吉林省自學考試《項目管理案例分析》實踐考核報告題目：微軟公司辦公商務單位——WinWord之成敗小浪底工程考生姓名：____________________考核號：準考證號：考核教師：____________________________________完成日期：2012年02月02日目錄案例一：微軟公司辦公商務單位——WinWord之成敗1、你認為WinWord的開發(fā)項目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項目成功的決定因素有哪些？………………1.2、WinWord的項目管理過程中存在哪些問題？應如何改進？…2.3、WinWord開發(fā)項目中，采取了怎樣的組織形式？項目經理的作用如何？……………………4.案例二：小浪底工程1.通過此案，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？………………7.2.從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？……………………8.3.閱讀上述案例后你有什么感想？………………9.參考文獻…………10案例一：微軟公司辦公商務單位——WinWord之成敗1：你認為winword的開發(fā)項目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項目成功的決定因素有哪些？ （一）總的來說項目是成功的，雖然延期完成，但總體上技術性能得以實現：微軟公司的Opus（微軟windows字處理開發(fā)項目的代碼名稱）項目在歷經了五年多的開發(fā)艱辛之后，終于在1989年11月30日上市了。盡管產品的最終上市時間與原定計劃相距甚遠，但wordforwindows(內部成為winword)仍然獲得了關鍵性的好評。這是微軟首個在頗有影響的計算機周刊“InfoWorld”的評比中排名高于它的對手WordPerfect的字處理軟件，銷量超過了微軟預期目標。WinWord的成功不是偶然的，它是微軟這個主體在世界市場的需求下研發(fā)的，到80年代，Gates幾乎是一個人決定了微軟的技術方向。在看過有關施樂PaloAlto研究中心運行的圖形用戶界面的調查研究后，Gates開始確信這種界面將成為業(yè)界的標準。從此，微軟開始轉移到了應用軟件市場，不僅是內部開發(fā)，還積極尋找擁有先進技術的小公司，被微軟收購。在用戶方面，許多關鍵的用戶都會等著軟件的改進。這樣一來，軟件的不斷更新換代催促著微軟人不斷研發(fā)更新同時從顧客的角度看：項目結果被顧客所接受的。WordforWindows的市場反應盡管WinWord開發(fā)延遲了很長時間，但當時只有另外一家公司——Samna，有能力早一步發(fā)行了一個功能全面的Windows下的字處理軟件。盡管要精確度量顧客的反應還太早，早期的跡象仍是十分令人鼓舞的。計算機雜志和期刊做出的評論全都是正面的，而這些評論對市場知覺有很大影響。WinWord被描述為使用簡單，而且第一版竟然令人難以置信的沒有錯誤，許多雜志為WinWord的評分高于任何其他PC字處理軟件。（二）調查研究顯示，有七個主要的因素影響項目的成功：（1）方法切實可行，目標合理。（2）對實施過程的有效分析。（3）在項目實施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持，同時，項目資源充足。（4）客戶、供應商、管理層和團隊成員對于項目有相應的承諾。（5）企業(yè)經營環(huán)境及市場需求的分析。（6）項目實施過程中強調溝通與開發(fā)培養(yǎng)。（7）靈活運用各種項目方法和工具。1其中“競爭和預算壓力”與“最初過于樂觀、概念的難度”兩個因素起的是反方向作用力，即加強競爭壓力可使項目成功的可能性減弱，而加強協調可使項目成功的可能性增強。每個因素可能包含一系列的要素。下列各條是構成協調和關系變量的分要素：（1） 項目團隊的精神、使命感、獻身精神和能力。（2） 項目經理和智能部門經理、政府官員、業(yè)主代表以及上級之間的團結。（3） 項目經理的權威、人事和行政管理技巧。（4） 現實的進度報告、變更程序的適當性和支持措施的可獲得性。（5） 項目團隊工作的穩(wěn)定性和安全性，內部人員參與決策、解決主要問題的積極性。（6） 公司上層機構的積極性。2：WinWord的項目管理過程中存在哪些問題？應如何改進？WinWord開發(fā)中，在目的計劃不明確的前提下，在向Cashmere小組布置任務時，Gates提出他們要“開發(fā)出自古以來最好的字處理軟件”，并且要盡快完成項目——最好在一年內，項目于1985年10月前完成。令人遺憾的是，第一年項目幾乎沒有任何進展。直到1986年初，近計劃發(fā)行時間還有近一年時間，由于壓力過大，Hunt于1986年7月離開這個項目。由于組織關系不穩(wěn)定，在改進項目實施的狀況，在程序管理模式中，一些人分享了新成品開發(fā)的領導權，這又導致計劃和控制薄弱，其中有來自開發(fā)部門的項目主管和技術主管,來自程序管理部門的程序主管…….這些人作為一個小組一起工作，沒人有至高無上的權威。項目主管負責監(jiān)督和管理產品開發(fā)事務，技術主管作出最終的技術決策，產品主觀分析各個市場要點，程序主管的工作是集成和協調項目中每個人的工作，他同時也直接對成品的規(guī)格和概念負責，在線主管和出版主管負責用戶教育功能，地區(qū)化主管監(jiān)督，管理各種各樣的國際市場的面向用戶的問題。所有新成員認為這個項目仍需很長時間，盡管Hunt已寫了一堆紙來描述他所想要的特征，但終究這個產品應是怎樣的仍缺乏可理解的具體陳述。他們最終拋棄了所有已作出的東西。1986年下半年和1987年上半年中，項目小組大量的精力用于制定新的產品計劃書。項目計劃進度一直拖延到了1988年，而壓力已經達到令人無法忍受的程度。在壓力下，一些主管似乎把項目進度當成他們和開發(fā)人員之間的合同。更有甚者，當開發(fā)人員提出了新的進度計劃時，管理層要仔細詢問每一項估計。盡管有這么多麻煩，Opus程序開始穩(wěn)定了。存在問題以及2如何改進具體如下：（一）計劃不明確計劃是項目管理的基本組成部分。沒有有效的計劃，任何項目的失敗幾率將大增。實際上，計劃是一張道路交通圖，指引你如何從當前位置到達想去的地方，沒有它你可能到不了那里?！坝媱潯本哂腥缦绿卣鳎河媱澋谋举|是在你真正開始一個項目前，先停下來思考，以便考慮如何能把它做得更好。把精力集中在工作上，而不是會使你看起來好一些還是壞一些。當面對問題時，通常要問一問公司以前如何處理，以便獲得更深刻的理解。避免過于樂觀的傾向，尤其是在項目初期——如果你認為項目實際需要額外一個月的時間，就明確提出來。使目計劃對所有項目涉及到的都有效——如果有不同意見，在繼續(xù)工作之前明確提出。經常召開項目會議，主要是為制定項目計劃，不要僅靠一張圖表來表達項目計劃——應包括一個簡潔的說明。一直向前看，你的項目團隊也一樣。直到需要的資料均可獲得且正確后再確定計劃。保持項目計劃在分發(fā)、及時、全面、簡潔、格式和一致性上的有效性。任何項目管理都是從制定計劃開始。“計劃好工作一現在再按計劃去做。”這句格言進一步指出了項目計劃的重要性。項目計劃都包括總則、項目目標、實施方案、合同、進度安排、資源、人力資源、評價及潛在問題等基本要素，而項目計劃的類型與內容隨著不同的分類標準與方法，有不同的形式。要使項目目標得以順利實現，必須明確項目目標，綜合分析與考慮各因素，權衡利弊，揚長避短。在項目計劃制訂過程中一般應遵循以下5個原則：1、目的性。任何項目都有一個或幾個確定的目標，以實現特定的功能、作用和任務，而任何項目計劃的制定正是圍繞項目目標的實現而展開的。項目計劃具有目的性。項目計劃本身是一個系統(tǒng)。從而使制定出的項目計劃也具有系統(tǒng)的目的性、相關性、層次性、適應性、整體性等基本特征，使項目計劃形成有機協調的整體。2、動態(tài)性。這是由項目的壽命周期所決定的。一個項目的壽命周期短則數月，長則數年，在這期間，項目環(huán)境常處于變化之中，使計劃的實施會偏目基準計劃，因此項目計劃要隨著環(huán)境和條件的變化而不斷調整和修改，以保證完成項目目標，這就要求項目計劃要有動態(tài)性，以適應不斷變化的環(huán)境。3、相關性。項目計劃是一個系統(tǒng)的整體。制定項目計劃要充分考慮各子計劃間的相關性。34、職能性。項目計劃的制定和實施是以項目和項目管理的總體及職能為出發(fā)點，涉及到項目管理的各個部門和機構。（二）需求分析不到位需求分析是指理解用戶需求，就軟件功能與客戶達成一致，估計軟件風險和評估項目代價，最終形成開發(fā)計劃的一個復雜過程。在這個過程中，用戶的確是處在主導地位，需求分析工程師和項目經理要負責整理用戶需求，為之后的軟件設計打下基礎。微軟的需求分析大多是市場人員和用戶協助小組的人去評估用戶的接受程度。需求分析就是分析軟件用戶的需求是什么.如果投入大量的人力，物力,財力,時間,開發(fā)出的軟件卻沒人要,那所有的投入都是徒勞.如果費了很大的精力,開發(fā)一個軟件,最后卻不滿足用戶的要求,從而要重新開發(fā)過,這種返工是讓人痛心疾首的.(相信大家都有體會)比如,用戶需要一個forlinux的軟件,而你在軟件開發(fā)前期忽略了軟件的運行環(huán)境,忘了向用戶詢問這個問題,而想當然的認為是開發(fā)forwindows的軟件,當你千辛萬苦地開發(fā)完成向用戶提交時才發(fā)現出了問題,那時候你是欲哭無淚了。需求分析之所以重要,就因為他具有決策性,方向性,策略性的作用,他在軟件開發(fā)的過程中具有舉足輕重的地位.大家一定要對需求分析具有足夠的重視.在一個大型軟件系統(tǒng)的開發(fā)中,他的作用要遠遠大于程序設計。問題3：WinWord開發(fā)項目中，采取了怎樣的組織形式？項目經理的作用如何？（一）、WinWord開發(fā)過程中，采取了矩陣式的組織形式.矩陣式組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結構特征的同時實現。矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣式組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也4因較好創(chuàng)新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設。矩陣制的優(yōu)點是：①加強了橫向聯系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。矩陣組織結構又稱規(guī)劃－目標結構，是把按職能劃分的部門和按產品（或項目、服務等）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作的一種結構。矩陣式結構的出現是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內部同時實現。（二）、項目經理作用項目經理是指受企業(yè)法人代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項目上的代表人。項目經理必須取得《建設工程施工項目經理資格證書》才能上崗。項目經理在工程項目施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用。一個成功的項目經理需要具備的基本素質有：領導者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情。1.項目經理應對承接的項目所涉及的專業(yè)有一個全面的了解。2.項目經理要有一定的財務知識。3.項目經理應對按合同解決項目建設有必勝信心，并在實際工作中做到言行一致。項目經理是項目的領導人，通過任命的各職能經理，指揮和控制項目的執(zhí)被任命的各職能經理要在項目中工作到他的任期期滿。為了履行項目組領導的職能，項目經理必須對項目組每一個成員的職責有充分的了解。一項工程需要由許多專業(yè)不同、背景不同的人員共同完成。因此，這些人員之間的配合、協作和互相幫助是十分重要的。為了使團隊成員對自己的工作投入足夠精力，項目管理層包括項目經理、項目團隊、客戶以及供應商，在整個項目實施過程中，都應該時刻注意保持人、項目、管理層和客戶的需求平衡，注意借助領導藝術解決出想的問題。對于一個成功的5項目，項目經理是不可或缺的主要因素。除了在對項目的計劃、組織、控制方面發(fā)揮領導作用外，項目經理還應具備一系列技能，來激勵員工取得成功，贏得客戶的信賴。堅強的領導能力、培養(yǎng)員工的能力、非凡的溝通技巧、良好的人際交往能力、處理壓力和解決問題的能力以及管理時間的技能，都是一個有成效的項目經理所必備的技能。在項目管理中，項目經理是項目的靈魂，對與項目的成功起著關鍵的作用。概括起來，項目經理在項目管理中的作用主要有以下幾方面：1、保證項目目標的實現保證項目目標的實現，并使用戶感到滿意是項目管理最根本的要求，也是項目經理最根本的職責，這是衡量項目成功與否的基本標志。要確保項目目標的實現和業(yè)主滿意，需反復確認業(yè)主的實際目標及其優(yōu)先次序，并加強和業(yè)主的溝通，注意業(yè)主需求信息的變化。通過局部驗收、協調會、項目階段性報告等多種方式隨時捕捉業(yè)主需求信息，建立良好的甲、乙方合作關系等，都是十分有效的工作方式。當然，對于根本違背合同條款和不可能實現的業(yè)主要求或過于頻繁的目標變更，項目經理也應據理說明利害，妥善協商或婉轉拒絕。2、有效的日常管理工作項目經理工作的特點是日理萬機，因為項目的實施涉及到多種專業(yè)，多個部門，多項工作的協調配合，能否井然有序的實施項目管理是項目能否順利進展的重要因素，也是衡量項目經理指揮協調能力的標準之一。項目經理的職責是指導和控制項目實施過程中的全部日常工作，這一職責并不表示項目經理需要事必躬親，把大量時間花在處理許多具體和細節(jié)上的工作，而是強調指導與控制的職能，明確要管什么，不要管什么。授權是使項目人員充分發(fā)揮其能動性的有效方法，大量繁瑣細節(jié)的工作應該由相應的專業(yè)人員或職能管理人員去解決，項目經理需要在處理問題的原則和方法上進行指導和監(jiān)督。一個成功的項目經理必須在繁雜的工作中，保持對項目實施中會遇到的問題有預見性，在計劃安排和資源組織上有先人一步的遠見，這樣可以避免項目實施的正常工作受到大的沖擊，以保證日常工作的順利進行。指導和控制日常工作，既費時，又瑣碎，由于瑣碎，就難以完善地安排進度。如果項目經理不細致，他們可能在自己的工作計劃中，為指導和控制項目所需的許多談話和非正式會議留下的余地太少。根據經驗，他們的時間至多用一半來安排正式會議和約會，而另外一半時間將用于日常工作的指導和控制。3、積極的決策項目經理是項目的主要指揮者和決策人，面對項目中諸多預想不到或棘手的問題，項目經理必須積極的采取行動。及時正確地解決問題是保證項目順利實施的6前提條件。為了避免項目中一個簡單的問題拖延以致成為大問題，一個小矛盾演變成大矛盾，項目經理需要對這些有可能制約項目順利實施的問題解決在萌芽狀態(tài)，主動地采取行動比被動地解決問題所帶來的結果要好，這也往往成為項目是否順利和項目經理工作是否得力的一個重要標志。由于正確的決策有助于項目的順利實施，相反一個錯誤的決定可以招致項目的重大損失。因此，當項目經理感到解決問題有困難時，應及時地請示更高一層的決策者，或向專家咨詢。無論在什么情況下，項目經理不應該感到束手無策，至少應清醒地知道解決問題的途徑和方法，然后才能有解決問題的方案。一般說來，需要項目經理親自決策的問題包括：投標報價決策，實施方案決策，人事任免獎懲決策，重大技術措施決策，設備采購方案決策，資源調配決策，進度計劃安排決策，合同及設計變更決策等。不管哪種決策，下列幾個共同問題在決策前都應仔細斟酌：1、決策是否以充分的事實和情報作基礎？2、有關項目各方是否都充分發(fā)表了意見？3、解決同一問題的許多備選方案是否都仔細研究過？有無更好的替代方案？4、按本方案決策的經濟后果是什么？是否與項目目標和總體計劃相違背？5、延遲決策會帶來什么后果？6、決策后有無可靠的實施及反饋系統(tǒng)？7、是否可由下屬去進行本決策？項目經理決策的最大困難，莫過于對某些專門技術問題的處理和開創(chuàng)性問題的決策。前者往往因知識面所限，難免陷入盲目性；后者則因項目的一次性特點，使項目經理總要不斷地迎接新的開拓性問題的挑戰(zhàn)，難以找到現成的參考依據。當然，他可以借助于專家的技術優(yōu)勢，請他們提出多個方案并參與評價及方案論證，以防止個人知識局限性的干擾。案例二：小浪底工程1：通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？采購是項目執(zhí)行中的一個關鍵步驟，一些項目的采購支出一般要占項目投資的50％～60％。項目的外部環(huán)境因素對采購策略的制定、采購計劃的實施都會產生重要影響。實踐中，一個好的項目采購策略會充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。比如，批量采購會具有數量上的優(yōu)勢，并以此獲得商業(yè)折扣來增加項7目團體（整體）的利益，減少現金流出，這時能提供商業(yè)折扣的供貨商就會成為可能的選擇。因為采購會直接產生項目的利益，所以采購經常是相對集中的，這樣會使支付的貨款和采購附加費用減少，使采購工作更趨于合理化。項目采購中必然會遇到的環(huán)境因素包括兩個方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境一般是指能對項目組織怎樣及何時進行采購產主影響的外界變化，包括市場季節(jié)性的變化、社會（國家）經濟的周期性波動、國家財政金融政策調整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動、市場競爭等各種因素。比如，一個外國公司已著手在某一國家進行一個項目，這個項目可能會存在幾個合適的承包商。但因為該國的失業(yè)率較高，所以決定只使用該國的承包商，并給那些失業(yè)人數最多的城市以優(yōu)先權。盡管其他的承包商可能更合適，但外部環(huán)境決定了采購選擇的范圍的有限性。微觀環(huán)境是指項目組織內部的環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項目本身強加給項目組織的。狹義地講，采購的微觀環(huán)境就是項目組織實施采購的過程和程序。影響采購的因素包括倆個方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境一般是指能對項目組織怎樣及何時進行采購產生影響的外界變化，包括市場季節(jié)性的變化、社會（國家）經濟的周期性波動、國家財政金融政策調整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動、市場競爭等各種因素。微觀環(huán)境是指項目組織內部的環(huán)境，包括組織在采購中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項目本身強加給項目組織的。1）明確指導思想。在編制采購計劃時，盡可能考慮周密、科學，保證進度、安全和經濟。2）核實需要量。施工所需的物資主要是由工程部核施工部門提出，油供應部進行審核匯總和平衡。施工機械、測試儀器儀表的需用量是按施工方案和施工條件、用途，逐臺逐件進行審核，以確保工程的需要。根據施工進度和當地貨源情況，分期分批采購，少留或不留儲備。3）物資來源：施工所需物資的數量核實之后，就要調查研究，查明物資來源，提出解決方法。除動員內部資源外，首先摸清國內能解決哪些物資，其數量、適量以及交貨時間能否滿足要求。4）編制方法：編制采購計劃采用綜合平衡的方法。首先是進行內部平衡，充分利用現有的資源。在平衡內部資源時，可能產生一些矛盾，因為有些物資如施工機械，數量上不能同時滿足需要。因此，要有全局觀念，分清主次，重點解決矛盾。8問題2：從小浪底工程成功應對國際索賠的案例中，你認為應該如何理解索賠的含義？索賠是當事人在合同實施過程中，根據法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求的行為，在工程建設的各個階段，都有可能發(fā)生索賠，但在施工階段發(fā)生較多。索賠：是一項正常的合同管理業(yè)務，其實只是對合同雙方責權利的重新分配和定義的要求，是合同管理的繼續(xù)，是解決合同爭執(zhí)的獨特方法，索賠的解決結果也作為合同的一部分。項目群合同管理的重點之一就是索賠管理，將索賠管理貫穿于整個項目管理過程中，索賠管理涉及項目管理的各個職能及工程技術、設計、保險、經營、公共關系各個方面。索賠的成功不僅在于合同管理人員的努力，更在于工程項目管理職能人員在項目實施各個環(huán)節(jié)上的卓有成效和努力。索賠原因：對方違反合同規(guī)定；不可抗拒事件；法律修改；暫停部分工作、停工（全面暫停）、終止合同；合同缺陷或對合同文件的歧義解釋并造成損失；行使權力過當、增加特殊要求（如增加檢索項目且檢驗合格）而造成的損失；對方原因導致項目缺陷（包括對最終移交的工程不恰當使用）而發(fā)生損失；支付延誤造成的損失；物價上漲；匯率變化。索賠從根本上來說，是由于干擾事件造成項目實施過程與計劃預定的差異引起的，而索賠值的大小常常有這個差異決定。所以計劃必須是干擾事件影響分析的尺度和索賠值計算的基礎。對施工合同雙方來說，都有通過索賠維護自己合法權益的權利，依據雙方約定的合同責任，構成正確履行合同義務的制約關系。問題3：閱讀上述案例后你有什么感想？索賠時雙向的，不僅承包人可以像發(fā)包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。由于實踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對較低，而且索賠處理中，發(fā)把人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應付工程款中抵扣、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實現自己的索賠要求。因此在工程實踐中大量發(fā)生的、處