8809小微企業(yè)管理（同本科1068）一、單項(xiàng)選擇題1．一個(gè)企業(yè)的規(guī)模只有在與其他企業(yè)比較時(shí)才可能確定其大小。這就是確定企業(yè)大中小標(biāo)準(zhǔn)的(B)。A．絕對(duì)性原則B．相對(duì)性原則C．主觀性原則D．客觀性原則2．通常，我們將創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)是由環(huán)境被動(dòng)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者稱為(B)。A．被動(dòng)型創(chuàng)業(yè)者B．生存型創(chuàng)業(yè)者C．機(jī)會(huì)型創(chuàng)業(yè)者D．主動(dòng)型創(chuàng)業(yè)者3．創(chuàng)業(yè)計(jì)劃是創(chuàng)業(yè)者為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)增長(zhǎng)戰(zhàn)略所編制的詳細(xì)計(jì)劃，包括企業(yè)事項(xiàng)的方方面面。其中的精華部分是：(C)。A．目錄B．管理團(tuán)隊(duì)C．摘要D．市場(chǎng)分析4．新辦一家企業(yè)，預(yù)測(cè)所需籌措的資產(chǎn)需求的起點(diǎn)是(C)。A.資產(chǎn)需求預(yù)測(cè)B．生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)C．銷售預(yù)測(cè)D．銷售增長(zhǎng)預(yù)測(cè)5．當(dāng)小企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力，同時(shí)顧客的需求又是多樣化的，那么，該小企業(yè)適合選擇的戰(zhàn)略是(C)。A.低成本戰(zhàn)略B．無(wú)差異戰(zhàn)略C．差異化戰(zhàn)略D．集中化戰(zhàn)略1-“有限的商品和無(wú)限的市場(chǎng)需求之間永遠(yuǎn)存在著盲點(diǎn)”是(A)的主要觀點(diǎn)。A．市場(chǎng)縫隙理論B．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論C．產(chǎn)業(yè)分工理論D．不完全市場(chǎng)理論2．下列選項(xiàng)中，哪種方式最有利于小企業(yè)進(jìn)行稅收籌劃？(B)A.企業(yè)間拆借和社會(huì)籌資B．向金融機(jī)構(gòu)借款C．爭(zhēng)取財(cái)政撥款和補(bǔ)貼D．企業(yè)內(nèi)部入股或發(fā)行股票3．對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程是(A)。A．運(yùn)營(yíng)管理B．財(cái)務(wù)管理C．市場(chǎng)營(yíng)銷管理D．戰(zhàn)略管理4．當(dāng)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品減少，短期內(nèi)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，小企業(yè)的定價(jià)策略可選擇的是(B)。A．滲透定價(jià)B：．撇脂定價(jià)C．跟蹤定價(jià)D．隨行就市定價(jià)5．(C)是小企業(yè)選聘人才時(shí)最常使用的一種工具。A．能力測(cè)試B．工作情景模擬C．面試D．品行鑒定二、多項(xiàng)選擇題6．小企業(yè)可以獲得的商業(yè)信用多種多樣，常見(jiàn)的有(ACD)。A．應(yīng)付賬款B．應(yīng)交稅金C．商業(yè)票據(jù)D．預(yù)收賬款E．票據(jù)貼現(xiàn)7．家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一就是創(chuàng)業(yè)成本較低，主要表現(xiàn)為：(ACE)。A．經(jīng)營(yíng)管理成本低B．原材料成本低C．用人成本低D．運(yùn)輸成本低E．融資成本低8．下列屬于小企業(yè)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的行為方法是(BCD)。A．機(jī)械化B．工作擴(kuò)大化C．工作豐富化D．工作輪換E．自動(dòng)化9．企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的內(nèi)容包括(ABDE)。A．產(chǎn)品B．價(jià)格C．信用D．分銷E．促銷10.小企業(yè)常用的財(cái)務(wù)報(bào)表包括(BCD)。A．成本報(bào)表B．利潤(rùn)表C．現(xiàn)金流量表D．資產(chǎn)負(fù)債表E．資產(chǎn)減值準(zhǔn)備表6．小企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要路徑有(ACD)。A．出口戰(zhàn)略B．跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)C．許可合同交易戰(zhàn)略D．直接投資戰(zhàn)略E．跨國(guó)兼并7．常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃格式包括如下內(nèi)容：(ABCDE)。A．封面B．扉頁(yè)C目錄D．內(nèi)容E．附錄8；負(fù)債融資的主要渠道有(ADE)。A．銀行貸款B．公開(kāi)市場(chǎng)發(fā)售C．私募發(fā)售D．商業(yè)信用E．政府資金支持9．家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)包括(ABDE)。A．創(chuàng)業(yè)成本較低B．企業(yè)內(nèi)部易于建立較高的信任度C．易于吸收外來(lái)優(yōu)秀人才D．更加注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展E．創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的主要管理者10．準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)對(duì)小企業(yè)的生存和發(fā)展意義重大，表現(xiàn)在：(ADE)。A．節(jié)約資源、降低生產(chǎn)成本B．提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率C．改善小企業(yè)與杜區(qū)的關(guān)系D．降低庫(kù)存成本和資金占用率E．幫助小企業(yè)與供應(yīng)商建立合作關(guān)系三、判斷正誤題11.目前，我國(guó)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)包括從業(yè)人數(shù)、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、資產(chǎn)總額等指標(biāo)。(×)12.我國(guó)公司法規(guī)定的公司為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。(√)13.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在組建時(shí)不僅要考慮團(tuán)隊(duì)成員在經(jīng)營(yíng)管理職能上的多樣性和完備性，還要考慮團(tuán)隊(duì)成員在每一職能上的專業(yè)水平。(√)14.美國(guó)哈佛大學(xué)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中指出，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止限于在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，它們是：潛在的進(jìn)入者、替代品、現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、供應(yīng)商和其他投資者。(×)15.創(chuàng)業(yè)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的論證比項(xiàng)目可行性報(bào)告更加全方位、多視角。(√)16.小企業(yè)融資的合理性原則是指企業(yè)各項(xiàng)長(zhǎng)期資金的構(gòu)成和比例關(guān)系，就是通常人們所說(shuō)的長(zhǎng)期債務(wù)資本和權(quán)益資本的合理比例。(×)17.個(gè)人獨(dú)資企業(yè)是最早產(chǎn)生的也是最簡(jiǎn)單的企業(yè)形態(tài)。一直以來(lái)，它都是我國(guó)小企業(yè)采用的唯一一種組織形式。(×)18.創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本內(nèi)容目標(biāo)包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。(√)19.顧客滿意，是指一個(gè)人通過(guò)對(duì)某一產(chǎn)品價(jià)值在使用中的可感知效果（或結(jié)果）與他之前的預(yù)期價(jià)值比較后，所形成的愉悅或失望的感覺(jué)狀態(tài)。(√)20.-般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)就是指籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)。(×)11．從時(shí)間上看，一個(gè)國(guó)家范圍內(nèi)，小型企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展及社會(huì)變化而不斷變動(dòng)的。(√)12.-旦發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，就應(yīng)該快速采取行動(dòng)來(lái)把握機(jī)會(huì)，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。(×)13.創(chuàng)業(yè)計(jì)劃一般而言只是提供給外部使用者，目的是為了獲得對(duì)方的融資。(×)14.與其他融資方式相比，企業(yè)通過(guò)私募發(fā)售募集的資金有突出的優(yōu)點(diǎn)：募集資金的數(shù)量巨大，原股東的股權(quán)和控制權(quán)稀釋得較少，有利于提高企業(yè)的知名度，有利于利用資本市場(chǎng)進(jìn)行后續(xù)的融資。(×)15.我國(guó)公司法規(guī)定的公司為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。(√)16.集中化戰(zhàn)略就是指集中優(yōu)勢(shì)資源專門(mén)生產(chǎn)一種產(chǎn)品。(×)17.形式產(chǎn)品是產(chǎn)品的最基本的層次，是滿足顧客需要的產(chǎn)品的核心功能。比如在旅館，顧客要購(gòu)買的基本服務(wù)是“休息與睡眠”。(×)18.優(yōu)先任用企業(yè)內(nèi)部人才是小企業(yè)選聘人才的首要原則。(×)19.小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和識(shí)別、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、分散風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)。(√)20．保護(hù)社會(huì)利益及社會(huì)的發(fā)展是國(guó)有大企業(yè)義不容辭的社會(huì)責(zé)任，相比較而言，小企業(yè)沒(méi)有承擔(dān)的義務(wù)。(×)四、配伍題A.一種零庫(kù)存的生產(chǎn)方式，它以降低成本、有效利用資源為準(zhǔn)則，在需要的時(shí)間及時(shí)生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品，使生產(chǎn)過(guò)程盡可能短。B．-個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈和它所從事的單個(gè)活動(dòng)的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動(dòng)本身的經(jīng)濟(jì)效益。C．-種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。因此，又稱為態(tài)勢(shì)分析法。D．企業(yè)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)采用科學(xué)有效的方法，以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管理活動(dòng)。E．它是從準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)發(fā)展而來(lái)的，是以市場(chǎng)需求為依據(jù)，杜絕一切浪費(fèi)，追求零庫(kù)存、零缺陷，全員參與持續(xù)改進(jìn)的生產(chǎn)方式。21．價(jià)值鏈法(B)22．SWOT分析法(C)23．準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(A)24．精益生產(chǎn)(E)25．風(fēng)險(xiǎn)管理(D)A．小企業(yè)是增加就業(yè)的主要渠道，是培育企業(yè)家的搖籃，是引發(fā)技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力。B．小企業(yè)根據(jù)購(gòu)買者的特性差異把整個(gè)市場(chǎng)劃分為若干有相似需求和欲望的消費(fèi)者群體，從而選擇適合自己產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)的方法。C．小企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)，并通過(guò)創(chuàng)造性的行為，提供、出售同別人自由交換的產(chǎn)品和價(jià)值，以滿足顧客需要來(lái)獲得、保持和增加顧客，并從中獲得自身利益的一種社會(huì)管理過(guò)程。D．小企業(yè)的所有者、經(jīng)營(yíng)管理者、企業(yè)員工以及工會(huì)之間在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的各種責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)關(guān)系。E．小企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，它促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本力量，它是保持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及穩(wěn)定的重要來(lái)源。21．小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(E)22．小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)價(jià)值(A)23．小企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(C)24．小企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分(B)25．小企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系(D)五、簡(jiǎn)述題26.小企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，它促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。請(qǐng)你簡(jiǎn)要分析：(1)經(jīng)營(yíng)小企業(yè)對(duì)社會(huì)能帶來(lái)哪些好處？（5分）(2)對(duì)個(gè)人都能帶來(lái)哪些好處？（5分）(3)小企業(yè)具有哪些特點(diǎn)？（5分）答(1)對(duì)社會(huì)：增加就業(yè)的主要渠道；培育企業(yè)家的搖籃；引發(fā)技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力。（5分）(2)對(duì)個(gè)人：收入回報(bào)；自我滿足感；工作安全感；靈活性和社會(huì)地位。（5分）(3)小企業(yè)的基本特點(diǎn)：企業(yè)數(shù)量眾多，分布面廣；體制靈活，組織精干；“家族”色彩濃。27.小劉和小馬打算合伙開(kāi)辦一家小型快餐店，在籌資方式上兩人產(chǎn)生了分歧。小劉傾向于權(quán)益融資，小馬則希望能夠得到銀行貸款。請(qǐng)你為他們出主意：(1)到底選擇權(quán)益融資還是負(fù)債融資？（5分）(2)兩種融資方式各有什么利弊？（10分）答:(1)權(quán)益融資或負(fù)債融資.(2)權(quán)益融資的優(yōu)缺點(diǎn)。（10分）優(yōu)點(diǎn)：資本具有永久性；沒(méi)有固定的股利負(fù)擔(dān)，融資風(fēng)險(xiǎn)較?。粰?quán)益資本可以增強(qiáng)企業(yè)負(fù)債能力；權(quán)益融資容易吸收資金。缺點(diǎn)：成本較高；轉(zhuǎn)移企業(yè)的控制權(quán)。負(fù)債融資的優(yōu)缺點(diǎn)長(zhǎng)期負(fù)債融資的優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展資金的不足；還債壓力小，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。長(zhǎng)期負(fù)債融資的缺點(diǎn)：成本較高；限制較多。短期負(fù)債融資的優(yōu)點(diǎn)；資金到位快；融資富有彈性；融資成本較低。短期負(fù)債融資的缺點(diǎn)：需要短期內(nèi)償還，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。26．關(guān)于任用和選聘管理人才，有人說(shuō)“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。你相信這話嗎？如果你是小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，選聘中層管理人員，試問(wèn)：(1)你愿意聘用內(nèi)部人員還是外部人員？（4分）為什么？(2)企業(yè)選聘人才應(yīng)該遵守什么原則？（4分）答案要點(diǎn)：(1)內(nèi)部人員。（4分）小企業(yè)選聘人才應(yīng)該首先把目光放在企業(yè)內(nèi)部，之后再考慮企業(yè)外部人員。（7分）（或者，選用外部人員。只要能夠自圓其說(shuō)即可。）(2)原則：德才兼?zhèn)洌徊痪幸桓?，能力至上；?nèi)部?jī)?yōu)先；量才適用。27．某小企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)上掌握了一項(xiàng)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)。這種情況下，試問(wèn)：(1)該小企業(yè)適合采用哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（5分）(2)這種戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么？（5分）(3)這種戰(zhàn)略的類型有哪些？（5分）答案要點(diǎn)：(1)差異化戰(zhàn)略。（5分）(2)小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造市場(chǎng)差別優(yōu)勢(shì)，就是差異化戰(zhàn)略。(3)差異化戰(zhàn)略的類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；服務(wù)方式差異化戰(zhàn)略；人事差異化戰(zhàn)略。六、案例分析題（共30分）28.“格蘭仕”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)格蘭仕可以稱得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線搬進(jìn)來(lái)，做“世界制造中心”的OEM模式。OEM的同時(shí)也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，因此，連續(xù)幾次大降價(jià)，爭(zhēng)得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻：如果想進(jìn)入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)。問(wèn)題：(1)格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？（5分）(2)格蘭仕采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略有多少種方法？（10分）(3)這種戰(zhàn)略適合小企業(yè)采用嗎？（15分）答:“格蘭仕”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):(1)格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是成本領(lǐng)先。（5分）(2)格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)。低成本戰(zhàn)略有多種方法，如簡(jiǎn)化產(chǎn)品、節(jié)約原材料、降低工資費(fèi)用、實(shí)行生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化、降低管理費(fèi)用等。(3)小企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要具備的條件：（15分）第一，現(xiàn)有企業(yè)之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，只有降低價(jià)格才會(huì)增加利潤(rùn)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；同時(shí)，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本也較低。第二，需要持久的資本投資，合格的生產(chǎn)工藝技能，認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督。小企業(yè)低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：第一，新技術(shù)的出現(xiàn)、消費(fèi)觀念的改變等，形成新的低成本優(yōu)勢(shì)。第二，地方法規(guī)政策規(guī)定的變化使得低成本優(yōu)勢(shì)不再發(fā)揮作用。第三，新加入者的模仿行為，形成與本企業(yè)相似的產(chǎn)品和成本。小企業(yè)在選擇實(shí)施低成本戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮各方面的問(wèn)題，具備了各方面條件，并且對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有充分的認(rèn)識(shí)后，再做選擇。28．永強(qiáng)創(chuàng)業(yè)之路王永強(qiáng)是某高校的高材生，畢業(yè)時(shí)曾一度受到用人單位的青睞，但他還是選擇了自主創(chuàng)業(yè)這條路．畢業(yè)不久，他與朋友一起開(kāi)了一家文化公司，真正干起來(lái)后，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)并不像他想得那么簡(jiǎn)單，場(chǎng)地、演員、宣傳都需要錢(qián)。組織了一次小型演出還賠錢(qián)了。王永強(qiáng)從被人茇慕的位置上掉了下來(lái)，“摔得挺痛的?！彼麑?duì)記者說(shuō)，但他不死心，能堅(jiān)持還得堅(jiān)持，租不起辦公場(chǎng)地，就把公司開(kāi)在了家里。搞不了活動(dòng)就寫(xiě)稿子、寫(xiě)劇本，免費(fèi)給人家策劃節(jié)目、活動(dòng)。目的只有一個(gè)；東山再起。問(wèn)題：(1)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？（8分）(2)自主創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板有哪些好處？（8分）(3)關(guān)于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，本案例給我們帶來(lái)哪些啟示？(14分)答：(1)創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)要求：激情洋溢、樂(lè)觀自信、喜迎挑戰(zhàn)、遇挫彌堅(jiān)、簡(jiǎn)明務(wù)實(shí)、富于洞察力與變通性、客觀理性的人際關(guān)系態(tài)度、獨(dú)特的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)能力和與他人團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力。(2)創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的好處：可以得到較多的收入回報(bào)；自我滿足感的實(shí)現(xiàn)；工作有安全感；工作的靈活性；社會(huì)地位的提高。(3)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的啟示：創(chuàng)業(yè)不是一件簡(jiǎn)單的事情，需要具備相應(yīng)的條件，如社會(huì)資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資金等等。而大學(xué)生在這些方面一般都很欠缺。因此大學(xué)生創(chuàng)業(yè)需要細(xì)思量，衡量自身?xiàng)l件后再做決定。商機(jī)并不是隨隨便便就能變成財(cái)富的，只有當(dāng)具備開(kāi)發(fā)商機(jī)的條件時(shí)，才能夠很好地予以挖掘和運(yùn)用。一個(gè)人由學(xué)習(xí)知識(shí)、積累經(jīng)驗(yàn)到輸出知識(shí)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)往往需要長(zhǎng)期艱苦的探索和磨練，絕不能急功近利，拔苗助長(zhǎng)?！缎∑髽I(yè)管理案例》分析及答案案例1:一位富于理想的企業(yè)家一位富有理想的工匠正打算開(kāi)辦一家自己的企業(yè)。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個(gè)合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會(huì)議桌。這位有志于成為企業(yè)家的人表達(dá)了他的思想，這看起來(lái)更富于理想化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂(lè)趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤(rùn)。試分析：1．對(duì)這些人來(lái)說(shuō)會(huì)出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報(bào)？它們可能會(huì)怎樣影響企業(yè)的成功？答：其預(yù)期回報(bào)有：獲得成功的滿足感；更高的利潤(rùn)；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動(dòng)；靈活的工作時(shí)間。這個(gè)預(yù)期的企業(yè)家完全是個(gè)工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來(lái)的滿足感。這些動(dòng)機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他再掌握一些經(jīng)營(yíng)管理方面的知識(shí)，就有可能成功。2.你愿意對(duì)他的新企業(yè)投資嗎？答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢(shì)是其專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。而對(duì)未來(lái)的發(fā)展和變化很少有計(jì)劃，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2：購(gòu)買一家現(xiàn)存企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)四年之后，老王打算賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因?yàn)樗矚g制作奔馬。經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均50%的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。奔馬在全國(guó)范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會(huì)的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個(gè)企業(yè)是一個(gè)好機(jī)會(huì)。試分析：1.你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評(píng)估方法來(lái)評(píng)價(jià)這個(gè)企業(yè)，為什么？答：如果能夠得到和他相似的公司的過(guò)去的銷售信息，采用市場(chǎng)評(píng)估法比較合適。收益法和現(xiàn)金流量法也會(huì)提供一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。這家公司即沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，也沒(méi)有利潤(rùn)減少的明顯跡象。2.老張還需要考慮什么會(huì)計(jì)信息？需要做出哪些調(diào)整？答：會(huì)計(jì)人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會(huì)計(jì)方法。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。3.老張應(yīng)評(píng)價(jià)哪些有效的信息？答：老張需要考慮到老王的個(gè)人情況。他是由于企業(yè)原因還是個(gè)人原因而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因?yàn)閷?duì)這家公司的經(jīng)營(yíng)感到厭煩，所有這些因素都影響到購(gòu)買談判。另外，還應(yīng)該考慮未來(lái)市場(chǎng)對(duì)這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷可能影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問(wèn)題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來(lái)評(píng)價(jià)對(duì)其未來(lái)發(fā)展是否有負(fù)面影響。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂(lè)一罐。有人曾專門(mén)跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45秒時(shí)東西就出來(lái)了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來(lái)了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說(shuō)：“真可惜，買兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)?！惫衽_(tái)小姐則幽默地對(duì)那人說(shuō)：“先生不要?dú)怵H，再多來(lái)幾次試試?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢(shì)是通常說(shuō)的廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。答：狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅指市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)外，還包括經(jīng)營(yíng)、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。2.小企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？答：（1）運(yùn)用法律手段保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）通過(guò)創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）通過(guò)人本管理與人力資源開(kāi)發(fā)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）實(shí)施多利基市場(chǎng)營(yíng)銷。案例5：誘人的“美人魚(yú)星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。專門(mén)購(gòu)買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。星巴克的營(yíng)銷觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。比如，星巴克沒(méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚(yú)的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚(yú)像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚(yú)”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并逐漸“游向”各國(guó)。試分析：1.星巴克采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造市場(chǎng)差別優(yōu)勢(shì)。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。2.小企業(yè)采取這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問(wèn)題？答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。案例6：王強(qiáng)的籌資決策王強(qiáng)由于購(gòu)買彩票中了200萬(wàn)元大獎(jiǎng)，在研究了目前市場(chǎng)情況后，打算自己開(kāi)辦一家新企業(yè)，專門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資350萬(wàn)元，他計(jì)劃自己投入150萬(wàn)元，其他200萬(wàn)元通過(guò)銀行貸款或者通過(guò)再尋找一個(gè)伙伴來(lái)解決。如果能再找到一個(gè)伙伴來(lái)解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)計(jì)劃中預(yù)測(cè)，其公司未來(lái)總資產(chǎn)報(bào)酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析：1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資報(bào)酬率。答：所有者權(quán)益報(bào)酬率=凈收益/所有者投資額如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是350萬(wàn)*18%/350=18%其所得是：150萬(wàn)*18%=27萬(wàn)如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：[（350萬(wàn)*18%）-（200萬(wàn)*12%）]/150萬(wàn)=26%其所得是：150萬(wàn)*26%=39萬(wàn)2.如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收益僅為5%，情況會(huì)如何？答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是：350萬(wàn)*5%/350萬(wàn)=5%其所得是：150萬(wàn)*5%=7.5萬(wàn)如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：[（350萬(wàn)*5%）-（200萬(wàn)*12%）]/150萬(wàn)=-4.3%其所得是：150萬(wàn)*（-4.3%）=-6.45萬(wàn)3.在選擇籌資來(lái)源時(shí)，王強(qiáng)必須考慮什么？答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。王強(qiáng)希望盈利18%的資產(chǎn)報(bào)酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會(huì)提高所有者投資的報(bào)酬率。否則就不能舉債經(jīng)營(yíng)。案例7：腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng)去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開(kāi)始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。為擴(kuò)大市場(chǎng),它使用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。在該地區(qū)市場(chǎng)上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從6.80元降到3.85元,這個(gè)價(jià)格是低于成本的。這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬(wàn)元的大企業(yè)展開(kāi)較量。試分析：1.這家小企業(yè)對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)做出如何反應(yīng)?答：面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針?shù)h相對(duì),打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn),甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制。2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。比如,產(chǎn)品的口味獨(dú)特,銷售渠道暢通,購(gòu)買方便等。4.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存?答：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來(lái)保護(hù)自己。此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠(chéng),創(chuàng)造良好的商譽(yù),以此在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。案例8：星際公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬(wàn)元的資產(chǎn)。經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國(guó)外的大買主，該公司每年將從星際購(gòu)買大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析：1.星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國(guó)外大買主，每年大約800萬(wàn)美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。案例9：人才開(kāi)發(fā)引進(jìn)的十二字方針南方公司自改革開(kāi)放以來(lái),規(guī)模日益擴(kuò)大,迫切需要一批有見(jiàn)解和專業(yè)特長(zhǎng)的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的十二字用人方針。1.按勞分配?！案鞅M所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。該公司引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小,對(duì)他們實(shí)行按勞分配。平時(shí)他們每月有一份工資、獎(jiǎng)金收入,這樣既調(diào)動(dòng)了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰(shuí)是主人的核心問(wèn)題,主人意識(shí)的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。2.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤(rùn)的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系,實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn),體現(xiàn)了“誰(shuí)投資,誰(shuí)收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。3.贈(zèng)送干股(經(jīng)營(yíng)股權(quán))。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗,目標(biāo)的價(jià)值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過(guò)設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效確定了“贈(zèng)送干股”的辦法,年完成利潤(rùn)越高,贈(zèng)送的干股就越多。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營(yíng)的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后,有相當(dāng)一批人在社會(huì)的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過(guò)硬的本領(lǐng),無(wú)疑是社會(huì)的一批棟梁。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺(tái),筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無(wú)疑是給他們提供機(jī)會(huì),當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來(lái)了生機(jī)。該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)700多萬(wàn)元,并盈利有余,從成立時(shí)的5人,已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營(yíng)銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門(mén)獨(dú)立核算,并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營(yíng)地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計(jì)的樣稿參加了工商局組織的評(píng)展。引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。試分析：1.請(qǐng)結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。小企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的劣勢(shì)主要有：知名度低；條件差；沒(méi)有安全感；對(duì)小企業(yè)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。小企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)：（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時(shí)，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干,以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）報(bào)酬靈活。向企業(yè)用人主要看中能力，報(bào)酬方面比較靈活與慷慨，沒(méi)有論資排輩的限制，對(duì)于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。3.小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下挑選人才,使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來(lái)說(shuō)在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的:①樹(shù)立正確的識(shí)才觀念；②全面考察,把握主流,在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別人才；③善于挖掘人才；④使用人才必須堅(jiān)持適用原則；⑤注重人才的繼續(xù)教育；⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。案例10：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺(tái)灣來(lái)到大陸，尋找合適的投資項(xiàng)目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過(guò)精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過(guò)高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購(gòu)買力非常低，市場(chǎng)很難打開(kāi)。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時(shí)火車，他拿出從臺(tái)灣帶來(lái)的方便面，香味四散，大陸同行都說(shuō)這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說(shuō)很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國(guó)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的方便面，要不幾角錢(qián)一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價(jià)格都在5元、10元錢(qián)一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場(chǎng)銷售。市場(chǎng)兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒(méi)有企業(yè)做。頂新認(rèn)為，在高價(jià)位及低價(jià)位中間，應(yīng)該有一個(gè)中價(jià)位市場(chǎng)，因此，鎖定二至五元的中間價(jià)位市場(chǎng)主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個(gè)有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象?！翱祹煾怠狈奖忝嬉唤?jīng)推出，一條生產(chǎn)線三個(gè)月的訂單24小時(shí)內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。試分析：1.如何正確理解市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？市場(chǎng)退出是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場(chǎng)活動(dòng)的過(guò)程。它與市場(chǎng)進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個(gè)大部分。市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。市場(chǎng)退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源可能在退出的過(guò)程中流失和泄露外，退出的資源通過(guò)流動(dòng)、轉(zhuǎn)移，可能會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來(lái)，而是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機(jī)會(huì)的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會(huì)的領(lǐng)域中去。在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場(chǎng)上被動(dòng)退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，最終取得成功。2.從“康師傅”方便面的成功案例，說(shuō)說(shuō)小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。案例11：老字號(hào)的衰落“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù)，不同地區(qū)的人們都慕名爭(zhēng)相選購(gòu)。經(jīng)過(guò)幾百年的發(fā)展，“王麻子”刀剪更是名揚(yáng)四海。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。有關(guān)資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達(dá)500多人。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險(xiǎn)。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴于一些老消費(fèi)者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個(gè)廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊(cè)了王麻子商標(biāo)，應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆?！巴趼樽印钡钠放坡?lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場(chǎng)上“王麻子”產(chǎn)品混亂無(wú)章，造成“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，以及削弱消費(fèi)者對(duì)“王麻子”品牌的忠誠(chéng)維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損100多萬(wàn)元。由于“王麻子”在經(jīng)營(yíng)中沒(méi)能緊跟市場(chǎng)的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進(jìn)行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收?qǐng)?。試分析?.從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。（2）復(fù)雜性。（3）耗時(shí)性。（4）急進(jìn)、延遲和倒退。（5）從需求出發(fā)。（6）阻力的產(chǎn)生。（7）直擊潛在的意識(shí)。（8）執(zhí)著者和斗士。2.“王麻子”這一類的老字號(hào)企業(yè)應(yīng)怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？這類企業(yè)進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場(chǎng)占有率，有了較強(qiáng)的市場(chǎng)美譽(yù)度。在這一階段，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來(lái)講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國(guó)際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略?！巴趼樽印睂儆谶@類企業(yè)，它應(yīng)該堅(jiān)持名牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長(zhǎng)久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國(guó)際化的道路。此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高現(xiàn)代化的管理水平。案例12：“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路福建冠海海運(yùn)有限公司，是從事國(guó)際、國(guó)內(nèi)沿海、港澳臺(tái)航線運(yùn)輸?shù)木哂歇?dú)立法人資格的全省規(guī)模最大的民營(yíng)航運(yùn)企業(yè)?，F(xiàn)擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶25艘，總載重76萬(wàn)噸，至2003年底已成為全國(guó)運(yùn)力規(guī)模第八的專業(yè)化航運(yùn)企業(yè)。作為一名從海邊長(zhǎng)大的民營(yíng)企業(yè)家，林財(cái)龍成功地引領(lǐng)冠海海運(yùn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把一個(gè)民營(yíng)航運(yùn)小企業(yè)，發(fā)展成為一個(gè)以海運(yùn)業(yè)為主，集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。1981年，林財(cái)龍動(dòng)員自己的親朋好友，多方籌集資金，引進(jìn)了冠海海運(yùn)自己的第一條木殼船，就此拉開(kāi)了發(fā)展的帷幕。新成立的小公司在對(duì)海運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)的盲點(diǎn)，選擇了對(duì)本企業(yè)最有吸引力、競(jìng)爭(zhēng)者最少的、貨源相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。將船小的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，利用大公司經(jīng)營(yíng)盲區(qū)，開(kāi)辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。1983年全球航運(yùn)市場(chǎng)急劇衰退，各大航運(yùn)企業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，地方航運(yùn)小企業(yè)也面臨生存和發(fā)展的考驗(yàn)。經(jīng)過(guò)深思熟慮后，林財(cái)龍決定對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，全部轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將13艘500噸級(jí)新貨船全部攬到冠海海運(yùn)的旗下。從此，小公司闖進(jìn)了波瀾壯闊的航運(yùn)市場(chǎng)。1992年，林財(cái)龍對(duì)船隊(duì)規(guī)模、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整——購(gòu)買兩條2萬(wàn)噸級(jí)的船舶。作為一個(gè)規(guī)模較小的民營(yíng)企業(yè)，這是一個(gè)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的決策。后來(lái)的實(shí)踐證明了冠海海運(yùn)完全具備發(fā)展萬(wàn)噸級(jí)船舶的能力，萬(wàn)噸級(jí)船舶所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，是曾經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)的小船所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比擬的。通過(guò)十年的努力，該公司已擁有了6萬(wàn)噸級(jí)、3萬(wàn)噸級(jí)等各類船舶總計(jì)約23萬(wàn)噸的國(guó)內(nèi)運(yùn)力規(guī)模，占據(jù)了市場(chǎng)的一定份額。在這驕人的業(yè)績(jī)面前，林財(cái)龍已將目光瞄向了國(guó)際市場(chǎng)。在經(jīng)過(guò)仔細(xì)的市場(chǎng)分析和可行性認(rèn)證后，林財(cái)龍做出了購(gòu)買14萬(wàn)噸級(jí)好望角型投入國(guó)際鐵礦石運(yùn)輸?shù)闹卮髴?zhàn)略決策，走上了一條可持續(xù)發(fā)展的成功之路。試分析：1.從“冠海海運(yùn)”看小企業(yè)在創(chuàng)立初期應(yīng)采取怎樣的策略？2.創(chuàng)立期的危機(jī)主要是資金短缺。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。管理策略圍繞節(jié)約成本展開(kāi)，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，節(jié)約成本。本案例中，初期動(dòng)員親朋好友籌集資金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。3.企業(yè)發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有哪些？對(duì)于“冠海海運(yùn)”今后的發(fā)展，你有何建議？用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)有：?jiǎn)T工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)能力等。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢(shì)，所以將銷售收入作為其評(píng)價(jià)指標(biāo)，具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會(huì)有所增加。企業(yè)發(fā)展必然會(huì)使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。冠海海運(yùn)今后要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長(zhǎng)為上市公司的故事――七匹狼1985年，福建南方的一個(gè)海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時(shí)其他的民營(yíng)企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號(hào)，這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說(shuō)：“一開(kāi)始只是做些小買賣，買賣布料等。后來(lái)慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開(kāi)辦了服裝廠?！边@樣的故事在上世紀(jì)80年代的閩南可以說(shuō)是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。起初，做面料貿(mào)易，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，加上看起來(lái)太年輕，難以讓別人相信他會(huì)做生意，因此沒(méi)賺到什么錢(qián)。但周少雄并不灰心，繼續(xù)等待機(jī)會(huì)，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個(gè)中國(guó)，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢(qián)。在經(jīng)營(yíng)中，周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐姆b與海外那些胸前繡有商標(biāo)的服裝價(jià)格反差很大。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌呢？強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。于是，7個(gè)年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來(lái)。經(jīng)過(guò)一番激烈的爭(zhēng)論，最后選定了——狼！因?yàn)槔鞘欠浅Ｓ袌F(tuán)隊(duì)精神的動(dòng)物，具有機(jī)靈敏捷、勇往直前的個(gè)性，而這些都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)?！凹热晃覀兪瞧邆€(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風(fēng)俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個(gè)由奮斗者組成的團(tuán)體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音，所以說(shuō)非常巧”1990年，“七匹狼”夾克進(jìn)入上?！叭A聯(lián)”、“一百”等一線百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷售成績(jī)。但很快，市場(chǎng)上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當(dāng)時(shí)的服裝市場(chǎng)上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機(jī)會(huì)，大張旗鼓進(jìn)行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時(shí)間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2001年，積蓄了數(shù)年實(shí)力后，周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風(fēng)靡全國(guó)。據(jù)當(dāng)年全國(guó)商業(yè)信息及原國(guó)家內(nèi)貿(mào)部統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)表明，七匹狼的夾克市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。2002年，他再次向業(yè)內(nèi)展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人，從而將這年的明星代言熱潮推向了一個(gè)新的起點(diǎn)。2004年，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。試分析：1.由本案看小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中將面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？又將如何防范？企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)概括起來(lái)主要有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。防范