第8章效勞外包管理體系PAGEPAGE50第8章效勞外包管理體系本章關(guān)鍵詞工程管理〔ProjectManagement,PM〕風(fēng)險管理〔RiskManagement〕

質(zhì)量管理〔QualityManagement〕人力資源管理〔HumanResourceManagement,HRM〕互聯(lián)網(wǎng)資料/outsourcing-manage//link?url=y6QnqtnFHEgpY8-SDILmFfbt1stC2odOiUdkADX42x8MIdHYYUkJok4rYxgU_KCw8.1效勞外包的工程管理8.1.1工程管理概述1.工程的概念工程是以滿足客戶需要為目標(biāo)，復(fù)雜的、非常規(guī)的、一次性的工作，并受時間、預(yù)算、資源和績效要求的限制。第一，工程有一個確定的目標(biāo)。這些突然的目標(biāo)都是組織日常事務(wù)中沒有的，也不是員工每天重復(fù)的那些工作。第二，因?yàn)橛幸粋€特定的目標(biāo)，工程就有一個特定的開始端點(diǎn)，這與傳統(tǒng)工作的持續(xù)責(zé)任不同。在很多案例中，個人從一個工程到另一個工程，并不做同樣的工作。第三，不像組織中的工作根據(jù)不同職能劃分為不同的部門，工程需要各種各樣的專業(yè)人士的組合。不管是工程師、金融分析師、市場專家還是質(zhì)量控制員，工程參與者不再需要在不同部門上班，而是在工程經(jīng)理的指導(dǎo)下，近距離工作來完成此工程。工程的第四個特點(diǎn)是非常規(guī)性和一些獨(dú)特的因素。這不是一個非此即彼的問題，而是一個程度的問題。很明顯，完成一個以前從未做過的事情，要求解決以前從未解決的問題或?qū)で蠹夹g(shù)上的突破。最后，特定的時間、本錢和績效要求約束著工程。工程通過完成了什么內(nèi)容、花了多少錢及多少時間來評估。這三個約束給工程帶來比一般工作大得多的責(zé)任。同時，它們也指示出了工程管理的主要功能，即在時間、本錢和績效中權(quán)衡，最終滿足客戶的要求。2.工程的特點(diǎn)〔1〕明確的目標(biāo)任何投資都有明確的目標(biāo)和要求，否那么工程管理將是無的放矢。工程目標(biāo)有約束性和成果性之分。約束性目標(biāo)是限制性條件，即人們經(jīng)常提及的工程工期、本錢、質(zhì)量目標(biāo)及要求。成果性目標(biāo)是對工程的功能性要求，亦即整個工程最終的目標(biāo)和要求，主要是指各種類型的效益目標(biāo)。顯然，工程的約束性目標(biāo)應(yīng)該服從于工程的總目標(biāo)。人們始終是圍繞著工程的總目標(biāo)，按照既定的約束和限制條件，去開展和進(jìn)行工作的?！?〕一次性一次性又稱單件性，是指工程作為一種組織形式和單次性任務(wù)，是非重復(fù)性工作，不可能成批地生產(chǎn)。就投資任務(wù)和最終結(jié)果而言，不存在兩個完全相同的工程。差異源于工程系統(tǒng)內(nèi)外的影響因素太多，不確定性程度較大。投入物如果不同，產(chǎn)出物〔主要是產(chǎn)品、副產(chǎn)品〕就會有異，工藝流程和設(shè)備也會隨之變化。工程的一次性、非重復(fù)性決定了投資工程管理的特殊性和復(fù)雜性，決定了工程作為經(jīng)濟(jì)主體的組織形式和管理手段，只存在于某一段時間內(nèi)。〔3〕獨(dú)特性每一個工程都有其獨(dú)特的存在形式，在空間上有一個特定的地理位置和明確的集中地區(qū)，從而使工程不能隨意挪動和輕易改變原有的布局，這就是工程的固定特性，也就是獨(dú)特性。獨(dú)特性意味著工程與外界條件和周邊環(huán)境有緊密的聯(lián)系，也隱含著外界環(huán)境和條件的變化可能給工程帶來風(fēng)險和種種不確定性。〔4〕開始和結(jié)束時間任何一個投資工程都有其特定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是為了完成某種特定目標(biāo)而由系列特殊活動組成的整體?！?〕消費(fèi)資源任一個投資工程從開始的那一刻到完成的那一刻，無不在消費(fèi)著資源，包括人力資源和非人力資源?？梢韵胂蟮氖?，如果不消費(fèi)一點(diǎn)點(diǎn)資源，工程是不是依然可以進(jìn)行？可以說，資源是工程進(jìn)行的根底?！?〕各方關(guān)系的協(xié)調(diào)工程不是單獨(dú)存在的，它不會漠視社會上的其他關(guān)系。一個工程的完成需要多方的努力，不是單單靠某一個或兩個部門可以完成的。這就需要協(xié)調(diào)各方關(guān)系以及到達(dá)工程完成的要求。3.工程的生命周期工程作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與效勞的一次性活動是有始有終的，工程從始至終的整個過程構(gòu)成了一個工程的生命周期。美國工程管理協(xié)會認(rèn)為：工程是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個組織在完成一個工程時會將工程劃分成一系列的工程階段，以便更好地管理和控制工程，更好地將組織的日常運(yùn)作與工程管理結(jié)合在一起。工程的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個工程的生命周期。〔1〕工程生命周期的內(nèi)容工程生命周期包括下述幾個方面的主要內(nèi)容。=1\*GB3①工程的時限，包括一個工程的起點(diǎn)和終點(diǎn)，以及一個工程各個階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。=2\*GB3②工程的階段，包括一個具體工程主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分。這種階段劃分將一個工程分解成一系列前后接續(xù)并且便于管理的工程階段。=3\*GB3③工程的任務(wù)，包括工程各個階段的主要任務(wù)和工程各階段主要任務(wù)中的主要活動等。=4\*GB3④工程的成果，工程生命周期同時還需要明確給出工程各階段的可交付成果，這同樣包括工程各個階段和工程各個階段中主要活動的成果?！?〕工程生命周期的特征工程生命周期確定了工程的開端和結(jié)束。例如，當(dāng)一個組織看到了一次機(jī)遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個工程。對工程生命周期的設(shè)定會明確這次可行性研究是否應(yīng)該作為工程的第一個階段，還是作為一個獨(dú)立的工程。工程生命周期的設(shè)定也決定了在工程結(jié)束時應(yīng)該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用工程生命周期設(shè)定，將工程和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作連接起來。大多數(shù)工程生命周期確定階段的前后順序通常會涉及一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓，比方設(shè)計(jì)要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計(jì)。在下階段工作開始前，通常需要驗(yàn)收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗(yàn)收之前就開始了。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。這種階段的重疊在實(shí)踐中常常被稱為“快速跟進(jìn)〞。工程生命周期通常可以確定：=1\*GB3①每個階段所需做的技術(shù)性工作〔如確定建筑師的工作是否是設(shè)計(jì)階段的一局部，或者是執(zhí)行階段的一局部〕；=2\*GB3②每個階段所涉及的人〔如實(shí)時工程在識別需求和設(shè)計(jì)中需要涉及實(shí)際操作人員〕。對于工程生命周期的說明可以是非常概括的，也可以是非常詳細(xì)的。高度詳細(xì)的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定工程生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。這種詳細(xì)說明的方法被稱為工程管理方法學(xué)。大多數(shù)工程生命周期的說明具有以下共同的特點(diǎn)。=1\*GB3①資源需求量變化：對資源的需求最初比擬少，在向后開展的過程中需要越來越多，當(dāng)工程要結(jié)束時又會減少。我們可以從圖8.1中看到這一變化。開始開始時間結(jié)束本錢和工作人員需求結(jié)束階段中間階段〔一個或更多〕起始階段圖8.1生命周期的一般樣板=2\*GB3②在工程開始時，成功的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著工程逐步地向前開展，成功的可能性也越來越高。=3\*GB3③在工程起始階段，工程涉及人員的能力對工程產(chǎn)品的最終特征和最終本錢的影響力是最大的，隨著工程的進(jìn)行，這種影響力逐漸減弱。這主要是由于隨著工程的逐步開展，投入的本錢在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。我們要注意區(qū)分工程的生命周期和產(chǎn)品的生命周期。盡管許多工程生命周期由于包含類似的工作任務(wù)而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)工程被劃分為4~5個階段，但也有一些被劃分為9個或更多的階段。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中工程階段的劃分都可能會明顯不同——某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設(shè)計(jì)階段，而另一個組織那么可能會將設(shè)計(jì)階段分為根本功能設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)兩個不同的階段。工程的子工程可能也會有清晰的生命周期?！?〕工程生命周期的說明與描述工程生命周期的說明與描述既可以是一般性文字說明，也可能是比擬詳細(xì)的具體描述。包括文字、圖、表以及核檢表等方式。工程的生命周期可以分為4個階段，也可以分為5個、10個甚至更多階段。最為典型的工程生命周期是由圖8.2給出的4階段工程生命周期。=1\*GB3①工程概念階段。工程的發(fā)起是為了滿足某種需要或解決某種難題。工程的第一階段就是對這些需求、難題的識別、開展和確認(rèn)，并進(jìn)而確定立項(xiàng)予以解決。這個階段的工作主要如下。a.識別機(jī)遇、需求和目標(biāo)。b.調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行可行性研究。c.擬定戰(zhàn)略方案，撰寫工程建議書。d.任命工程經(jīng)理，識別工程利益相關(guān)者，組建工程團(tuán)隊(duì)。概念階段：概念階段：概念確定工程立項(xiàng)可行性研究工程批準(zhǔn)設(shè)計(jì)階段：初步設(shè)計(jì)費(fèi)用和進(jìn)度合同條款詳細(xì)設(shè)計(jì)實(shí)施階段：工程團(tuán)體工程實(shí)施工程監(jiān)理工程控制收尾階段：工程結(jié)束文檔整理工程交接工程評估工程通過決策工程合同簽訂工程主體完成工程整體完成時間資源投入圖8.2生命周期圖②工程設(shè)計(jì)階段。工程生命周期的第二階段，是提出滿足需求、解決問題的方案。這個時候工程組織會在第一階段可行性研究的根底上，針對客戶或市場的需求，提出具體的解決問題的方案，并詳細(xì)估計(jì)所需資源的種類、數(shù)量及所需花費(fèi)的時間和本錢。這一階段的工作包括：a.確定目標(biāo)；b.界定范圍；c.分解工作并排序；d.預(yù)算本錢，提出資源方案；e.人員分工；f.建立質(zhì)量管理體系；g.識別風(fēng)險。=3\*GB3③工程實(shí)施階段。工程生命周期的第三階段是具體實(shí)施在第二階段制定的解決問題的方案，并促使工程目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，使客戶對于按時在預(yù)算內(nèi)高質(zhì)量地完成整個工作感到滿意。具體包括：a.執(zhí)行工程工作方案；b.采購產(chǎn)品或效勞；c.控制進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、平安和范圍變更；d.進(jìn)行信息溝通；e.平衡工程沖突、解決工程問題；f.進(jìn)行階段性評審；g.合同管理。=4\*GB3④工程收尾階段。工程收尾階段包括范圍確認(rèn)，質(zhì)量驗(yàn)收，費(fèi)用決算與審計(jì)，工程資料整理、歸檔與驗(yàn)收，工程交接與清算，工程審計(jì)，工程評估。a.工程生命周期的資源和任務(wù)分配狀況無論工程自身的特點(diǎn)是什么，工程的完成都有一個由工程的初選、準(zhǔn)備、評估決策、建設(shè)實(shí)施、投產(chǎn)使用和總結(jié)評價等有序階段組成的周期，亦即工程周期。工程周期及其各個有序的開展階段是客觀存在的，對所有工程都是相同的，即使有所差異也不大。按照工程周期理論，每個工程從始至終都要經(jīng)歷有序的各個環(huán)節(jié)，亦即一個循環(huán)，每循環(huán)一次就是工程的一個周期，期間各有序階段依次相互銜接：由前一個階段導(dǎo)向下一個階段，前一階段的結(jié)束意味著下一階段的開始；一個工程即將完成，其最后一個階段又將產(chǎn)生新的設(shè)想和意向，以至于引起新的工程的接續(xù)，從而使工程周期周而復(fù)始、不斷循環(huán)并不斷更新。工程周期的循環(huán)周轉(zhuǎn)不是孤立存在的，它要受工程自身局部目標(biāo)〔如建設(shè)工期、質(zhì)量及本錢等〕和最終的整體效益目標(biāo)的約束，也受制于宏觀環(huán)境〔如政治、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境等〕的開展和變化，而技術(shù)和產(chǎn)品周期也對工程周期有重要影響。每一種新產(chǎn)品都要從誕生走向成熟并逐漸退出市場，每一項(xiàng)新技術(shù)都有其創(chuàng)造創(chuàng)造、推廣應(yīng)用、衰敗淘汰的過程。只要社會生產(chǎn)力不斷開展，新技術(shù)、新產(chǎn)品就將不斷涌現(xiàn)，生產(chǎn)力越開展，“推陳出新〞的速度就越快，其對工程和工程周期的影響也越加顯著。工程生命周期的資源和任務(wù)分配狀況如圖8.3所示，工程前期研究工作時間通常為半年至2年。資金資源資金資源工作任務(wù)O工程前期研究工程實(shí)施圖8.3工程生命周期的資源和任務(wù)分配情況8.1.2工程管理知識體系本書參考美國工程管理協(xié)會〔PMI〕2024年頒發(fā)的第3版工程管理知識體系PM-BOK,以及2024年發(fā)布的第4版PMBOKDRAFT，按照美國工程管理協(xié)會提出的方法可以將其劃分為如下9個知識領(lǐng)域和42個工程管理過程，它們分別從不同的管理職能和領(lǐng)域描述了現(xiàn)代工程管理者需要的知識、方法、工具和技能，以及相應(yīng)的管理實(shí)踐〔圖8.4〕1.工程整體管理工程整體管理，介紹了將工程管理中各種不同要素綜合為整體的過程和活動，這些過程和活動在工程管理過程的范圍內(nèi)識別、定義、組合、統(tǒng)一并協(xié)調(diào)。工程整體管理由以下工程管理過程組成：制定工程章程、制定工程初步范圍說明書、制訂工程管理方案、指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行、監(jiān)控工程工作、整體變更控制盒工程收尾。2.工程范圍管理工程范圍管理，工程應(yīng)該包括成功地完成工程所需的全部工作，但又只包括完成工程所必需的工作，介紹了確保到達(dá)上述要求所執(zhí)行的諸過程。工程范圍管理由如下工程管理過程組成：范圍規(guī)劃、范圍定義、制作工作分解結(jié)構(gòu)、范圍核實(shí)和范圍控制。圖8.4工程管理3.工程進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理，介紹了確保工程按時完成所需的各項(xiàng)過程，包括活動定義、活動排序、活動資源估算、活動持續(xù)時間估算、制訂進(jìn)度方案以及進(jìn)度控制。4.工程費(fèi)用管理工程費(fèi)用管理，介紹了確保工程按照規(guī)定預(yù)算完成進(jìn)行的費(fèi)用規(guī)劃、估算、預(yù)算的各項(xiàng)過程、工程費(fèi)用管理由如下工程管理過程組成：費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制。5.工程質(zhì)量管理工程質(zhì)量管理，介紹了確保工程到達(dá)其既定質(zhì)量要求所需實(shí)施的各項(xiàng)過程。工程質(zhì)量管理由如下工程管理過程組成：質(zhì)量規(guī)劃、實(shí)施質(zhì)量保證和實(shí)施質(zhì)量控制。6.工程人力資源管理工程人力資源管理，介紹了組織和管理工程團(tuán)隊(duì)的各個過程。工程人力資源管理由如下工程管理過程組成：人力資源規(guī)劃、工程團(tuán)隊(duì)組建、工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工程團(tuán)隊(duì)管理。7.工程溝通管理工程溝通管理，介紹了為確保工程信息及時而恰當(dāng)?shù)靥崛?、收集、傳輸、存儲和最終處置而需要實(shí)施的一系列過程。工程溝通管理由如下工程管理過程組成：溝通規(guī)劃、信息發(fā)布、績效報告和工程干系人管理。8.工程風(fēng)險管理工程風(fēng)險管理，介紹了與工程風(fēng)險管理有關(guān)的過程。工程風(fēng)險管理由如下工程管理過程組成：風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃，以及風(fēng)險監(jiān)控。9.工程采購管理工程采購管理，介紹了采辦或取得產(chǎn)品、效勞或成果，以及合同管理所需的各過程，工程采購管理由如下工程管理過程組成：采購規(guī)劃、采購合同、采購管理以及采購收尾。8.1.3工程管理的具體操作內(nèi)容1.效勞外包企業(yè)的工程組織與溝通管理組織結(jié)構(gòu)式反映生產(chǎn)要素相互結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。效勞外包工程組織是為完成效勞外包工程而建立的組織，一般也稱為效勞外包工程班子、效勞外包工程管理班子、效勞外包工程組等。一些大中型效勞外包工程組織稱為效勞外包工程經(jīng)理部，由于效勞外包工程管理工作量很大，因此，效勞外包工程組織專門履行管理功能，具體的技術(shù)工作由他人或其他組織承當(dāng)。而有些效勞外包工程由于管理工作量不大，沒有必要單獨(dú)設(shè)立履行管理職責(zé)的班子，因此，其具體技術(shù)性工作和管理職能均由效勞外包工程組織成員承當(dāng)。工程溝通管理〔projectcommunicationmanagement〕包括為了確保工程信息及時適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的過程。工程溝通管理把成功所必需的因素——人、想法和信息之間提供了一個關(guān)鍵連接。涉及工程的任何人都應(yīng)準(zhǔn)備以工程“語言〞發(fā)送和接收信息并且必需理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個工程。溝通就是信息交流。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。對于工程來說，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制工程的實(shí)施過程，就必須進(jìn)行工程的信息溝通。好的信息溝通對工程的開展和人際關(guān)系得改善都有促進(jìn)作用。工程溝通管理，就是為了確保工程信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實(shí)施的一系列過程。工程溝通管理具有復(fù)雜和系統(tǒng)的特征。工程溝通管理是由溝通方案編制、信息發(fā)布、績效報告、管理收尾四局部組成。2.效勞外包工程招投標(biāo)管理招標(biāo)投標(biāo)是在市場經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行工程建設(shè)、貨物買賣、財產(chǎn)出租、中介效勞等經(jīng)濟(jì)活動的一種競爭形式和交易方式，是引入競爭機(jī)制、訂立合同〔契約〕的一種法律形式。招投標(biāo)管理是招標(biāo)人對工程建設(shè)、貨物買賣、勞務(wù)承當(dāng)?shù)冉灰讟I(yè)務(wù)，事先公布選擇采購的條件和要求，招引他人承接，假設(shè)干或眾多投標(biāo)人做出愿意參加業(yè)務(wù)、承接競爭的意思表示，招標(biāo)人按照規(guī)定的程序和方法擇優(yōu)選定中標(biāo)人的活動。效勞外包工程在執(zhí)行之前，發(fā)包方應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)向外做出招標(biāo)通知。而承包方為了競標(biāo)在領(lǐng)取招標(biāo)文件以后，就要進(jìn)行投標(biāo)文件的編制工作。3.效勞外包工程可行性研究與評價可行性研究是確定效勞外包工程目前具有決定性意義的工作，是在投資決策之前，對擬建效勞外包工程進(jìn)行全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的科學(xué)論證，在投資管理中，可行性研究是指對擬建工程有關(guān)的自然、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等進(jìn)行調(diào)研、分析比擬以及預(yù)測建成后的社會經(jīng)濟(jì)效益。在此根底上，綜合論證工程建設(shè)的必要性，財務(wù)的盈利性，經(jīng)濟(jì)的合理性，技術(shù)的先進(jìn)性和適應(yīng)性，以及建設(shè)條件的可能性和可行性，從而為投資決策提供科學(xué)依據(jù)。效勞外包工程可行性研究的作用：〔1〕可行性研究是建設(shè)效勞外包工程投資決策和編制設(shè)計(jì)任務(wù)書的依據(jù)；〔2〕可行性研究是效勞外包工程建設(shè)單位籌集資金的重要依據(jù)；〔3〕可行性研究是建設(shè)單位與各有關(guān)部門簽訂各種協(xié)議和合同的依據(jù)；〔4〕可行性研究是建設(shè)效勞外包工程進(jìn)行工程設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備購置的重要依據(jù)；〔5〕可行性研究是向當(dāng)?shù)卣?、?guī)劃部門和環(huán)境保護(hù)部門申請有關(guān)建設(shè)許可文件的依據(jù)；〔6〕可行性研究是國家各級方案綜合部門對固定資產(chǎn)投資實(shí)行調(diào)控管理、編制開展方案、固定資產(chǎn)投資、技術(shù)改造投資的重要依據(jù)；〔7〕可行性研究是效勞外包工程考核后評估的重要依據(jù)。效勞外包工程可行性評價是指由工程決策部門組織有關(guān)專家或委托有資格的工程咨詢機(jī)構(gòu)、貸款銀行〔或單位〕或有關(guān)專家，對上報的工程可行性研究報告進(jìn)行全面審核和再評價工作。其目的是審查和判斷工程可行性研究的真實(shí)性、可靠性和客觀性，對擬建工程投資可行與否及對最正確投資方案確實(shí)定是否合理提出評估意見，編寫評估報告，作為工程投資最終審批決策的依據(jù)。4.效勞外包工程進(jìn)度管理合理地安排工程時間是效勞外包工程管理中的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成工程、合理分配資源、發(fā)揮最正確工作效率?！鞍磿r、保質(zhì)地完成工程〞大概是每一位工程經(jīng)理最希望做到的，但工期拖延的情況卻時有發(fā)生，因而合理地安排工程時間是工程管理中的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。它的主要工作包括定義工程活動、任務(wù)、活動排序、每項(xiàng)活動的合理工期估算、制訂工程完整的進(jìn)度方案、資源共享分配、監(jiān)控工程進(jìn)度等內(nèi)容。進(jìn)度管理工作開始以前應(yīng)該完成效勞外包工程管理工作中的范圍管理局部。如果只圖節(jié)省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。工程一開始首先要有明確工程目標(biāo)、可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和工程的工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕。由于一些是明顯的、工程所必需的工作，而另一些那么具有一定的隱蔽性，所以要以經(jīng)驗(yàn)會根底，列出完整的完成工程所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為根底才能制訂出可行的工程時間方案，進(jìn)行合理的進(jìn)度管理。5.效勞外包企業(yè)工程質(zhì)量管理效勞外包企業(yè)工程質(zhì)量管理〔projectqualitymanagement〕：其中質(zhì)量通常是指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的還包括工作的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品的使用價值及其屬性；而工作質(zhì)量那么是產(chǎn)品質(zhì)量的保證它反映了與產(chǎn)品質(zhì)量直接有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，從工程作為一次性的活動來看，工程質(zhì)量表達(dá)在由工作分解結(jié)構(gòu)反映出的工程范圍內(nèi)所有的階段、子工程、工程工作單元的質(zhì)量所構(gòu)成，也即工程的工作質(zhì)量；從工程作為一項(xiàng)最終產(chǎn)品來看，工程質(zhì)量表達(dá)在其性能或者使用價值上，也即工程的產(chǎn)品質(zhì)量。工程活動是應(yīng)發(fā)包方的要求進(jìn)行的，不同的發(fā)包方有著不同的質(zhì)量要求，其意圖已反映在工程合同中。因此，工程質(zhì)量除必須符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)外，還必須滿足工程合同條款的要求，工程合同是進(jìn)行工程質(zhì)量管理的主要依據(jù)之一。工程的特性決定了工程質(zhì)量體系的構(gòu)成。從供需關(guān)系來講，發(fā)包方是需方，要求參與工程活動的各承包商〔設(shè)計(jì)方、施工方等〕提供足夠的證據(jù)，建立滿意的供方質(zhì)量保證體系；另一方面，工程的一次性、核算管理的統(tǒng)一性及工程目標(biāo)的一致性均要求將工程范圍內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、程序、過程和資源集成一個有機(jī)的整體，在其內(nèi)部組織良好的質(zhì)量控制及內(nèi)部質(zhì)量保證，從而構(gòu)筑出工程的質(zhì)量體系。由于工程活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了工程質(zhì)量保證的難度。工程的質(zhì)量管理主要是為了確保工程按照設(shè)計(jì)者規(guī)定的要求滿意地完成，它包括使整個工程的所有功能活動能夠按照原有的質(zhì)量及目標(biāo)要求得以實(shí)施，質(zhì)量管理主要是依賴于質(zhì)量方案、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證及質(zhì)量改良所形成的質(zhì)量保證系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的。6.效勞外包企業(yè)工程風(fēng)險管理效勞外包工程風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認(rèn)識效勞外包工程的風(fēng)險，并以此為根底合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法技術(shù)和手段，對工程的風(fēng)險實(shí)行有效的控制，妥善地處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的本錢保證工程總體實(shí)現(xiàn)的管理工作。〔1〕從工程的時間、質(zhì)量和本錢目標(biāo)來看，風(fēng)險管理和工程管理的目標(biāo)是一致的，即通過風(fēng)險管理來降低工程進(jìn)度、質(zhì)量和本錢方面的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)?！?〕從工程范圍管理來看，工程范圍管理的主要內(nèi)容包括界定工程范圍和對工程范圍變動的控制。通過界定工程范圍，可以使工程明確，將工程的任務(wù)細(xì)分為更具體、更便于管理的局部，防止遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。在工程進(jìn)行過程中，各種變更是不可防止的，變更會帶來某些新的不確定性，風(fēng)險管理可以通過對風(fēng)險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向工程范圍管理提出任務(wù)。〔3〕從工程方案的職能來看，風(fēng)險管理為工程方案的制訂提供了依據(jù)。工程方案考慮的是未來，而未來必然存在著不確定因素。風(fēng)險管理的職能之一是減少工程整個過程中的不確定性，這有利于方案的準(zhǔn)確執(zhí)行?！?〕從工程溝通控制的職能來看，工程溝通控制主要是對溝通體系進(jìn)行監(jiān)控，特別要注意經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能及組織間的接口，這些可以為風(fēng)險管理提供信息；反過來，風(fēng)險管理中的信息又可通過溝通體系傳輸給相應(yīng)的部門和人員。〔5〕以工程實(shí)施過程來看，不少風(fēng)險都是在工程實(shí)施過程中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。風(fēng)險管理就是在風(fēng)險分析的根底上，擬定出具體的應(yīng)對措施，以消除、緩和、轉(zhuǎn)移風(fēng)險，利用有利時機(jī)防止產(chǎn)生新的風(fēng)險。8.2效勞外包的質(zhì)量管理8.2.1效勞外包的質(zhì)量管理概述1.質(zhì)量管理的概念I(lǐng)SO9000:2000標(biāo)準(zhǔn)中對質(zhì)量的定義是“一組固有特性滿足要求的程度〞ISO9000:2000標(biāo)準(zhǔn)中對效勞的定義是“在供方和顧客接觸面上需要完成的至少一項(xiàng)活動的結(jié)果，并且通常是無形的〞。效勞外包質(zhì)量即效勞供給商提供的效勞滿足發(fā)包商要求的程度，也是客戶感知到的外包效勞的集合。由于效勞具有無形性、異質(zhì)化、易逝性以及不可分割性等特點(diǎn)，因此很難定義、具體衡量以及控制效勞質(zhì)量。但卻有一個共同點(diǎn)，即顧客是效勞質(zhì)量的唯一評價者。2.質(zhì)量管理的根本原那么〔1〕體系管理原那么任何一個組織，只有依據(jù)其實(shí)際環(huán)境條件和情況，籌劃、建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系，運(yùn)用體系管理原理時，才能實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，這就是質(zhì)量管理的體系管理原那么。建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種卓有成效的方法和手段。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，其職能是質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量職責(zé)的制定和實(shí)施，是對所有質(zhì)量職能和活動的管理。質(zhì)量體系是組織為實(shí)施質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，在開展質(zhì)量活動時的一種特定系統(tǒng)。全面質(zhì)量管理的一切活動，都是以體系化的方式來進(jìn)行的。質(zhì)量體系使質(zhì)量管理的組織、程序、資源等實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，它為質(zhì)量管理活動提供了一種方法，是質(zhì)量管理活動的核心和載體、質(zhì)量體系既要保證組織內(nèi)部管理的需要，又要充分考慮提供外部質(zhì)量保證的要求?！?〕過程監(jiān)控原理所有質(zhì)量工作都是通過過程完成的，質(zhì)量管理要通過對過程的監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)。任何一個組織都應(yīng)該識別、組織、建立和管理活動過程，只有這樣才能創(chuàng)造、改良和提供持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量。前面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)過程概念，并要求對產(chǎn)品全壽命周期全過程進(jìn)行控制。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)指出：“所有工作都是通過過程來完成的。〞每一個過程都有輸入、輸出，輸出是過程的結(jié)果，過程本身應(yīng)當(dāng)是一種增值轉(zhuǎn)換。產(chǎn)品質(zhì)量是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)一系列過程的結(jié)果。按照全面質(zhì)量管理的要求，對產(chǎn)品質(zhì)量的控制要通過對組織中各個過程的控制來實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)的各個組成局部進(jìn)行過程監(jiān)控，可以有效識別企業(yè)的冗余環(huán)節(jié)，保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，還可以預(yù)防質(zhì)量問題的產(chǎn)生。對過程的監(jiān)控，通常應(yīng)從以下三個根本方面提出問題：=1\*GB3①過程是否被確定？控制過程的程序是否形成了文件？=2\*GB3②過程是否充分展開并按要求貫徹實(shí)施？=3\*GB3③過程是否受控？在提供預(yù)期的結(jié)果方面，過程是否有效？〔3〕人本原理產(chǎn)品質(zhì)量、組織質(zhì)量、體系質(zhì)量及其組合的實(shí)體質(zhì)量，歸根到底，需要人來管理，因此，人員的質(zhì)量決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，組織管理人員管理水平高，工人技能好，全體人員質(zhì)量意識強(qiáng)，那么工作質(zhì)量高，組織的產(chǎn)品質(zhì)量也高。質(zhì)量人才的培訓(xùn)與教育是貫穿質(zhì)量管理的重要根底工作。提高人員質(zhì)量，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量。高質(zhì)量人才的形成絕不是天生的，也不是自然形成的，而要靠堅(jiān)持不懈的質(zhì)量培訓(xùn)與教育。從最高管理者到基層員工，都要進(jìn)行質(zhì)量觀念與質(zhì)量技術(shù)的教育，這才是提高企業(yè)質(zhì)量水平的根本。3.質(zhì)量管理目標(biāo)外包公司作為一個專業(yè)的為提升客戶滿意度而存在的組織，其自身的質(zhì)量管理體系離不開清晰的目標(biāo)管理。在ISO9001:2000國際質(zhì)量管理體系中，這樣的目標(biāo)管理思想表達(dá)為ISO9001所要求的質(zhì)量目標(biāo)管理必須圍繞著客戶滿意度和企業(yè)質(zhì)量方針來設(shè)計(jì)和分解，以保證最終客戶滿意的實(shí)現(xiàn)。外包組織質(zhì)量管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶的滿意，而這個滿意是通過一系列質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。通常來說，這樣的質(zhì)量目標(biāo)管理過程包括三個階段：目標(biāo)的設(shè)置、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理、總結(jié)與評估?！?〕目標(biāo)的設(shè)置外包企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)通常根據(jù)需求主體的不同分為兩類。一類是外包企業(yè)自己制定的根底目標(biāo)，即企業(yè)目標(biāo)；另一類是針對每個客戶具體的效勞工程而提出的工程質(zhì)量目標(biāo)，一般表達(dá)在客戶效勞標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議中。這兩種不同的目標(biāo)相互補(bǔ)充。在一些沒有明確質(zhì)量目標(biāo)的工程中，效勞質(zhì)量需到達(dá)企業(yè)目標(biāo)。而客戶在效勞標(biāo)準(zhǔn)中明確提出的質(zhì)量目標(biāo)那么作為效勞的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及品質(zhì)部門監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)。這兩者之間，可能是企業(yè)要求的目標(biāo)更高，也可能是客戶針對不同的效勞類別要求，提出了高于企業(yè)要求的質(zhì)量目標(biāo)，這就要求外包企業(yè)需根據(jù)客戶的明確要求，制定專門的質(zhì)量方案或質(zhì)量方案，以保證客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的設(shè)置為外包企業(yè)質(zhì)量管理的實(shí)施設(shè)定了最根底的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)?！?〕實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過一系列的相互銜接、相互作用的過程來實(shí)現(xiàn)的。沒有過程的嚴(yán)格控制，就不可能實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。過程管理所涉及的范圍是非常廣泛的。就外包企業(yè)的質(zhì)量管理體系而言，從客戶需求識別到與客戶簽訂效勞合同，從工程運(yùn)營方案涉及到業(yè)務(wù)人員招聘培訓(xùn)，從現(xiàn)場管理到效勞質(zhì)量監(jiān)控等，這一系列的過程無不關(guān)系到最終質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不少外包企業(yè)在這些過程中都建立了或多或少的管理標(biāo)準(zhǔn)，但把這些過程都納入質(zhì)量管理體系的范圍內(nèi)，并進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控的并不多。多數(shù)外包企業(yè)所謂的質(zhì)量管理，僅僅是對客戶代表過程的監(jiān)控。外包企業(yè)要想提升最終的客戶滿意度，全面的目標(biāo)過程管理或許是一個很好的改良方向。〔3〕總結(jié)與評估質(zhì)量目標(biāo)是一個不斷提高與改良的過程，只有如此才能持續(xù)滿足客戶日益提升的效勞需求。目標(biāo)的提升與改良有賴于對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程與結(jié)果進(jìn)行不斷的總結(jié)和評估，總結(jié)和評估的方式有很多，定期的書面質(zhì)檢報告、與運(yùn)營部門完成質(zhì)量目標(biāo)總結(jié)與評估的方式。通過質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的總結(jié)與評估，外包企業(yè)才能不斷地提高效勞質(zhì)量，提升客戶滿意度。8.2.2國際通行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)簡介1.ISO9000認(rèn)證ISO9000認(rèn)證是指質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，它不是指一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一族標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱。ISO9000是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織〔ISO〕發(fā)布的12000多個標(biāo)準(zhǔn)中最暢銷、最普遍的產(chǎn)品。ISO9000認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)是ISO在1987年提出的概念，主要參照了英國BS5750質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是指由ISO/TC176〔國際標(biāo)準(zhǔn)化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會〕制定的國際標(biāo)準(zhǔn)。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織〔InternationalOrganizationforStandardization〕簡稱ISO，是世界上最主要的非政府間國際標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)，是國際標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中一個十分重要的組織。該組織的目的是促進(jìn)全球范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化及其有關(guān)活動，以利于國際貿(mào)易的交流，并拓展在知識、科學(xué)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面的合作，以促進(jìn)產(chǎn)品和效勞貿(mào)易的全球化。ISO組織制定的各項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)在全球范圍內(nèi)得到了該組織的100多個成員國家和地區(qū)的認(rèn)可。質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，誕生于美國軍品使用的軍標(biāo)。二次世界大戰(zhàn)后，美國國防部吸取二次世界大戰(zhàn)中軍品質(zhì)量優(yōu)劣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，決定在軍火和軍需品訂貨中實(shí)行質(zhì)量保證，即供方在生產(chǎn)所訂購的貨品中，不但要按需方提出的技術(shù)要求保證產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量，而且要按訂貨時提出的且已訂入合同中的質(zhì)量保證條款要求去控制質(zhì)量，并在提交貨品時提交控制質(zhì)量的證實(shí)文件。這種方法促使承包商進(jìn)行全面的質(zhì)量管理，取得了極大地成功。1978年以后，質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)被引用到民品訂貨中來，英國制訂了一套質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)，即BS5750。隨后歐美很多國家，為了適應(yīng)供需雙方實(shí)行質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量管理提出的新要求，在總結(jié)多年質(zhì)量管理實(shí)踐的根底上，相繼制訂了質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)那么。ISO/TC176技術(shù)委員會是ISO為了適應(yīng)國際貿(mào)易往來中民品訂貨采用質(zhì)量保證做法的需要而成立的，該技術(shù)委員會在總結(jié)和參照世界有關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的根底上，通過廣泛協(xié)商，于1987年發(fā)布了世界上第一個質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列國際標(biāo)準(zhǔn)——ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)的誕生是世界范圍質(zhì)量管理和質(zhì)量保證工作的一個新紀(jì)元，對推動世界各國工業(yè)企業(yè)的質(zhì)量管理和供需雙方的質(zhì)量保證，促進(jìn)國際貿(mào)易交往起到了很好的作用。隨著國際貿(mào)易的開展，特別是效勞業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中所占的比重越來越大，ISO/TC176分別于1994年、2000年對ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了兩次全面的修訂。由于該標(biāo)準(zhǔn)吸收了國際上先進(jìn)的質(zhì)量管理理念，采用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，對于產(chǎn)品和效勞的供需雙方具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和指導(dǎo)性。所以，該標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)問世，立即得到世界各國的普遍歡送，到目前為止，世界已有70多個國家和地區(qū)直接采用或等同轉(zhuǎn)為相應(yīng)國家標(biāo)準(zhǔn)，有50多個國家建立質(zhì)量體系認(rèn)證、注冊機(jī)構(gòu)，形成了世界范圍內(nèi)的慣標(biāo)和認(rèn)證熱。ISO組織最新公布的ISO9000:2000系列標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在最新標(biāo)準(zhǔn)為2024年執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，有四個核心標(biāo)準(zhǔn)：〔1〕ISO9000:2024質(zhì)量管理體系根底和術(shù)語；〔2〕ISO9001:2024質(zhì)量管理體系要求；〔3〕ISO9004:2024質(zhì)量管理體系業(yè)績改良指南；〔4〕ISO19011:2024質(zhì)量和〔或〕環(huán)境管理體系審核指南。2.SAS70審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)SAS70是由美國會計(jì)師協(xié)會〔AICPA〕制定，針對金融效勞機(jī)構(gòu)向客戶提供效勞的內(nèi)部控制、平安保障、稽核監(jiān)督措施的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。美國獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)那么體系包括公認(rèn)審計(jì)準(zhǔn)那么〔GAAS，相當(dāng)于我國的根本準(zhǔn)那么〕、審計(jì)準(zhǔn)那么說明書〔SAS，相當(dāng)于我國的具體審計(jì)準(zhǔn)那么〕及審計(jì)準(zhǔn)那么解釋〔對準(zhǔn)那么有關(guān)問題的解答〕。從其內(nèi)容來看，雖然GAAS和SAS是指導(dǎo)注冊會計(jì)師執(zhí)業(yè)的權(quán)威性標(biāo)準(zhǔn)，雖然公認(rèn)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)說明書是審計(jì)人員的權(quán)威性的指導(dǎo)文獻(xiàn)，但是，它們所提供的指導(dǎo)卻比人們所希望的要少。審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)說明書中幾乎沒有要求執(zhí)行的具體審計(jì)手續(xù)，也沒有對審計(jì)人員的各種決策，如確定樣本量，選取抽查工程和評價抽樣結(jié)果等提出具體要求。很多審計(jì)人員認(rèn)為，審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對如何決定應(yīng)收集的審計(jì)證據(jù)數(shù)量，作出更明確、更具體的規(guī)定，以減少審計(jì)決策的困難，并保護(hù)審計(jì)人員免受“審計(jì)不當(dāng)〞的指責(zé)。然而，要求過于具體將使審計(jì)工作由一項(xiàng)專業(yè)判斷性工作變成一項(xiàng)機(jī)械的證據(jù)收集工作。所以，美國審計(jì)準(zhǔn)那么委員會從審計(jì)職業(yè)和審計(jì)效勞對象兩個方面意見綜合考慮，過于具體的權(quán)威性指南比過于抽象的權(quán)威性指南恐怕危害更大。因此，審計(jì)人員應(yīng)該明確，公認(rèn)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)說明書是執(zhí)行業(yè)務(wù)的最低標(biāo)準(zhǔn)而不是最高標(biāo)準(zhǔn)或理想的標(biāo)準(zhǔn)。如果審計(jì)人員不顧具體情況，僅僅根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)就縮小審計(jì)的范圍，那他就根本沒有把握標(biāo)準(zhǔn)的精神。同時建立審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著審計(jì)人員任何時候都要盲目照搬照抄。如果審計(jì)人員認(rèn)為某一標(biāo)準(zhǔn)的要求不切實(shí)際或不能執(zhí)行，他完全可以采用一個變通的行動方案。同理，如果某個有問題的事項(xiàng)金額不大，也無需死守有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。需著重強(qiáng)調(diào)的是，是否違背審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，需要審計(jì)人員自己去判斷。從審計(jì)質(zhì)量的角度考察，雖然審計(jì)準(zhǔn)那么是最正確的審計(jì)實(shí)務(wù)，但它并不意味遵守審計(jì)準(zhǔn)那么就到達(dá)了最高的審計(jì)質(zhì)量，而且到達(dá)了保證審計(jì)質(zhì)量的最起碼要求。由于“職業(yè)謹(jǐn)慎〞的法律概念和職業(yè)概念有時也會不一致。原因主要有兩方面：一是環(huán)境變化了，審計(jì)準(zhǔn)那么沒有作出相應(yīng)的調(diào)整和修改；二是審計(jì)準(zhǔn)那么還有不完整或不完善的地方，即對某些審計(jì)實(shí)務(wù)例如某些特殊待業(yè)的財務(wù)報表的審計(jì)未提出明確的要求和判定準(zhǔn)那么。審計(jì)準(zhǔn)那么的這些缺陷影響了其作為衡量審計(jì)責(zé)任的最高標(biāo)準(zhǔn)的地位，正如1970年英國新南威爾士高級法庭的判決所說的：“在審查帳戶時保持合理的關(guān)注和技能作為一種法律責(zé)任一直沒變，但是審計(jì)中的合理性和技能必須考慮變化的環(huán)境，并應(yīng)隨環(huán)境的變化而變化。合理的關(guān)注和技能要求不斷修訂審計(jì)準(zhǔn)那么以滿足和適應(yīng)變化了的環(huán)境。3.CMM/CMMI認(rèn)證CMM認(rèn)證是由美國軟件工程學(xué)會〔SEI〕制定的一套專門針對軟件產(chǎn)品的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn).CMM全稱為CapabilityMaturityModel，中文名稱為能力成熟度模型。CMM認(rèn)證最早始于1987年,為了滿足美國聯(lián)邦政府評估軟件供給商能力的要求,美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)的軟件工程研究學(xué)院SEI牽頭,發(fā)布了一份能力成熟框架〔CapabilityMaturityFramework〕以及一個成熟度問卷〔MaturityQuestionnaire〕。1991年，SEI將成熟度框架進(jìn)化為軟件能力成熟度模型〔CapabilityMaturityModelForSoftware,簡稱SW-CMM,即CMM1.0〕。在過去的十幾年中，CMM認(rèn)證對全球的軟件產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。CMM共有五個等級，分別標(biāo)志著軟件企業(yè)能力成熟度的五個層次。從低到高，軟件開發(fā)生產(chǎn)方案精度逐級升高，單位工程生產(chǎn)周期逐級縮短，單位工程本錢逐級降低。據(jù)SEI統(tǒng)計(jì)，通過評估的軟件公司對工程的估計(jì)與控制能力約提升40%到50%；生產(chǎn)率提高10%到20%，軟件產(chǎn)品出錯率下降超過1/3。對一個軟件企業(yè)來說，到達(dá)CMM2就根本上進(jìn)入了規(guī)模開發(fā)，根本具備了一個現(xiàn)代化軟件企業(yè)的根本架構(gòu)和方法，具備了承接外包工程的能力。CMM3評估那么需要對大軟件集成的把握，包括整體架構(gòu)的整合。一般來說，通過CMM認(rèn)證的級別越高，其越容易獲得用戶的信任，在國內(nèi)、國際市場上的競爭力也就越強(qiáng)。因此，是否能夠通過CMM認(rèn)證也成為國際上衡量軟件企業(yè)工程開發(fā)能力的一個重要標(biāo)志。CMM是目前世界公認(rèn)的軟件產(chǎn)品進(jìn)入國際市場的通行證，它不僅僅是對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)證，更是一種軟件過程改善的途徑。參與CMM評估的博科公司負(fù)責(zé)人表示，通過CMM的評估認(rèn)證不僅僅是目標(biāo)，它只是推動軟件企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、效勞和管理上不斷成熟和進(jìn)步的手段，是一種持續(xù)提升和完善企業(yè)自身能力的過程。如果一家公司最終通過CMMI的評估認(rèn)證，標(biāo)志著該公司在質(zhì)量管理的能力已經(jīng)上升到一個新的高度。CMM認(rèn)證的評估方法是CBA-IPI方法(即CMM-BasedAssessmentforInternalProcessImprovement)。CBA-IPI方法是一種診斷工具，它借助識別其現(xiàn)行過程的優(yōu)劣使一個組織能了解其軟件開發(fā)能力，把這些優(yōu)缺點(diǎn)與CMM對照起來，安排軟件改良方案的優(yōu)先順序，并把注意力集中關(guān)注到最有利的軟件改良上，以及給出其現(xiàn)行過程的成熟度等級和業(yè)務(wù)目標(biāo)；此方法是受過培訓(xùn)的專業(yè)組對組織的軟件過程能力作出評估，該組全體人員作為一個團(tuán)隊(duì)一起對評估范圍內(nèi)的CMM關(guān)鍵過程域進(jìn)行評估和評分。此評估結(jié)果是依據(jù)所采集的數(shù)據(jù)作出的，這些數(shù)據(jù)來自問卷答復(fù)、文檔審核、陳述以及與中層經(jīng)理、工程負(fù)責(zé)人和軟件專業(yè)人員的深層訪談。CMMI全稱是CapabilityMaturityModelIntegration，即軟件能力成熟度模型集成。CMMI家族包括CMMIforDevelopment，CMMIforService和CMMIforAcquisition三個套裝產(chǎn)品。自從1994年SEI正式發(fā)布軟件CMM以來，相繼又開發(fā)出了系統(tǒng)工程、軟件采購、人力資源管理以及集成產(chǎn)品和過程開發(fā)方面的多個能力成熟度模型。雖然這些模型在許多組織都得到了良好的應(yīng)用，但對于一些大型軟件企業(yè)來說，可能會出現(xiàn)需要同時采用多種模型來改良自己多方面過程能力的情況。這時他們就會發(fā)現(xiàn)存在一些問題，其中主要問題表達(dá)在：不能集中其不同過程改良的能力以取得更大成績；要進(jìn)行一些重復(fù)的培訓(xùn)、評估和改良活動，因而增加了許多本錢；不同模型中會遇到有一些對相同事物說法不一致，或活動不協(xié)調(diào)，甚至相抵觸的情況。于是，希望整合不同CMM模型的需求產(chǎn)生了。1997年，美國聯(lián)邦航空管理局〔FAA〕開發(fā)了FAA-iCMMSM〔聯(lián)邦航空管理局的集成CMM〕，該模型集成了適用于系統(tǒng)工程的SE-CMM、軟件獲取的SA-CMM和軟件的SW-CMM三個模型中的所有原那么、概念和實(shí)踐。該模型被認(rèn)為是第一個集成化的模型。CMMI認(rèn)證的評估方法是：SCAMPI方法〔即StandardCMMIAppraisalMethodforProcessImprovement〕，SCAMPI評估方法是一種診斷工具，支持和推動組織對過程改良承諾。通過確認(rèn)組織和一個或多個CMMI模型相關(guān)的現(xiàn)有過程的強(qiáng)、弱項(xiàng)，SCAMPI能夠幫助組織對它自身的過程能力或組織成熟度有一個全面的了解。CMMI模型的前身是SW-CMM和SE-CMM，前者就是我們指的CMM。CMMI與SW-CMM的主要區(qū)別就是覆蓋了許多領(lǐng)域；到目前為止包括四個下面領(lǐng)域：〔1〕軟件工程〔SW-CMM〕。軟件工程的對象是軟件系統(tǒng)的開發(fā)活動，要求實(shí)現(xiàn)軟件開發(fā)、運(yùn)行、維護(hù)活動系統(tǒng)化、制度化、量化?！?〕系統(tǒng)工程〔SE-CMM〕。系統(tǒng)工程的對象是全套系統(tǒng)的開發(fā)活動，可能包括也可能不包括軟件。系統(tǒng)工程的核心是將客戶的需求、期望和約束條件轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品解決方案，并對解決方案的實(shí)現(xiàn)提供全程的支持?！?〕集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)〔IPPD-CMM〕。集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)是指在產(chǎn)品生命周期中，通過所有相關(guān)人員的通力合作，采用系統(tǒng)化的進(jìn)程來更好地滿足客戶的需求、期望和要求。如果工程或企業(yè)選擇IPPD進(jìn)程，那么需要選用模型中所有與IPPD相關(guān)的實(shí)踐?！?〕采購〔SS-CMM〕。采購的內(nèi)容適用于那些供給商的行為對工程的成功與否起到關(guān)鍵作用的工程。主要內(nèi)容包括：識別并評價產(chǎn)品的潛在來源、確定需要采購的產(chǎn)品的目標(biāo)供給商、監(jiān)控并分析供給商的實(shí)施過程、評價供給商提供的工作產(chǎn)品以及對供給協(xié)議很供給關(guān)系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在以上模塊中，企業(yè)可以分別選擇軟件工程或系統(tǒng)工程，也可以兩者都選擇。集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)和采購主要是配合軟件工程和系統(tǒng)工程的內(nèi)容使用。例如，純軟件企業(yè)可以選擇CMMI中的軟件工程的內(nèi)容；設(shè)備制造企業(yè)可以選擇系統(tǒng)工程和采購；集成的企業(yè)可以選擇軟件工程、系統(tǒng)工程和集成的產(chǎn)品和過程開發(fā)。CMMI中的大局部內(nèi)容是適用各不同領(lǐng)域的，但是實(shí)施中會有顯著的差異，因此模型中提供了不同領(lǐng)域應(yīng)用詳解。另外，CMMI模型中比CMM進(jìn)一步強(qiáng)化了對需求的重視。在CMM中，關(guān)于需求只有需求管理這一個關(guān)鍵過程域，也就是說，強(qiáng)調(diào)對有質(zhì)量的需求進(jìn)行管理，而如何獲取需求那么沒有提出明確的要求。在CMMI的階段模型中，3級有一個獨(dú)立的關(guān)鍵過程域叫做需求開發(fā)，提出了對如何獲取優(yōu)秀的需求的要求和方法。CMMI模型對工程活動進(jìn)行了一定的強(qiáng)化。在CMM中，只有3級中的軟件產(chǎn)品工程和同行評審兩個關(guān)鍵過程域是與工程過程密切相關(guān)的，而在CMMI中，那么將需求開發(fā)，驗(yàn)證，確認(rèn)，技術(shù)解決方案，產(chǎn)品集成這些工程過程活動都作為單獨(dú)的關(guān)鍵過程域進(jìn)行了要求，從而在實(shí)踐上提出了對工程的更高要求和更具體的指導(dǎo)。CMMI中還強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險管理。不像在CMM中把風(fēng)險的管理分散在工程方案和工程跟蹤與監(jiān)控中進(jìn)行要求，CMMI3級里單獨(dú)提出了一個獨(dú)立的關(guān)鍵過程域叫做風(fēng)險管理。4.ISO27001標(biāo)準(zhǔn)〔1〕ISO27001標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及效益ISO/IEC17799-2000〔BS7799-1〕對信息平安管理給出建議，供負(fù)責(zé)在其組織啟動、實(shí)施或維護(hù)平安的人員使用。該標(biāo)準(zhǔn)為開發(fā)組織的平安標(biāo)準(zhǔn)和有效的平安管理做法提供公共根底，并為組織之間的交往提供信任。標(biāo)準(zhǔn)指出“像其他重要業(yè)務(wù)資產(chǎn)一樣，信息也是一種資產(chǎn)〞。它對一個組織具有價值，因此需要加以適宜地保護(hù)。信息平安防止信息受到的各種威脅，以確保業(yè)務(wù)連續(xù)性，使業(yè)務(wù)受到損害的風(fēng)險減至最小，使投資回報和業(yè)務(wù)時機(jī)最大。信息平安是通過實(shí)現(xiàn)一組適宜控制獲得的?？刂瓶梢允遣呗浴T例、規(guī)程、組織結(jié)構(gòu)和軟件功能。需要建立這些控制，以確保滿足該組織的特定平安目標(biāo)。ISO/IEC17799-2000包含了127個平安控制措施來幫助組織識別在運(yùn)做過程中對信息平安有影響的元素，組織可以根據(jù)適用的法律法規(guī)和章程加以選擇和使用，或者增加其他附加控制。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織〔ISO〕在2024年對ISO17799進(jìn)行了修訂，修訂后的標(biāo)準(zhǔn)作為ISO27000標(biāo)準(zhǔn)族的第一局部——ISO/IEC27001，新標(biāo)準(zhǔn)去掉9點(diǎn)控制措施，新增17點(diǎn)控制措施，并重組局部控制措施而新增一章，重組局部控制措施，關(guān)聯(lián)性邏輯性更好，更適合應(yīng)用；并修改了局部控制措施措辭。修改后的標(biāo)準(zhǔn)包括11個章節(jié)：平安策略信息平安的組織資產(chǎn)管理人力資源平安物理和環(huán)境平安通信和操作管理訪問控制系統(tǒng)采集、開發(fā)和維護(hù)信息平安事故管理業(yè)務(wù)連續(xù)性管理符合性ISO27001標(biāo)準(zhǔn)的效益通過定義、評估和控制風(fēng)險，確保經(jīng)營的持續(xù)性和能力減少由于合同違規(guī)行為以及直接觸犯法律法規(guī)要求所造成的責(zé)任通過遵守國際標(biāo)準(zhǔn)提高企業(yè)競爭能力，提升企業(yè)形象明確定義所有組織的內(nèi)部和外部的信息接口目標(biāo)：謹(jǐn)防數(shù)據(jù)的誤用和喪失建立平安工具使用方針謹(jǐn)防技術(shù)訣竅的喪失在組織內(nèi)部增強(qiáng)平安意識可作為公共會計(jì)審計(jì)的證據(jù)〔2〕ISO27001認(rèn)證要求與其他管理標(biāo)準(zhǔn)

ISO27001標(biāo)準(zhǔn)是為了與其他管理標(biāo)準(zhǔn)，比方ISO9000和ISO14001等相互兼容而設(shè)計(jì)的，這一標(biāo)準(zhǔn)中的編號系統(tǒng)和文件管理需求的設(shè)計(jì)初衷，就是為了提供良好的兼容性，使得組織可以建立起這樣一套管理體系：能夠在最大程度上融入這個組織正在使用的其他任何管理體系。一般來說，組織通常會使用為其ISO9000認(rèn)證或者其他管理體系認(rèn)證提供認(rèn)證效勞的機(jī)構(gòu)，來提供ISO27001認(rèn)證效勞。正是因?yàn)檫@個緣故，在ISMS體系建立的過程中，質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)舉足輕重。

但是有一點(diǎn)需要注意，一個組織如果沒有事先擁有并使用任何形式的管理體系，并不意味著該組織不能進(jìn)行ISO27001認(rèn)證。這種情況下，該組織就應(yīng)當(dāng)從經(jīng)濟(jì)利益考慮，選擇一個適宜的管理體系的認(rèn)證機(jī)構(gòu)來提供認(rèn)證效勞。認(rèn)證機(jī)構(gòu)必須得到一個國家鑒定機(jī)構(gòu)的委托授權(quán)，才能為認(rèn)證組織提供認(rèn)證效勞，并發(fā)放認(rèn)證證書。大多數(shù)國家都有自己的國家鑒定機(jī)構(gòu)〔比方：英國UKAS〕，任何獲得該機(jī)構(gòu)授權(quán)進(jìn)行ISMS認(rèn)證的機(jī)構(gòu)均記錄在案。任何一個ISMS體系的建立和開發(fā)都應(yīng)當(dāng)滿足組織獨(dú)特的需求。每個組織不僅都有自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營目標(biāo)、形象特點(diǎn)和內(nèi)部文化，他們對待風(fēng)險的態(tài)度傾向也大相徑庭。換句話說，同一個東西，一個機(jī)構(gòu)組織認(rèn)為是必須提防的威脅，在另一個組織看來可能是一個必須抓住的機(jī)遇。同樣地，各個機(jī)構(gòu)組織對于既有風(fēng)險防護(hù)的投入也參差不齊。基于以上或者其他原因，每個運(yùn)行ISMS的組織，其內(nèi)部成員必須對風(fēng)險評估有一個共識，這個風(fēng)險評估的方法論、結(jié)果發(fā)現(xiàn)和推薦解決方式都必須得到董事會的首肯。ISMS工程很復(fù)雜，可能持續(xù)假設(shè)干個月甚至假設(shè)干年，涉及整個機(jī)構(gòu)組織以及從管理層到收發(fā)部門的每個成員。ISO27001認(rèn)證誕生時間短，成功的案例比擬少。從務(wù)實(shí)的角度考慮，這說明在工程方案過程中，必須盡早對這些僅有的指導(dǎo)性的書籍和案例進(jìn)行分析和研究。

ISO27001標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)一個企業(yè)如何著手開展ISMS工程，并且關(guān)注整個工程進(jìn)程中的假設(shè)干重要元素。

1950年美國質(zhì)量管理專家W.

Edwards

Deming提出PDCA流程，即方案〔Plan〕－執(zhí)行〔Do〕－檢查〔Check〕－提升〔Act〕過程，意在說明業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)是不斷改良的，該方法使得職能部門經(jīng)理可以識別出那些需要修正的環(huán)節(jié)并進(jìn)行修正。這個流程以及流程的改良，都必須遵循這樣一個過程：先方案，再執(zhí)行，而后對其運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行評估，緊接著按照方案的具體要求對該評估進(jìn)行復(fù)查，而后尋找到任何與方案不符的結(jié)果偏差〔即潛在改良的可能性〕，最后向管理層提出如何運(yùn)行的最終報告。8.3效勞外包的風(fēng)險管理8.3.1效勞外包風(fēng)險識別效勞外包風(fēng)險的分析與管理是發(fā)包企業(yè)進(jìn)行效勞外包工程決策成敗的關(guān)鍵，這方面工作的好壞直接對整個組織的外包工作成敗產(chǎn)生巨大的影響，因此，應(yīng)當(dāng)是在效勞外包決策中重點(diǎn)關(guān)注的方面。外包戰(zhàn)略，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要方式，主要目的是提高企業(yè)的核心競爭力，降低企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)本錢，完善企業(yè)的組織與運(yùn)作模式，快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。但是，企業(yè)將一局部業(yè)務(wù)外包給外部效勞提供商，就意味著企業(yè)失去了對原由業(yè)務(wù)的局部或全部控制權(quán)，而且還伴隨著新的風(fēng)險的出現(xiàn)。可以說，外包戰(zhàn)略是一把雙刃劍，如何識別和控制外包中存在的各種風(fēng)險，對于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營有著重要的影響。1.風(fēng)險的概念將風(fēng)險定義為“損失發(fā)生的不確定性〞是風(fēng)險管理中普遍采用的定義。其含義有三，一是風(fēng)險是事件未來可能結(jié)果發(fā)生的不確定性。二是風(fēng)險是損失發(fā)生的不確定性。三是風(fēng)險是指可能結(jié)果發(fā)生的不確定性。效勞外包失敗會給發(fā)包商帶來損失，效勞外包風(fēng)險可以界定為負(fù)面事件造成的損失與負(fù)面事件發(fā)生概率的乘積。風(fēng)險管理的目標(biāo)在于如何正確全面地發(fā)現(xiàn)及確認(rèn)風(fēng)險，進(jìn)行分析、評估從而有效地控制風(fēng)險，所有一般風(fēng)險管理包括三個步驟：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險控制。風(fēng)險識別是將組織面臨的各種不確定因素一一鑒別出來。這需要對組織自身的經(jīng)營狀況、其所在市場的情況，其所處法律、社會、政治和文化環(huán)境有深入的認(rèn)識和了解，同時要求該組織要有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，由此方可識別促使組織成功的因素，以及那些威脅到組織贏取其戰(zhàn)略目標(biāo)的因素。風(fēng)險的識別是一個動態(tài)的過程，隨組織和其所在環(huán)境的開展變化而開展、變化。風(fēng)險的識別應(yīng)當(dāng)以一種系統(tǒng)方法來進(jìn)行，以確保組織的所有主要活動都被囊括進(jìn)來，并進(jìn)行有效的分類。有效的風(fēng)險識別應(yīng)當(dāng)形成一個風(fēng)險清單，列明組織面臨的各種主要風(fēng)險。風(fēng)險評估是在風(fēng)險管理的第二個步驟，在風(fēng)險識別后。風(fēng)險評估即對識別出的風(fēng)險作進(jìn)一步的分析及度量，然后再作進(jìn)一步的管理，從而將企業(yè)的損失減至最低。風(fēng)險控制是風(fēng)險管理過程中的最后一個步驟，也是整個風(fēng)險管理成敗的關(guān)鍵所在。風(fēng)險控制的目的在于改變企業(yè)所承受的風(fēng)險程度，包括幫助企業(yè)躲避風(fēng)險、減少損失、降低損失的程度以及當(dāng)損失無法防止的時候，務(wù)求降低風(fēng)險對企業(yè)所帶來的不良影響。外包管理的實(shí)踐證明，風(fēng)險的識別與控制是最重要的；管理者既不理解，也不喜愛對風(fēng)險進(jìn)行精確的概率估計(jì)，他們通常對風(fēng)險進(jìn)行粗略的描述，在決策中排除某些可能性。風(fēng)險管理并不是被看做賭博，而是通過各種途徑控制風(fēng)險。2.效勞外包風(fēng)險識別與評估在對外包的風(fēng)險進(jìn)行識別、分類、分析之后，需要對風(fēng)險的重要性進(jìn)行衡量和排序，列出清單，為后續(xù)的風(fēng)險控制提供依據(jù)，這是風(fēng)險管理的第二個重要環(huán)節(jié)?！?〕效勞外包風(fēng)險等級評估一般，對風(fēng)險的衡量有定性和定量兩種，通常采用風(fēng)險矩陣法衡量單個風(fēng)險事件的風(fēng)險大小并按重要性進(jìn)行排序。分先矩陣是在工程管理過程中識別風(fēng)險〔風(fēng)險集〕重要性的一種結(jié)構(gòu)性方法，并且還是對工程風(fēng)險潛在影響進(jìn)行評估的一套方法。=1\*GB3①效勞外包過程中風(fēng)險等級確實(shí)定識別風(fēng)險就要評價分析風(fēng)險影響和風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險矩陣方法將風(fēng)險的影響分為五個等級，并提供了風(fēng)險發(fā)生概率的解釋性說明，如表8.1所示：表8.1風(fēng)險影響的等級及說明風(fēng)險影響的等級說明風(fēng)險影響等級解釋說明關(guān)鍵一旦風(fēng)險事件發(fā)生，將導(dǎo)致導(dǎo)致外包工程失敗嚴(yán)重一旦風(fēng)險事件發(fā)生，將導(dǎo)致工程的目標(biāo)指標(biāo)嚴(yán)重下降中等一旦風(fēng)險事件發(fā)生，工程將受到中度影響，但仍滿足局部重要需求微小一旦風(fēng)險事件發(fā)生，工程受到的影響較小，各項(xiàng)指標(biāo)仍能保證可忽略一旦風(fēng)險事件發(fā)生，對工程沒有影響風(fēng)險概率是風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比，風(fēng)險概率確實(shí)定通常有兩種方式，第一種是客觀概率，主要是根據(jù)大量試驗(yàn)，利用大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)采用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行估算，具體可用累計(jì)頻率分析法和時間序列預(yù)測法，第二種是主觀概率，即組織有關(guān)專家對風(fēng)險事件的重要度和概率做出合理的估計(jì)。=2\*GB3②效勞外包風(fēng)險重要度排序雖然通過風(fēng)險矩陣方法分析將外包風(fēng)險大小劃分為三種不同的風(fēng)險等級〔高、中、低〕，但是我們發(fā)現(xiàn)，上表中同處于一種等級的風(fēng)險的重要程度可能并不是一樣的，風(fēng)險等級所顯示的還只是一些風(fēng)險結(jié)，如處于高風(fēng)險等級的就有兩個風(fēng)險結(jié)，屬于中等風(fēng)險等級的有四個風(fēng)險結(jié)，屬于低風(fēng)險等級的有一個風(fēng)險結(jié)?！?〕信息不對稱下的效勞外包風(fēng)險識別=1\*GB3①效勞外包中的決策風(fēng)險當(dāng)企業(yè)選擇效勞外包后，那么企業(yè)和接包商之間實(shí)質(zhì)就是一種委托代理關(guān)系，由于委托代理關(guān)系中的信息部對稱的利益不一致將導(dǎo)致代理本錢的產(chǎn)生，因此不可防止就會有代理風(fēng)險的產(chǎn)生。不完全信息下必定產(chǎn)生決策風(fēng)險、信息不對稱的風(fēng)險和管理風(fēng)險。一方面是外包企業(yè)的有限理性風(fēng)險，有限理性指主觀上追求理性,但客觀上只能有限地做到這一點(diǎn)的行為特征。企業(yè)法人的有限理性，將造成兩個不可防止的結(jié)果：首先，既然人們的理性是有限的，那么企業(yè)管理層在進(jìn)行外包決策時就不可能面面俱到，保持超然的客觀性。企業(yè)可能受限于管理層的知識和個人背景，而做出一些不明智的決定。其次，契約的不完善性。企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境充滿了各種不確定性，企業(yè)不可能搜集到所有與外包契約安排相關(guān)的信息，更不可能預(yù)測未來可能發(fā)生的所有變化，從而無法在簽訂契約前把這些變化討論清楚，寫入契約條款中。契約的不確定性既增加了外包的事后本錢，也在客觀上助長了承包商的時機(jī)主義行為。外包戰(zhàn)略合作伙伴的選擇通常是為了降低運(yùn)營總本錢，降低庫存水平，為了共同的利益而在市場上具有更大的優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。但由于接包企業(yè)的組建過程非常復(fù)雜，它要求能面向企業(yè)資源共享和優(yōu)化合作，提供整個供給鏈上的接口，且要實(shí)現(xiàn)信息的真實(shí)傳遞，而與其合作伙伴進(jìn)行溝通，并進(jìn)行初步合作直到做出最終評價的過程總是不完美的，必然有不可預(yù)知的情況，存在一定的漏洞，一旦這個漏洞在關(guān)鍵時刻擴(kuò)大開來，并在公眾面前暴露，無疑將會導(dǎo)致了企業(yè)的沉重?fù)p失。專業(yè)廠商選擇出現(xiàn)失誤主要有兩類:一類是選擇專業(yè)廠商時以價格作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，誰的報價低就將業(yè)務(wù)外包給誰，根本不考慮或很少考慮專業(yè)廠商的信譽(yù)、生產(chǎn)水平等會極大地影響到后續(xù)本錢及整個工程開展的因素。二是選擇專業(yè)廠商時，不顧市場競爭程度和自身狀況，選擇過強(qiáng)或過弱的專業(yè)廠商。過強(qiáng)的專業(yè)廠商，企業(yè)無法控制，還可能反被對方所控制，使自己陷入十分被動的局面;而過弱的專業(yè)廠商又無法提供良好的效勞和產(chǎn)品，企業(yè)又要回頭來照顧這些弱小的專業(yè)廠商，從而會影響到企業(yè)競爭力的提升。因而在選擇接包商時，企業(yè)要考慮外包資源的專用性程度、與接包商的交易頻率、接包商市場地位以及市場成熟度等因素。當(dāng)企業(yè)的供給商力量非常強(qiáng)大時，企業(yè)可能會面臨最嚴(yán)峻的競爭性挑戰(zhàn)，使企業(yè)外包業(yè)務(wù)遭受嚴(yán)重的破壞，競爭優(yōu)勢由此發(fā)生逆轉(zhuǎn)，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)力量的比照出現(xiàn)了有利于供給商的決定性傾向。另一方面是外包交易的潛在“鎖定〞風(fēng)險，“鎖定〞效應(yīng)指外包企業(yè)無法擺脫與接包商的交易關(guān)系,除非企業(yè)愿意支付高額的轉(zhuǎn)移本錢。接包商可以利用“鎖定〞效應(yīng)在外包續(xù)約談判中相要挾，企業(yè)將處于要么接受不利的契約條款，要么支付昂貴的轉(zhuǎn)移本錢的兩難境地?！版i定〞風(fēng)險直接導(dǎo)致了業(yè)務(wù)外包談判和決策本錢的提高，甚至造成新的本錢，如重新選擇接包商的轉(zhuǎn)移本錢等。而造成“鎖定〞的主要因素有3個：a.資產(chǎn)專用性在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。當(dāng)一項(xiàng)耐久性投資被用于支持某些特定的交易時，所投入的資產(chǎn)就具有專用性。在這種情況下，如果交易過早地終止，所投入的資產(chǎn)將完全或局部地?zé)o法改作它用，因?yàn)橥顿Y所花費(fèi)的固定本錢和可變本錢中都包含了一局部漂浮本錢。在外包決策階段如果企業(yè)方案在外包交易中投入大量的專用性資產(chǎn)，那么企業(yè)將面臨由此引起的“鎖定〞風(fēng)險。即使不考慮專用性資產(chǎn)更換接包商的代價也是昂貴的，因?yàn)闊o論新接包商經(jīng)驗(yàn)多么豐富，企業(yè)也可能需要面對一個幾乎全新的外包協(xié)作環(huán)境。b.僅有少量可選的接包商接包商的力量隨著他們數(shù)量的減少而遞增，可以替換的選擇太少使得外包企業(yè)對接包商的依賴加強(qiáng)。而沒有足夠的接包商參與到競爭中來也使外包企業(yè)的交易費(fèi)用有所增加。c.外包企業(yè)缺乏外包合同的專業(yè)知識主要是指企業(yè)缺乏訂立外包合同的相關(guān)專業(yè)知識，從而簽訂了一個缺乏適應(yīng)性的長期合同,導(dǎo)致企業(yè)“鎖定〞于外包的長期合同中。=2\*GB3②效勞外包中的信息不對稱風(fēng)險外包的實(shí)質(zhì)是企業(yè)和效勞商之間的委托代理關(guān)系，一般而言，由于委托方和代理方之間存在著信息不對稱、信息扭曲問題，加之市場及宏觀環(huán)境的不確定性，委托人往往比代理人更處于一個更不利的位置，實(shí)施效勞外包的企業(yè)〔委托人〕與接包商〔代理人〕之間的關(guān)系也是如此。在企業(yè)和外包接包商的交易中，當(dāng)交易的一方掌握有另一方所不知的信息時，交易便處在不對稱的信息結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)施外包過程中存在種種風(fēng)險，如果不加以重視和管理，那么企業(yè)不但無法從中受益，反而會受損。效勞外包中的信息不對稱風(fēng)險主要包括逆向選擇風(fēng)險與道德風(fēng)險兩個因素。a.逆向選擇風(fēng)險逆向選擇所帶來的風(fēng)險，是指在簽訂契約之前，由于信息不對稱，信息優(yōu)勢方的行為人〔委托人〕可能會成心隱藏信息，以求在交易中獲取最大收益，而給信息劣勢方〔代理人〕帶來的風(fēng)險。逆向選擇將導(dǎo)致低質(zhì)商品排斥優(yōu)勢商品，市場效率低下，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。效勞外包中的逆向選擇主要表現(xiàn)為企業(yè)選擇了存在技術(shù)力量不強(qiáng)、管理能力不濟(jì)、資金缺乏、信譽(yù)不佳等全部或局部缺陷的接包商。接包商的這些缺陷都會給企業(yè)帶來相應(yīng)的風(fēng)險。導(dǎo)致逆向選擇風(fēng)險的產(chǎn)生主要是由以下三個風(fēng)險引起的：一是接包商技術(shù)力量不強(qiáng)。接包商強(qiáng)大的技術(shù)力量是保證外包工程按時保質(zhì)完成的關(guān)鍵。如果接包商的技術(shù)力量缺乏以完成所承包工程的開發(fā)，可能會使外包工程無法進(jìn)行，半途而廢。接包商的技術(shù)人員缺乏該企業(yè)所在行業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)以致對該企業(yè)的信息化建設(shè)不能考慮周全，就會影響外包工程對企業(yè)的適應(yīng)性和針對性。接包商對信息技術(shù)變化缺乏敏銳的洞察力，會使企業(yè)的信息化建設(shè)不能采用最先進(jìn)或者說是最適宜的信息技術(shù)，就難以保證外包工程的先進(jìn)性。二是接包商管理能力不濟(jì)。接包商承接企業(yè)的外包工程后，不僅要對所承接的工程進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，而且要對所承接工程的資金、人員、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)而有效的管理。如果接包商管理能力不濟(jì)，輕那么影響外包工程的質(zhì)量和進(jìn)度、增加外包工程的本錢，重那么導(dǎo)致工程失敗或接包商倒閉，對企業(yè)帶來嚴(yán)重影響。三是接包商資金缺乏。在效勞外包中，發(fā)包商一般不是在簽訂協(xié)議后就將所有的經(jīng)費(fèi)打入接包商的賬戶，而是要求接包商先墊付局部資金。如果接包商沒有足夠的資金作為后盾，就無法及時購置先進(jìn)的信息技術(shù)和聘用有能力的信息技術(shù)開發(fā)人員，無法保證工程的正常運(yùn)作。b.道德風(fēng)險在委托人與代理人達(dá)成契約之后，由于委托人無法觀察到代理人的某些行為，或者說委托人沒有觀察到代理人已經(jīng)觀察到的環(huán)境的變化，代理人可以在有契約保障的條件下采取不利于委托人的一些行動〔即敗德行為〕，進(jìn)而損害委托人的利益而給委托人帶來了風(fēng)險，這種風(fēng)險就稱為道德風(fēng)險。道德風(fēng)險是契約實(shí)施階段的時機(jī)主義行為，也是代理人的一種理性反響。在外包工程中，接包商可能出現(xiàn)偷工減料、放松管理、泄密信息、刻意破產(chǎn)等敗德行為，這些行為會給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險。效勞外包中的道德風(fēng)險主要涉及以下幾種風(fēng)險因素：一是偷工減料。由于接包商能較準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)代信息技術(shù)的進(jìn)展，了解所采用的信息技術(shù)的優(yōu)劣，而企業(yè)難以做到這一點(diǎn)。在雙方簽約后的信息技術(shù)外包工程開發(fā)過程中，接包商可能采用處于生命周期后期的硬件和軟件技術(shù)，以節(jié)約本錢并增加利潤。這樣，必然會降低信息技術(shù)外包工程的性能與質(zhì)量。一些信息技術(shù)外包工程的開發(fā)中有局部創(chuàng)造性勞動，難以準(zhǔn)確地估計(jì)所需要的勞動時間，接包商可能利用這一特征，不努力工作，或在其開發(fā)過程中插入其他工程，延長開發(fā)時間。二是隱藏行動。當(dāng)外包企業(yè)與接包商之間的關(guān)系以契約形式固定下來后，內(nèi)部的業(yè)務(wù)或資源將交由外部的接包商進(jìn)行管理，企業(yè)無法對外包的全部內(nèi)容進(jìn)行直接控制，也得不到來自接包商的直接報告。如果合同雙方未就權(quán)利義務(wù)有明晰的界定，那么在效勞質(zhì)量、提供效率、對效勞需求變化的靈巧性掌握、費(fèi)用控制、企業(yè)的商業(yè)秘密和內(nèi)部資訊乃至知識產(chǎn)權(quán)等方面都可能存在風(fēng)險。對接包商而言，常見的情況是,由于缺乏可操作且嚴(yán)格的監(jiān)控措施，接包商的效勞質(zhì)量級別相對地降低了；由于接包商缺乏來自企業(yè)的鼓勵，在技術(shù)更新飛快時，反而限制新技術(shù)的應(yīng)用，從而與企業(yè)想要分享技術(shù)進(jìn)步、增強(qiáng)本錢控制的初衷背道而馳，進(jìn)而使外包收益達(dá)不到預(yù)期的水平。三是泄密信息。企業(yè)將自己的信息管理工程或信息系統(tǒng)交由外部的承包商來開發(fā)或運(yùn)行，接包商在信息技術(shù)工程開發(fā)過程中可能會涉及到企業(yè)的需要保密的私有信息〔如商業(yè)秘密、內(nèi)部信息〕。接包商可能會有意或無意地將企業(yè)的私有信息泄露給競爭對手，自己獲利，從而影響企業(yè)的競爭力，或產(chǎn)生其它不良后果。四是刻意破產(chǎn)。有的接包商在簽訂了外包合同并得到了企業(yè)的工程開發(fā)資金后，可能成心宣告公司破產(chǎn)而使企業(yè)外包合同中斷，讓企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。五是隱藏知識。外包雙方達(dá)成契約后，外部環(huán)境的變化可能僅為接包商所觀察到。接包商可能隱瞞、欺騙外包企業(yè)，從而損害外包企業(yè)的利益。業(yè)務(wù)外包后，企業(yè)僅能觀察到外包效果的好壞卻無法界定其主要原因是外部環(huán)境的變化還是接包商的努力。接包商可以利用隱藏知識的優(yōu)勢將外包過程中的失誤歸結(jié)為外部環(huán)境的不利影響，而成功之處那么歸于自己的努力。而企業(yè)對此那么難以分辨，這使得外包收益更加難以控制。道德風(fēng)險的存在加大了企業(yè)外包管理和監(jiān)控的難度，可能使外包管理和監(jiān)控的本錢激增。=3\*GB3③效勞外包中的管理風(fēng)險管理風(fēng)險是效勞外包中首要的和最根本的風(fēng)險。發(fā)包商的業(yè)務(wù)一旦交由接包商來管理，發(fā)包商的高層管理人員無法對外包的內(nèi)容進(jìn)行直接控制，也無法得到來自接包商人員的直接報告，這就意味著作為一個管理者確必須始終將權(quán)利授予他人，以便完成必須完成的任務(wù)，但是這樣做的同時也等于在某種程度上對業(yè)務(wù)失去控制。管理的風(fēng)險是顯而易見的。管理的風(fēng)險主要有以下幾種：a.不確定的風(fēng)險。由于競爭市場上信息的不全或不真等因素的影響，企業(yè)決策在進(jìn)行決策時，冒著很大的風(fēng)險。因而當(dāng)企業(yè)決策者決定將非核心業(yè)務(wù)外包給接包商的時候，他必須考慮是否具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)外包環(huán)節(jié)價值鏈的能力，能否科學(xué)預(yù)測并做出準(zhǔn)確的判斷；接包商在承接外包業(yè)務(wù)時，能否將價值鏈的優(yōu)化與企業(yè)的需求有機(jī)的結(jié)合，即要求企業(yè)能夠恰到好處的加以組織和利用；是否具有特別的協(xié)調(diào)技能，即能在多家供給商展開劇烈競爭的情況下，吸引顧客選擇自己的產(chǎn)品或效勞。如果上述各種情況能夠得到很好的滿足，那么企業(yè)的外包業(yè)務(wù)決策是成功的，并將獲得可觀的利潤。b.外包監(jiān)督機(jī)制不健全。在外包的過程中，由于存在信息部對稱的先天性缺陷，隨著外包過程的推進(jìn)，參與外包活動的信息量將不斷增加，而外生的不確定因素是時刻變化著的，因此，外包企業(yè)對外包業(yè)務(wù)流程跟蹤監(jiān)督不到位，就會為外包工程帶來風(fēng)險。對外包效勞過程中的不確定的外生因素的監(jiān)督環(huán)節(jié)不到位，監(jiān)督管理機(jī)制不健全都有可能使監(jiān)督任務(wù)失敗，給外包企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上造成損失。外包過程監(jiān)督力度和外包企業(yè)隱性風(fēng)險之間成反向相關(guān)性關(guān)系，即監(jiān)督力度越大，外包企業(yè)隱性風(fēng)險越小。c.對外包商過渡的依賴，造成管理失控的風(fēng)險，一個高水平的效勞商，會給企業(yè)帶來高水平的專業(yè)化效勞，為企業(yè)的開展起到很大的幫助作用，但同時也可能會造成外包企業(yè)對效勞商的過度依賴。企業(yè)的外包業(yè)務(wù)可能和企業(yè)的其他生產(chǎn)和經(jīng)營職能密切相聯(lián)系，在外包之后，企業(yè)的很多業(yè)務(wù)活動都需要效勞商的支持，這就使得企業(yè)對效勞商的依賴程度增加。這種對效勞商的過度依賴可能會給企業(yè)管理帶來多方面的風(fēng)險。首先，過度依賴會增加效勞商發(fā)生時機(jī)主義行為的風(fēng)險。而且依賴程度越高，時機(jī)主義行為給企業(yè)帶來的損失就可能越大。其次，效勞商內(nèi)部人員的流動會給效勞的連續(xù)性和效勞的質(zhì)量帶來影響。在效勞商內(nèi)部人員的流動有兩種情況：一是專業(yè)人員離開效勞商，加盟到其他企業(yè)；二是在接到新的業(yè)務(wù)時，局部以前為企業(yè)效勞的專業(yè)人員沒有離開企業(yè)。而是離開這個效勞工程，而轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)工程團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樵谛谕獍?，效勞商和企業(yè)都有一個磨合的過程，因此無論是哪一種情況造成的人員流動，都會給企業(yè)的效勞質(zhì)量帶來影響。第三，效勞商的經(jīng)營狀況也會直接影響到其效勞的保障。一旦效勞商出現(xiàn)困境，無法為外包企業(yè)提供保質(zhì)及時的效勞，就會造成企業(yè)管理的失控，給企業(yè)帶來難以恢復(fù)的損失。=4\*GB3④外包效勞質(zhì)量的不穩(wěn)定，效勞外包可能使發(fā)包商失去一些靈巧性效勞商通常只是按照合同提供效勞，如果企業(yè)的需求發(fā)生了變化，外包合同也不得不進(jìn)行相應(yīng)的修改。相對于內(nèi)部效勞來說，外包合同使得增加或減少效勞的彈性降低了。而完全按照合同執(zhí)行的外包合作，并不一定能夠保證所提供的效勞一定就是企業(yè)所需要的，也不一定能夠保證效勞質(zhì)量的穩(wěn)定性，發(fā)包商與接包商簽訂外包合同時根據(jù)的是當(dāng)時的業(yè)務(wù)需求。外包合同開始履行后，時過境遷，發(fā)包商的業(yè)務(wù)需求可能發(fā)生較大的變化，這時，合同規(guī)定的外包額度就無法滿足發(fā)包商的需求，使發(fā)包商靈巧性降低。=5\*GB3⑤外包交易中的協(xié)調(diào)風(fēng)險外包交易中的協(xié)調(diào)問題是指在外包過程中,雙方的溝通也存在一定的風(fēng)險，接包商和外包企業(yè)是兩個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,二者之間在戰(zhàn)略目標(biāo)、管理理念、企業(yè)文化等方面的不同往往造成溝通障礙,容易產(chǎn)生誤會。而此時如果沒有共同的利益為根底,沒有權(quán)責(zé)明晰的合作契約為約束,企業(yè)與外包團(tuán)隊(duì)間互不信任、相互推諉、相互指責(zé),那么有效的合作將難以持續(xù)進(jìn)行,外包執(zhí)行和實(shí)施本錢將激增,甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包最終流產(chǎn)。=6\*GB3⑥效勞外包可能減少公司學(xué)習(xí)時機(jī)和核心競爭力的培養(yǎng)時機(jī)效勞外包戰(zhàn)略可能造成公司學(xué)習(xí)時機(jī)和核心競爭力培養(yǎng)時機(jī)的喪失問題。有的研究認(rèn)為，外包戰(zhàn)略的最大風(fēng)險來自于企業(yè)學(xué)習(xí)時機(jī)的喪失，同時還要創(chuàng)新能力的下降。專業(yè)化的分工制造了隔離帶，把一個組織分割成相互獨(dú)立且常常發(fā)生沖突的領(lǐng)域，而外包不僅加劇了這種隔離，而且又造成了新的隔離帶。許多對效勞外包戰(zhàn)略持批評態(tài)度的企業(yè)家指出，目前許多發(fā)包商的效勞外包實(shí)踐很可能只是為了獲得短期的競爭優(yōu)勢，而喪失了獲得關(guān)鍵技能和構(gòu)建未來核心競爭力的時機(jī)，把業(yè)務(wù)外包給接包商或許有可能保住發(fā)包商當(dāng)前競爭優(yōu)勢，確實(shí)降低了發(fā)包商創(chuàng)新能力和生存能力。=7\*GB3⑦效勞外包可能影響發(fā)包商的外部形象采用外包戰(zhàn)略可能使發(fā)包商喪失競爭力或發(fā)生爭端與訴訟。競爭力的喪失可能是由于發(fā)包商對接包商的依賴而停止自身對自身競爭力的培養(yǎng)和提升所致。當(dāng)這些未培育和未提升的競爭力與發(fā)包商的核心競爭力密切相關(guān)時，發(fā)包商未來的開展就會受到巨大的威脅。效勞外包中發(fā)生的爭端與訴訟也往往是發(fā)包商與接包商在簽訂外包合同是始料未及的，它們可能對發(fā)包商聲譽(yù)和形象造成較大的負(fù)面影響。=8\*GB3⑧喪失企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，降低企業(yè)的競爭能力一般來說，企業(yè)都是選擇非核心的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，從而集中資源開展自身的核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的核心能力。但是企業(yè)的業(yè)務(wù)外包也可能導(dǎo)致企業(yè)的核心業(yè)務(wù)喪失和競爭力的下降。這是因?yàn)橐韵聨讉€方面的原因：a.外包對象選擇中的誤判。企業(yè)在外包的選擇過程中，有可能會出現(xiàn)誤判。把核心業(yè)務(wù)當(dāng)成是非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包，這種情況對于企業(yè)的影響是非常嚴(yán)重的，它會直接導(dǎo)致企業(yè)的核心業(yè)務(wù)喪失和核心競爭力的下降。b.內(nèi)部外部業(yè)務(wù)的不融合。另一種情況是，企業(yè)把與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的一些重要職能〔或業(yè)務(wù)〕選擇進(jìn)行外包，可能會直接的導(dǎo)致企業(yè)的核心業(yè)務(wù)開展不順暢，影響企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力