職能-項目復合管理模式的實踐與探索

1管理模式問題圖書館管理模式包括靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)和動態(tài)管理機構(gòu)。它規(guī)定了組織任務和任務的有效完成，并隨著組織任務和任務的變化而調(diào)整。圖書館傳統(tǒng)的職能管理模式是在我國計劃經(jīng)濟環(huán)境下形成的一種等級制組織結(jié)構(gòu)(館長—部門主任—部門成員)和按業(yè)務流程和資源結(jié)構(gòu)劃分的相對封閉式的組織體系(采編部、流通部、信息部、技術(shù)部、特藏部等),這種管理模式具有組織穩(wěn)定、分工明確、決策權(quán)高度集中等特點,在保障圖書館事業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展方面發(fā)揮了積極作用。但該管理模式過于死板,不注重提高效益,缺乏應變力和柔軟性,難以適應市場經(jīng)濟不斷變化的新形式和現(xiàn)代圖書館快速發(fā)展的新需要。項目管理作為一種企業(yè)管理模式,以其明確的效益目標,對外界需求的快速反應,高彈性、柔性化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范、高效的管理方法迎合了現(xiàn)代圖書館工作任務復雜多變、工作效率提高、工作內(nèi)容創(chuàng)新的需要,贏得了圖書館界的青睞。從2003年開始,以曲曉瑋為代表的圖書館界學者開始了關(guān)于項目管理的應用研究,一批研究成果相繼出現(xiàn)。在實際工作中,圖書館界內(nèi)也相繼在數(shù)字圖書館建設、圖書館搬遷、回溯建庫、館舍建設、計算機應用開發(fā)以及信息咨詢、讀者活動、展覽等工作中頻頻運用項目管理理念和方法。可以說,項目管理強調(diào)效益、創(chuàng)新、溝通與合作,這種企業(yè)管理模式在幫助圖書館應對復雜環(huán)境、推動創(chuàng)新發(fā)展方面發(fā)揮了顯著效能,項目管理理念深入人心,項目小組的工作形式也在眾多圖書館中得以實踐。然而,到目前為止,大部分圖書館只是將項目管理依附于業(yè)務管理之列,并沒有從圖書館管理模式的角度對其加以研究,也未形成一套完善的管理方法,致使在實際工作中項目管理與傳統(tǒng)的職能管理沖突不斷,“多頭管理”弊端凸顯,工作人員無所適從,工作的成效也大打折扣?；谝陨锨闆r,順德職業(yè)技術(shù)學院圖書館(以下簡稱我館)將項目管理理念引入實際工作中,在多年實踐的基礎上,筆者提出了圖書館“職能—項目”復合管理模式的構(gòu)想,并嘗試將其付諸我館實踐,旨在通過創(chuàng)新管理模式彌補現(xiàn)行管理體制的缺陷,加快項目管理在圖書館實際工作中的運用,以豐富圖書館管理模式理論,促進圖書館事業(yè)的長足發(fā)展。2管理模式創(chuàng)新,通過職能界定和績效考核,形成以職能整合和職能融合為重心的新型管理模式所謂“職能—項目”復合管理模式是指在傳統(tǒng)職能管理模式的基礎上嵌入項目管理要素,創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)和管理機制,通過職能界定和績效考核實現(xiàn)職能管理與項目管理的有效融合,形成促進圖書館常規(guī)工作開展和復雜任務有效完成的一種新型管理模式。該模式包含以下3方面的含義。2.1項目小組的組織形式“職能—項目”復合管理模式的組織結(jié)構(gòu)要適應動態(tài)環(huán)境下圖書館多變、復雜的任務需求,其應在傳統(tǒng)的縱向職能部門的基礎上,再嵌入一套橫向的項目小組組織形式。筆者將二者結(jié)合,形成縱橫交織的矩陣式組織結(jié)構(gòu)(見圖1)。圖1中橫軸上的職能部門可按圖書館的工作流程完成相應的工作任務(如崗位職責任務),其具有組織穩(wěn)定的優(yōu)勢;而縱軸上的項目小組是為完成臨時任務、復雜任務、跨部門任務等臨時組建的平行組織結(jié)構(gòu),具有組織靈活,反應快速的特點,其可以實現(xiàn)組織的快速發(fā)展。這兩種組織結(jié)構(gòu)取長補短,相輔相成,為圖書館目標的快速實現(xiàn)提供了有效的組織保障。2.2項目管理模式的確定項目管理作為一套成熟的企業(yè)管理模式,其核心工作可歸納為:項目的可行性研究、工作結(jié)構(gòu)分解、項目的三坐標管理(進度、費用與質(zhì)量)及項目評估。以項目小組為核心開展的圖書館工作應采取項目管理模式,其效益性、效率性才能得到充分體現(xiàn)。然而與以往圖書館某項具體工作引入項目管理方式不同,“職能—項目”復合管理模式在管理機制和運行模式中要吸取項目管理的核心內(nèi)容,建立起完整、統(tǒng)一的圖書館項目管理模式,形成一套較為完善的項目管理制度(包括項目申報辦法、項目管理辦法、項目協(xié)調(diào)指引、項目評估辦法等),以保障圖書館項目管理的科學性與成效性。2.3明確職責、權(quán)利和義務,確定考核權(quán)重由于“職能—項目”復合管理模式具有矩陣組織結(jié)構(gòu)和雙模式的管理機制,工作人員往往在肩負崗位職責的同時承擔著項目小組的任務,具有雙重身份,也受著雙重領(lǐng)導,因此,清晰界定職能部門和項目小組的職責、權(quán)利和義務,開展科學、有效的績效考核尤為重要?？冃Э己艘瞬扇∮身椖拷M長和職能部門主任雙方評定,根據(jù)職能部門與項目的緊密程度確定考核權(quán)重的方式進行。只有將職能界定和績效考核工作做到實處,職能管理和項目管理才能有效融合并形成合力,“職能—項目”復合管理模式才能有效運行。3“職能-項目”管理實踐3.1我館發(fā)展的背景我館現(xiàn)有館藏文獻145.4萬冊,各類型數(shù)據(jù)庫19個,工作人員35人,承擔著為全院13000多名師生提供文獻信息服務的重任。面對讀者服務任務繁重,工作人員緊缺的現(xiàn)狀,我館2009年便將項目管理理念引入到實際工作中,相繼成立了3個跨部門的項目小組:特藏建設小組、專業(yè)館員服務小組和社會服務小組。2011—2013年,在3個項目小組運行良好的情況下,我館又相繼成立了閱讀推廣小組、讀者培訓小組、期刊數(shù)據(jù)整理小組及讀書月活動小組等(見表1)。這些小組與我館4個職能部門——采編部、流通部、參考咨詢部及技術(shù)部分工協(xié)作,共同完成了我館“全面提升圖書館服務質(zhì)量”的階段性發(fā)展目標。3.2組織功能定位我館成立的若干項目小組與4個職能部門形成了矩陣組織架構(gòu)(見圖2)。各項目小組工作任務明確,由跨部門的工作人員組成,小組長由館長指派或由館員推舉,小組成員則采取小組長根據(jù)工作需要進行挑選、館員自愿和館長協(xié)調(diào)相結(jié)合的方式確定。項目小組開展工作時以小組的形式出現(xiàn),任務告一段落或完成后回歸原來的部門或崗位。由于有多個小組存在,我館還成立了項目管理辦公室,負責項目與職能部門以及多個項目間的資源配置和協(xié)調(diào)。在“職能—項目”組織架構(gòu)中,決策層為圖書館領(lǐng)導班子,負責項目的前期論證、立項及績效評估等事宜;協(xié)調(diào)層為項目管理辦公室,負責項目的監(jiān)督、管理、推進及各項目所需資源的調(diào)配等事宜;執(zhí)行層為各項目組長,負責項目成員的組成,項目任務的分解,以及項目的進度、質(zhì)量、成本等方面的具體事宜;保障層為各職能部門,負責項目的人力支持、技術(shù)支撐等事宜。3.3項目管理流程我館將項目管理模式引入實際工作后,對我館的管理模式和運行模式進行了重新調(diào)整。項目管理模式的運作是將一定時期內(nèi)的圖書館整體目標劃分為若干階段性目標,由館員根據(jù)階段性目標設計創(chuàng)新項目,提交可行性報告,待項目通過審批、成功立項后組建項目團隊,并運用項目管理方式完成項目任務。為保證項目任務的順利完成,我館制定了一系列配套制度,如項目申報辦法、項目立項規(guī)定、項目進程管理細則等。具體項目管理流程如圖3所示。在實際工作中,我館按上述項目管理流程對某一個具體項目進行管理,保障了項目工作的效益性和效率性,項目工作可取得顯著成效。但當多個項目同時運行,并與職能工作發(fā)生沖突時,就要采取協(xié)調(diào)指引的方式,確定項目任務和職能工作以及多個項目之間在人力分配和資源占用中的先后關(guān)系。一般情況下,由項目組之間相互協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)不了報項目管理辦公室或館長,由我館領(lǐng)導根據(jù)項目重要性、緊迫性和圖書館的實際資源,對項目進行調(diào)控。項目管理模式的平穩(wěn)運行標志著我館的“職能—項目”復合管理模式實踐工作取得了初步成效。3.4建設內(nèi)容豐富的數(shù)據(jù)體系我館實施“職能—項目”復合管理模式4年來,取得的成效有目共睹。一是創(chuàng)新舉措不斷涌現(xiàn)。項目管理方式的引入,極大地激發(fā)了館員的創(chuàng)新意識和服務意識,部門之間、小組之間形成了你追我趕的良性競爭局面。據(jù)統(tǒng)計,2012年我館申報項目8項,審批立項項目5項,極大地推動了我館科研工作的開展。二是圖書館工作效果全面提升。讀者培訓小組的培訓對象從學生延伸至教師,培訓內(nèi)容從新生入館教育發(fā)展到畢業(yè)論文寫作,從數(shù)據(jù)庫培訓發(fā)展到專題、專業(yè)培訓等;閱讀推廣小組通過長期舉辦各類型的閱讀交流分享活動在校園形成了閱讀文化品牌;特藏建設小組開發(fā)建設的“家具專題特色數(shù)據(jù)庫”獲CALIS(ChinaAcademicLibrary&InformationSystem,中國高等教育文獻保障系統(tǒng))三期專題特色數(shù)據(jù)庫立項項目,成為國內(nèi)獲CALIS資助建設專題庫的少數(shù)高職院校圖書館之一。三是提高了工作效率。一些重點工作和難點問題通過項目運作得到了很好的解決。例如,2012年,流通部提出對期刊數(shù)據(jù)進行回溯建庫的想法,其時,期刊數(shù)據(jù)正面臨分類不準確、數(shù)據(jù)不規(guī)范、期刊管理系統(tǒng)不完善及預訂、驗收數(shù)據(jù)缺失等眾多問題,我館采取了項目管理的運作模式,成立了由采編部、流通部、技術(shù)部相關(guān)人員組成的項目組,制定了工作方案、人員分工表、工作進度表、階段成果表等,僅一個學期就完成了預期任務。四是圖書館工作充滿了生機和活力。項目小組這種跨部門的人員組成、明確的效益目標、小組成員間的溝通合作及小組組長的“平民化”都讓大家耳目一新,創(chuàng)新、效率、競爭等企業(yè)理念也深入到實際工作中,隨著一個個小組任務的完成,一批優(yōu)秀館員也脫穎而出,我館工作充滿了生機和活力。3.5強化制約項目小組的職能在推進“職能—項目”復合管理模式的過程中,我館發(fā)現(xiàn)項目管理雖然有著強大的生命力,但它與現(xiàn)行的職能管理存在沖突。其具體體現(xiàn)在以下方面:(1)職能和項目孰重孰輕問題。我館實行“職能—項目”復合管理模式后,創(chuàng)新工作、復雜工作、臨時工作等均由項目小組來開展,創(chuàng)新思路多,取得成效快,小組工作和小組成員得到了極大的肯定和認可,但這也致使常規(guī)的職能工作被忽視,職能工作和項目工作孰重孰輕的問題使大家苦惱。(2)工作人員調(diào)配問題。其表現(xiàn)為項目小組抽調(diào)人員后,抽調(diào)人員的崗位職責由誰承擔;崗位職責和小組任務如何分配等問題。這也導致了項目小組推行初期館員積極性非常高,而后期則出現(xiàn)積極性降低的現(xiàn)象。(3)小組成員隸屬關(guān)系問題。其表現(xiàn)為小組成員隸屬什么部門;績效考核由誰來做;項目組的工作要不要匯報給原來的部門主任等問題。(4)獎勵、激勵機制問題。實施“職能—項目”復合管理模式后,我館的工作成效有了較大提升,相應地,工作人員之間的工作量也產(chǎn)生了明顯差距,尤其是承擔項目較多的工作人員之間的工作量明顯增加,對其的獎勵、激勵機制就顯得尤為重要。4提高創(chuàng)造力的對策建議“職能—項目”復合管理模式在適應現(xiàn)代圖書館的發(fā)展需要,應對臨時、復雜、多變等工作任務時表現(xiàn)出強大的生命力,但其在實踐中仍體現(xiàn)出諸多不足,筆者建議從以下幾個方面對其進行優(yōu)化。4.1協(xié)助落實項目小組的職責“職能—項目”復合管理模式通過對職能部門和項目小組職責任務的清晰界定,可以達到分工協(xié)作、有效融合、工作一體化的管理目標。其中,職能部門分為項目管理辦公室和各具體職能部門兩部分。項目管理辦公室職能包括:(1)根據(jù)各項目小組的需求及時進行人員及其資源的調(diào)配,平衡和滿足各項目小組的需求,并隨時了解項目的進展和變化情況以對其資源進行調(diào)整。(2)對投入到項目中的小組成員進行專業(yè)技術(shù)上的指導和培訓。(3)協(xié)助館長加強對項目實施過程中的資金、成本等的監(jiān)控,保證館長對項目運行的有效控制。(4)協(xié)助項目小組解決項目實施中出現(xiàn)的外部協(xié)調(diào)問題。各職能部門管理職能包括:(1)負責崗位職責任務的完成及部門人員的管理與調(diào)整,安排好部門參與項目小組人員遺留下的崗位工作。(2)為項目小組提供完成任務的必要條件,如人員支持、技術(shù)支撐等。(3)負責部門人員及參加項目小組的本部門人員的績效考核與評定。項目小組管理職能包括:(1)策劃并組建項目小組,確定項目所需要的人員配備及其他資源。(2)制定項目的總體計劃,確定工作目標、范圍,進行工作任務分解并具體到小組成員。(3)在圖書館管理制度基礎上制定項目小組內(nèi)的相關(guān)管理流程和制度,對項目進度、費用、質(zhì)量、安全進行全過程管控。(4)根據(jù)圖書館考核制度,會同職能部門對小組內(nèi)成員的績效進行考核。(5)協(xié)調(diào)與圖書館各職能部門及外部的關(guān)系,及時處理項目推進過程中出現(xiàn)的各類問題和矛盾。4.2設計考核權(quán)重,根據(jù)掌握項目實際情況進行績效考核在“職能—項目”復合管理模式中,為使職能部門的績效考核制度和項目小組的績效考核制度無縫銜接,使雙重領(lǐng)導機制揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢,圖書館員工的績效考核應采取“123”模式:1即1條績效管理主線,由圖書館績效考核領(lǐng)導小組負責;2即兩個考核主體,由職能部門主任和項目小組組長兩方面進行績效考核;3即3個層面——考核權(quán)重層面,根據(jù)職能部門與項目的緊密程度確定考核權(quán)重(見圖4)?？己藘?nèi)容層面,由職能崗位人員按所在崗位職責和非崗位職責(承擔本部門參與項目小組人員遺留的崗位工作)進行考核,項目小組人員依據(jù)在本部門的崗位職責和在項目小組內(nèi)承擔的任務進行考核;項目成果層面,即對項目成果進行評價與認定,由于項目工作與日常崗位工作相比存在創(chuàng)新性強、復雜性大等問題,因此,在績效考核時宜對項目成果設立評分表,突出該部分的成績,使其作為館員評優(yōu)、晉升、聘用、培訓等的參考依據(jù),這將極大程度地調(diào)動館員挑戰(zhàn)復雜任務的積極性。圖書館績效考核領(lǐng)導小組應根據(jù)考核內(nèi)容設計績效考核方案,進行績效考核,按考核權(quán)重計算績效考核結(jié)果,連同項目成果評分表上交績效考核領(lǐng)導小組審議通過后,反饋職能部門和項目小組。由職能部門和項目小組分別對員工進行績效反饋。5項目支撐能力“職能—項目”復合管