①過五關(guān)斬六將（審批程序多）；②長征兩萬五千里（審批時間長）。處置：簡化程序、責權(quán)分明、定時審批。問題一：公司認為已授權(quán)，項目認為由公司決策。根源：①公司缺乏大資金平衡意識，眼大肚?。虎谫Y金責任制無法落實。表現(xiàn)：①沒有不敢接的活，沒有不敢夸的口；②資金大鍋飯；③公司、項目為錢而內(nèi)耗。問題二：公司資金高度緊張，項目現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行處置：①公司現(xiàn)金流量表是承接任務(wù)的前提；②信用至關(guān)重要；③敢于“不救”；④“粘”上去。問題二：公司資金高度緊張，項目現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。根源：主要管理者對實現(xiàn)或超額實現(xiàn)預(yù)期收益沒 有信心或措施。表現(xiàn)：①未形成責任擔當體；②風(fēng)險抵押金不能足額繳納；③被動式接受任務(wù)，一肚子“怨氣”。處置：①榜樣的力量是無窮的；②不要與民爭利，起步階段要堅定團隊贏 利信心；?③創(chuàng)新抵押模式；?④以態(tài)度來選擇人，敢于淘汰。問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。根源：不信任別人，不自信。表現(xiàn)：①授權(quán)后用懷疑的眼光看待項目出的管理結(jié)果；②個別項目確實有問題，造成項目最終虧損,打擊了公司的信心；問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。處置：①一定將管事的思想轉(zhuǎn)化成管人的思想，用結(jié)果說話；?②用分析管控平臺的賽馬機制來心里約束；?③“殺雞給猴”看（過程警示）。問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。根源：能力不足，團隊沒有；表現(xiàn)：①能干好一個項目，當不好大項目經(jīng)理；②事必親為，一言堂。處置：①不要強加于個人（因人施位）；②責任擔當體至關(guān)重要；③生產(chǎn)型向經(jīng)營生產(chǎn)型的轉(zhuǎn)變,明確主問題五：大項目經(jīng)理忙而無效。根源：項目部沒有真正從營銷源頭上介入；表現(xiàn)：①公司接活項目做，預(yù)期收益各執(zhí)一詞②公司（項目）盲目決策無依據(jù)，最終拍腦袋買單。處置：①項目成本測算是營銷的前提，杜絕接干 兩層皮，誰干、誰測、誰談，誰對接市場問題六：虧損或未實現(xiàn)收益項目責任不清公司項目互相根源：目標責任沒有分解沒有策劃。表現(xiàn)：①平時報贏利，結(jié)算虧損一槽爛；②賺錢有想法，沒辦法，簡單粗暴引沖突；③過程細部粗放，卻想有個好結(jié)果。問題七：項目有決心沒辦法。處置：①商務(wù)策劃細分解，人人有責；②抓細節(jié)、抓小錢，積少成多有結(jié)果；③過程有盤點、有分析，不能盲目樂觀；④資金緊張，過程結(jié)算率低，已完工未結(jié) 算大，危險信號先報警；?⑤消滅糊涂蟲。問題七：項目有決心沒辦法。根源：對責權(quán)利分解有偏差，權(quán)、利是自己的，責是別人的；表現(xiàn)：①欲授還休；②事事過問，否定、否定、再否定。處置：①集團督導(dǎo)；②結(jié)果反教育，落后就要挨打。問題八：思想保守，嘴上放權(quán)沒行動。問題九：人人感嘆無才可用。根源：規(guī)模發(fā)展與團隊建設(shè)比例失衡，無對策；表現(xiàn)：①80%嘴上無毛；②骨干缺失，“伸手派”“張嘴派”，嗷嗷待哺。處置：①解放思想打破人才屬性限制；②明確規(guī)則確定項目用人權(quán)限；根源：當獎不敢獎，當罰不忍罰，兩邊摸泥。表現(xiàn)：①成本兌現(xiàn)、階段兌現(xiàn)、商務(wù)策劃兌現(xiàn)—激勵機制沒體現(xiàn)，口號代替內(nèi)容，越喊越勁；②經(jīng)濟處罰、行政處罰、職業(yè)資格禁入效手段一個不用，規(guī)則無效；問題十：獎罰無當，沒有正能量。處置：①企業(yè)與員工同利必須執(zhí)行；②工作要往細處做，專項兌現(xiàn)很重要；③不敢處置就不適合當一級領(lǐng)導(dǎo)；④不怕創(chuàng)新只要有利于企業(yè)和個人。問題十：獎罰無當，沒有正能量。三、2014年TOP100大項目部評比簡介（一）計算公式：大項目部分值=大項目部本年實際收益*80%+大項目部資金凈額（季均值）*20%大項目部排名分值=（大項目部分值Ni/大項目部分值N1）*100+輔助分值（二）輔助分值：序號輔助分值加分項目1.

獲得質(zhì)量、安全管理、創(chuàng)優(yōu)獎項分值1.1魯班獎41.2國家優(yōu)質(zhì)工程31.3

AAA級安全文明標準化誠信工地21.4省級安全、質(zhì)量獎項0.52獲得環(huán)境類獎項分值2.1

LEED鉑金獎32.2

LEED金獎或三星級“綠色建筑評價標識”22.3

LEED銀獎或二星級“綠色建筑評價標識”12.4

LEED認證獎或一星級“綠色建筑評價標識”3技術(shù)管理方面分值3.1獲得國家科技進步獎43.2獲得省級科學(xué)技術(shù)獎、詹天佑土木工程大獎34相關(guān)方滿意方面4.1受到業(yè)主表彰0.55市場開拓