革新的績效管理-平衡計分卡-報告人 吳 嘯 副總今日重點 ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競爭優(yōu)勢．平衡計分卡簡介．如何構筑平衡計分卡．建置平衡計分卡．平衡計分卡的第一步BusinessDriversofthe

2000’sLos

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YorkLondon“Rightsizing”TotalQuality

ManagementROI

FocusReturntoCore

BusinessManagement

InitiativesR&

DMFGSALESClientGlobalizationTransnational

CorporationsNAFTAMass

CustomizationThe“Global”

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SatisfactionEmployees

ExpectationsSelf-directedMiamiThe“Virtual”

CorporationInformation

HighwayProcess&Technology

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ComputingCrossFunctional

IntegrationProcess

Improvement競爭策略Competitive

Strategy就是創(chuàng)造別人無可取代的地位競爭策略Competitive

Strategy就是創(chuàng)造別人無可取代的地位策略涵意策略代表重點的選擇策略界定了企業(yè)在環(huán)境的生存空間策略指導功能性政策的制訂策略以相對競爭優(yōu)勢為基礎，目的在建立長期的競爭優(yōu)勢策略是對資源與行動的長期承諾策略雄心與落實執(zhí)行是必要條件

Mintzberg

&

Simons的策略觀念 ．策略因勢利導．既定策略可以被推翻．策略制定和實施互為表里．策略思想可以發(fā)自任何角落．策略是一個流程FourBarrierstoStrategy

implementation 90%

的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略

(

財星雜志) 企業(yè)愿景障礙僅有

5%

的員工瞭解企業(yè)的營運策略人力資源障礙學習障礙僅有25%

管理者的獎金是與策略連結85%

經營團隊每月投入低于一個小時的時間討論策略百分之九十的企業(yè)無法有效執(zhí)行策略60%

的組織沒有將預算與策略鏈接企業(yè)營運障礙HowdoesaBalancedScorecardAssistinStrategy

Implementation?Atthehighestlevel,theBalancedScorecardisaframeworkthathelpsorganizationstranslatestrategyintooperationalobjectivesThatdrivebothbehavior

and

performance.今日重點 ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競爭優(yōu)勢．平衡計分卡簡介．如何構筑平衡計分卡．以平衡計分卡管理企業(yè)策略．平衡計分卡的第一步平衡計分卡(BalancedScorecard)

綜覽平衡計分卡是一個整合組織的策略營運目標的管理系統(tǒng)，以組織運作的各個相關構面的關鍵成功因素為基礎發(fā)展出平衡的績效量度以衡量并管理未來組織績效成果。根據(jù)The

Gartner

Group報告，公元2000年結束前，財星雜志前1000大企業(yè)將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業(yè)評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。企業(yè)的資深經理人藉以發(fā)展營運單位(Business

Unit)或企業(yè)的愿景，并在組織中有效地溝通使成為共同愿景。此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展愿景，更而協(xié)助愿景的具體實現(xiàn)。“平衡”意指此手法是專注于四種均衡的績效衡量。– 領先及落后指針均備，組織內部和外部同時考慮，財務與非財務量度，長期與短期平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。以設定并溝通關鍵的因果關系(cause-and-effect)

來管理企業(yè)的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業(yè)的營運達成策略目標。BSCTellstheStoryofyourVisionandStrategy好的平衡計分卡能夠告訴您一個有關于策略的故事提升利潤高價值顧客提升生產力顧客議題營收議題成本議題平衡計分卡Architecture財務構面我們要達成什么樣的財務目標，來滿足股東的需求我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標顧客構面學習與成長構面要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創(chuàng)新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執(zhí)行的的非常的卓越內部作業(yè)流程平衡計分卡的因果邏輯策略是一系列的因果關系的假設

(hypotheses)因果關系可以用一系列的

“如果…..那么

”句型來描述。例如：如果增強作業(yè)人員的技能，那么質量和服務必能提升。如果提升質量和服務，如果改善準時交貨比例，如果增加了顧客忠誠度，那么準時交貨比例將能改善。那么必能增加顧客忠誠度。那么資產報酬率定能提高。ObjectivesandMeasuresMakeStrategy

Concrete策略之平衡計分卡展開 擴大營收組合提升利潤增加顧客對我們金融咨詢的信心了解客戶區(qū)隔交叉銷售各種產品線提升員工生產力開發(fā)新產品發(fā)展策略管理技能建構策略信息校準個人目標TobuildtheStrategicCapabilitiesRealizethe

Vision財務構面ToDrive

financialSuccess客戶構面DeliveruniqueSetsofBenefitsto

Customers作業(yè)流程構面學習與成長構面Equipour

people如何發(fā)展平衡計分卡企業(yè)使命企業(yè)愿景策略關鍵成功因素(策略目標)績效量度策略主題平衡計分卡是否校準策略主題？關鍵流程關鍵流程如何建構平衡計分卡此手法藉由一系列的步驟協(xié)助資深經理人建構一組數(shù)量有限，約15-20個，可管理的策略目標。企業(yè)愿景明確地擘劃，充分在組織中溝通并正式發(fā)布達成可實現(xiàn)企業(yè)愿景的策略之共識依據(jù)企業(yè)愿景及策略制訂財務目標根據(jù)目標市場區(qū)隔的客戶價值主張，詮釋目標市場的策略，發(fā)展客戶構面的策略目標有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的內部作業(yè)流程目標，并完成能夠激勵策略目標有效達成的組織學習目標發(fā)展計分卡并重復修訂直到管理者充分了解從何(where)、如何(how)達成組織學習將策略目標轉換為有限數(shù)量的衡量指標，并且將各個指標間的相互聯(lián)結關系予以明確厘清將各個主要衡量指標間的聯(lián)結及平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合某先進國家公營環(huán)境衛(wèi)生機構之策略因果關系圖BEA

SUCCESFULLBUSINESSPROTECT

PUBLICHEALTHPROTECTENVIRO

NMENT策略主題客戶構面財務構面內部作業(yè)流程學習與成長GOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULATORCOMMUNITYASSET

UTILISATIONSVA

IMPROVEPROFITIMPROVEINCOME

PROTECT COST

REDUCTION42135?76891011今日重點 ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競爭優(yōu)勢．平衡計分卡簡介．構筑平衡計分卡．以平衡計分卡管理企業(yè)策略．平衡計分卡的第一步平衡計分卡

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(1)財務構面建立平衡計分卡可以促使事業(yè)單位的財務目標與公司的策略鏈接。財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。計分卡選擇的每一個量度都應該是一個環(huán)環(huán)相扣的因果關系鏈中的一環(huán)，終極目標為改善財務績效。計分卡敘述的是一個關于策略的故事，故事的開端描繪出財務目標的遠景，然后引出一連串的行動，這些行動在財務流程、顧客、內部流程、以及員工和系統(tǒng)的配合下，引領企業(yè)完成目標績效。對大部分企業(yè)而言，增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風險等這些財務主題，是聯(lián)系計分卡四個構面的必要環(huán)扣。平衡計分卡

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財務構面策略主題營收成長和組合成本降低/生產力提升資產利用事業(yè)單位的策略成長目標市場區(qū)隔的營收成長率新產品、服務、顧客占營收的百分比營收生產力(每位員工平均營收)通路組合投資(占營收的百分比)研發(fā)(占營收的百分比)穩(wěn)定共同客戶比例(不同產品或服務)交叉銷售比例產品新應用占營收比例顧客及產品線的獲利率相對于競爭者的成本成本下降比例間接費用占營收的比例營運資金比例(現(xiàn)金周轉周期時間

cash-to-cash)主要資產類別的資產運用報酬率資產利用率收割顧客及產品線的獲利率非獲利顧客比例新定價策略單位成本

(產出單位、交易單位)營業(yè)費用回收時間產出量平衡計分卡

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(2)顧客構面顧客構面首先確立企業(yè)希望競逐市場區(qū)隔，這些區(qū)隔代表了財務目標的營收來源。企業(yè)通常會有兩套顧客量度。第一套是概括性的顧客核心量度，第二套代表顧客的績效驅動因素。顧客構面使企業(yè)能夠以目標顧客和市場區(qū)隔為方向，調整顧客核心的成果量度包括：市占率、滿意度、忠誠度(延續(xù)率)、爭取率、獲利率。目標顧客和市場區(qū)隔的價值主張是顧客績效的成果量度的驅動因素與領先指針。價值主張的共通屬性有產品和服務、顧客關系、形象與商譽透過目標顧客和市場區(qū)隔的價值主張，計分卡的顧客構面可以詮釋企業(yè)的使命與策略，將它們變成目標顧客和市場區(qū)隔的特定目標，并在整個組織中貫徹這些目標。平衡計分卡

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顧客構面核心成果量度市場占有率顧客獲利率顧客滿意度顧客延續(xù)率顧客爭取率市場占有率顧客爭取率顧客延續(xù)率顧客滿意度顧客獲利率反應一個事業(yè)單位在既有市場中所占的業(yè)務比例（以顧客數(shù)、消費金額、或銷售量來計算衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務的速率，可以是絕對或相對數(shù)目記錄一個事業(yè)單位與既有顧客保持或維系關系的比率，可以是絕對或相對數(shù)目根據(jù)價值主張的特定績效準則評估顧客的滿意程度衡量一個顧客或一個市場區(qū)隔的獲力能力平衡計分卡

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顧客構面價值=形象關系++產品和服務的屬性功能品質價格時間顧客價值主張一般模式例：銀行的價值主張產品和服務的屬性形象關系完整的產品選擇服務銜接順暢專業(yè)知識豐富無錯誤便利個人化顧問響應迅速策略量度服務需求完成時間服務錯誤率核心顧客量度顧客「非常滿意」調查市場占有率新顧客爭取率顧客延續(xù)率平衡計分卡

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(3)作業(yè)流程構面發(fā)展平衡計分卡的順序通常是先制訂財務構面和顧客構面的目標與量度，然后才制訂企業(yè)內部作業(yè)流程構面的目標與量度。其目的在有效掌握顧客與財務目標息息相關的流程。企業(yè)先明定一個策略來滿足股東和目標顧客的期望，上述策略往往會衍生出嶄新的企業(yè)流程，而且企業(yè)必須在這些流程上表現(xiàn)卓越。企業(yè)作業(yè)流程價值鏈模式可供發(fā)展企業(yè)內部流程構面時參考。平衡計分卡

-作業(yè)流程構面通則性的價值鏈模式滿足顧客需求認識顧客需求辨別市場創(chuàng)造產品和服務生產產品 遞交產品和服務 和服務服務顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務流程一般企業(yè)營運模式供貨商客戶管理財務及固定資產采購及庫存管理設計、技術、履約支持了解市場及客戶營銷產品及服務回饋循環(huán)價值創(chuàng)造流程銷售輸入訂單訂單履約交貨收款作業(yè)售后服務庫存促成流程管理流程信息管理人力資源管理持續(xù)改善及變革管理策略管理流程公共關系管理平衡計分卡

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(4)學習與成長構面歸根就柢，企業(yè)是否有能力達到財務、顧客和企業(yè)內部流程的指針，端視它的學習與成長能力如何而定。學習與成長的促成因子有三個主要來源：員工的能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權和配合度。平衡計分卡

-組織學習與成長構面組織學習與成長的衡量架構核心量度結果員工延續(xù)率員工滿意度員工生產力促成因子行動力的組織氣候員工技能科技基礎架構為什么需要校準組織WhyisOrganizationAlignment

Needed?OrganizationAlignment

Methodology組織校準診斷組織設計校準并執(zhí)行人力資源管理新組織執(zhí)行一般而言巨幅變革的利益之實現(xiàn)必須等到“人”的因素與組織策略校準后方能落實。薪酬績效衡量人力資源作業(yè)流程組織設計流程策略技術成果成果人的因素TrafficLight

ChartKeySuccess

FactorsCritical

IndicatorsFinancialGreenYellowRedMeetingEntitlementMeetingPlan–belowEntitlementBelow

PlanProcessesCompetenceCustomersStrategicBSC

ExampleMeeting

EntitlementBelow

PlanMeeting

PlanProductivity Sales/wagebill3.65CustomersMarket

share%age22.80%23.40%25.40%Delivery

performanceICSL93%95%97%Customer

complaintsMaxtimetoclosure-

days211410Salesofnew

products%ageoftotal

salestbdtbdtbdBrand

indexAbsolutevalue-nominal110110110Survey

resultsScore7.588.5Processes BEST

Marketing Surveytool

score336688BESTPurchasing Surveytool

scoreBEST

Manufacturing Surveytoolscore4 79Cycletime

reduction %agefromlastcheck

point30 3030CompetenceOrganisationcapabilityPBE

achievementtbdtbdtbdLeadership

assesmentApprovedaction

planCompleteCompleteCompleteBEST

training%ageoftargetgroup

complete90%95%95%QIC

participation%ageof

population25%40%50%BalancedScorecard-Business

UnitX Check

PointsScorecardCriticalSuccess

FactorPerformance

IndicatorTarget

'99Target

'01Target

'03FinancialEconomicProfit

RealisedEuro(mln

)243309418SalesEuro(mln

)25222678

2950

Ifo%ageof

sales14.50%16.50%19.00%Working

capitalTurnover

speed5.977.73.934.37CashflowEuro(mln

)346439576今日重點 ．企業(yè)的挑戰(zhàn)

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建立競爭優(yōu)勢．平衡計分卡簡介．如何構筑平衡計分卡．建置平衡計分卡．平衡計分卡的第一步ImplementationBSC

System1.Translatestrategy5.ExecutiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.ContinualProcess3.Everyone’s

JobBSC DesignandDeploymentRoadmap1 DeterminetheCriticalSuccess

Factors2 IdentifyPerformance

Indicators3 Set

targets4 Deployscorecardsto

sites5 Deploygoalswithin

sites1.AsimplifiedStrategyMap

exampleCustomerProfitabilityEmployeeMotivationMarket

ShareCustomerSatisfactionOrderFulfillmentFinancial

ResultsProductQualityPDCASkillBrand

ImageCycleTimeFinancialCustomersProcessesCompetence利用結構化設計流程進行企業(yè)轉型有效的制作人關系提高銷售/報價比率有效的承保作業(yè)響應時間降低虧損率承保績效模式降低顧客成本與風險學習風險管理慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導原則認識危機和風險績效支持流程5.

分享學習4

知識3.技術2.組織和獎勵1.

流程Step2-Matrix

DeploymentFinancial

IndicatorsCustomerCriteriaProcessIndicatorsCompetencies想在職場和商戰(zhàn)中如魚得水嗎?超過

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ResultsSM績效表現(xiàn)典型的績效分布圖理論值策略最佳值OftenRequiresIncreased

Investment可達成績效RealizablePerformanceUsingExisting

Resources基準績效Existing

Performance發(fā)生頻率短長時 間BalancedScorecard=飛行儀表板儀表板圖

范例EB140.0160.0180.0200.01.01.11.21.31.41.5$

220.0#

employees$

annualized#(000)INVENTORY%OF

SALES E N J M

M J S N JN J M M J S N JOPPROFIT%OFSALESBE10.012.014.016.018.0N J M M J S N JA/R%OF

SALES30.0

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INDEX*

*SALES-MATERIAL+PROFIT

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COSTS25.0

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TIMEB BODFAJAODNUMBEREMPLOYEES(000)ANNUALIZEDSALES($M)9520.015.09010.05.0850.0BuildingaStrategy-FocusOrganization

(SFO)1.Translatestrategy5.ExectiveLeadershipSFO2.OrganizationAlignment4.ContinualProcess3.Everyone’s

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AlignmentRequires

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BusinessSBUASupport

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ThemesAndlinkedObjectivesBuildingaStrategy-FocusOrganization

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