企業(yè)績效管理研究國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述（一）國外績效管理研究現(xiàn)狀國外關(guān)于績效管理的研究最早可追溯到16世紀(jì)的耶穌基督教會，勞動者普遍忠于自己對上帝的信仰，他們認(rèn)為只有努力的工作，才被周圍人和上帝認(rèn)可。16世紀(jì)末至17世紀(jì)初是西方世界績效管理思想的啟蒙階段。國外績效管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個時期：19世紀(jì)至20世紀(jì)初成本績效管理時期；20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代財務(wù)績效管理時期；20世紀(jì)90年代至今績效管理創(chuàng)新時期。目前國外用于績效管理的主要模式包括目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考核法和平衡計分卡等。彼得·德魯克（1954）提出“目標(biāo)管理”（ManagementsbyObjectives，MBO）的概念，將企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，為組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)帶來良好的績效[1]。Andy（1976）學(xué)者發(fā)明了目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，并首先應(yīng)用于英特爾公司，將目標(biāo)管理自上而下貫穿到基層，明確了各崗位的工作重點，并且確保將整個組織的力量都聚焦于完成組織績效目標(biāo)[2]。Kaplan（1983）指出，國外的學(xué)術(shù)思想已經(jīng)逐漸偏離了只使用企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行績效衡量的觀念，時間、成本、質(zhì)量、適應(yīng)性已經(jīng)成為了企業(yè)績效的主要考核指標(biāo)。此外，顧客滿意度、利益相關(guān)者（包括員工、投資者和供應(yīng)商）也被認(rèn)為是關(guān)鍵的考核內(nèi)容[3]。Wendy（2013）學(xué)者覺得績效評價體系主要和三方面有關(guān)，包括績效評價指標(biāo)體系的確立、績效評價體系的使用、技校戰(zhàn)略的制定[4]。喬治·米爾科維奇[5]（2014）、雷蒙德[6]（2013）等人先后提出績效棱鏡的概念，以利益相關(guān)者為研究主體，探討利益相關(guān)者在企業(yè)績效管理工作中起到的作用，并詳細(xì)闡述了利益相關(guān)體本身具有哪些需求，又充分探討了利益相關(guān)體對組織所具有的價值。Shang-Jyun等（2014）認(rèn)為，員工績效評估至少需要選擇10-14個評價要素才能保證績效評估的準(zhǔn)確性，并且員工的好友和下屬對于員工的具體評價和企業(yè)管理者對員工的評價相比，并不具備太大的參考價值[7]。Dagdeviren等（2010）發(fā)現(xiàn)公共管理部門的績效、責(zé)任、透明度和服務(wù)質(zhì)量方面仍有待提升。認(rèn)為公共管理部門的績效管理存在技術(shù)、制度和包容性三方面問題，外部或內(nèi)部的機(jī)構(gòu)重組阻礙了公共管理部門績效管理系統(tǒng)的有效運作[8]。Eijkenaa（2019）認(rèn)為績效管理框架的重點通常是績效評估，這是一個正式的、審慎的流程，需要根據(jù)年內(nèi)發(fā)生的事件給予員工口頭和書面的評價，用于補充組織對員工常規(guī)的績效評價[9]。Mattern等（2013）學(xué)者覺得員工是企業(yè)持久生存的重要保障，只有讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，讓員工把自己當(dāng)成企業(yè)的“主人”，才能讓員工個人價值的實現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展保持一致，這樣才有利于公司的績效提升[10]。GaryDessle（2012）在構(gòu)建汽車行業(yè)物流績效評價體系時，提出了設(shè)計績效管理體系的原則，包括組織內(nèi)部愿景、效率和有效性改進(jìn)、價值提升、員工激勵和員工潛力開發(fā)等因素[11]。John（2016）認(rèn)為，員工對績效考核的滿意度可以增加員工對工作的滿意度，同時增加員工對組織的忠誠度，減少員工流失[12]。JonR（2015）學(xué)者發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線KPI指標(biāo)在改進(jìn)過程中，線性規(guī)劃發(fā)揮了很大的作用，覺得線性規(guī)劃對于KPI指標(biāo)數(shù)量的削減有所幫助[13]。（二）國內(nèi)績效管理研究現(xiàn)狀績效管理的概念在20世紀(jì)90年代傳入中國，與其相配套的理論也同時在我國范圍內(nèi)傳播，并且因體系較為健全，逐漸受到了我國學(xué)者的關(guān)注與青睞。韓育彤（2001）認(rèn)為在績效管理中不應(yīng)該只拿員工過去的工作情況納入考評范圍，企業(yè)在績效管理的過程中，應(yīng)該盡最大可能發(fā)揮績效考核的效果[14]。趙恒平、閔劍等（2005）指出，在當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)的績效考核過程中，績效溝通起著很大的激勵作用，直接會對后續(xù)考核的結(jié)果以及員工的工作熱情等產(chǎn)生影響。探討績效溝通的作用以及實施的效果，能夠讓企業(yè)管理者更加明確績效制度中存在的問題，將績效考核的價值發(fā)揮到最大，從而提高整個團(tuán)隊的工作績效[15]。付亞和、許亞林等（2008）學(xué)者主要探討了績效管理的應(yīng)用范圍，覺得企業(yè)管理者應(yīng)該明確所有的績效管理方面的知識，他們清楚地知道績效管理的概念，知道績效管理對于企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用[16]。謝小明（2010）主要探討了組織績效管理中在交流方面的問題，覺得組織的管理人員有必要明確績效溝通對于組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的重要意義，樹立關(guān)系溝通意識，拓寬和組織成員的溝通渠道，基于績效評價以及績效的結(jié)果制定更加完善的激勵制度，真正支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)[17]。徐峰（2012）以勝任力為研究重心，通過研究探討勝任力于企業(yè)績效管理之間是否存在關(guān)系。從個體勝任力方面，探討了企業(yè)的績效管理體系，認(rèn)為每個員工績效目標(biāo)的完成，是基于足夠勝任力的情況之下，只有在人員招聘的時候，充分考慮所招募人員對于崗位的勝任力，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，為企業(yè)培養(yǎng)一批更加高水平，高勝任力的人才，才能成為績效管理體系的勝任者[18]。劉友平，李波等（2015）在回顧管理學(xué)關(guān)于計劃職能觀點的基礎(chǔ)上，探討了目標(biāo)和計劃之間的關(guān)系，闡述了自上而下的管理模式所存在的缺點，并以MBO思想為核心,獲取相關(guān)的計劃制定方法[19]。并且該文認(rèn)為，計劃的質(zhì)量是提升組織績效的關(guān)鍵因素，而提高計劃質(zhì)量的關(guān)鍵是自我計劃和自我控制。自下而上的計劃管理模式高度重視共同目標(biāo)的確定，首先經(jīng)過基層優(yōu)秀管理者的選拔工作之后，按部門建立工作團(tuán)隊；其次要加強(qiáng)上下級間的交流，將部分權(quán)利下放給基層管理人員，讓員工學(xué)會自我管理；此外，有必要提高員工和組織之間的親密度，同時要確保企業(yè)的績效實施方案符合企業(yè)的績效管理目標(biāo)，通過全體員工以及管理者的共同努力，以所有個人目標(biāo)的實現(xiàn)來達(dá)成總體目標(biāo)的實現(xiàn)。郝麗娜（2018）認(rèn)為，績效管理是一個循環(huán)的過程，所有關(guān)節(jié)都必須要有過程管理的參與，讓所有環(huán)節(jié)相互促進(jìn)，直到企業(yè)整體KPI的完成。在有針對性的績效管理體系優(yōu)化過程中，運用PDCA循環(huán)的工作方法，將計劃、執(zhí)行、檢查、處理等績效考核流程固化到企業(yè)管理制度中，細(xì)化了績效考核的具體范圍，改正了績效考核體系中的不合理之處，將績效考核體系的激勵作用發(fā)揮到極致，為員工的后續(xù)工作提供源源不斷的動力。戴明環(huán)對于企業(yè)的計劃制定起到?jīng)Q定性的作用，妥善使用能夠讓企業(yè)更快的達(dá)成績效目標(biāo)[20]。方仕媛（2018）指出，我國大部分國企并沒有明確績效管理的作用，大部分國企員工并不知道企業(yè)人力資源管理的真正目的，一直都有員工培訓(xùn)活動嚴(yán)重不足、基層員工對人力資源管理工作的參與度極低，企業(yè)為了能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，有必要針對這些情況，制定合適的發(fā)展規(guī)劃，從不同員工的評價數(shù)據(jù)入手，對績效考核的方案進(jìn)行相應(yīng)的整改。此外，有必要認(rèn)清當(dāng)前的市場發(fā)展趨勢，明白企業(yè)真正的發(fā)展需求，建立與市場發(fā)展方向一致的績效考核指標(biāo)體系，并且企業(yè)的培訓(xùn)活動以及人力資源建設(shè)也必須符合企業(yè)的體系要求[21]。王攀（2019）學(xué)者覺得，只要是單一的考核體系，就會有不符合企業(yè)績效考核要求的問題，所以企業(yè)要學(xué)會利用各種管理手段，彌補自己的短處，發(fā)揚自己的長處，這樣制定出來的績效考核方案，才能更符合公司的要求。該學(xué)者還基于平衡計分卡對企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行研究，針對體系運用進(jìn)行探討，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核管理體系中的衡量指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，并且還要對公司現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行改進(jìn)，支持人力資源部門對員工的考核以及培訓(xùn)活動，讓全公司上下都明白公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及績效目標(biāo)，同時，逐級分化公司的整體績效目標(biāo)，以公司部門的績效指標(biāo)完成來推動公司整體指標(biāo)的完成[22]。費一鳴、韓國芬（2019）提出將“目標(biāo)和關(guān)鍵成果法”（OKR）這類的管理方法利用有到那些使用了BSC的績效考核過程中，建立自下而上的平衡計分卡制定機(jī)制，同時在過程管理中根據(jù)環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整任務(wù)目標(biāo)，定期跟蹤任務(wù)清單，持續(xù)聚焦管理目標(biāo)，加強(qiáng)了員工工作的積極性，加快了績效目標(biāo)的完成效率[23]。雷松松（2020）學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在績效考核的時候有必要充分利用大數(shù)據(jù)，同時把企業(yè)的管理環(huán)節(jié)細(xì)分成一個個模塊，并利用大數(shù)據(jù)觀察同行企業(yè)在這一階段的績效管理情況，了解其他企業(yè)在績效管理方面采取了何種管理辦法，結(jié)合企業(yè)實際情況，設(shè)立合適的績效目標(biāo)。企業(yè)還必須會熟練使用各項績效管理軟件，這樣就可以幫助企業(yè)的績效管理工作和大數(shù)據(jù)進(jìn)行完美的銜接，幫企業(yè)解決了人工獲取人員信息不方便的苦惱，充分利用了數(shù)據(jù)信息的優(yōu)勢，將大數(shù)據(jù)進(jìn)行可視化管理同時展示到管理者面前，讓管理者們可以更深入的了解到企業(yè)當(dāng)前的運營狀態(tài)，使得管理者和員工之間的溝通可以更加順暢，也降低了企業(yè)后續(xù)的運營風(fēng)險[24]。張寧（2020）學(xué)者在探討企業(yè)績效考核工作存在問題的同時，也從企業(yè)各項管理機(jī)制的構(gòu)建方面以及績效考核保障等方面，對企業(yè)績效考核工作優(yōu)化路徑進(jìn)行了研究與探討。認(rèn)為企業(yè)不僅要針對績效考核制定合理的規(guī)劃，而且有必要設(shè)立專門的部門來進(jìn)行企業(yè)的績效考核工作，這樣不僅可以提高績效考核工作的專業(yè)性以及合理性，還能充分發(fā)揮出績效考核工作對于企業(yè)績效的提升作用[25]。（三）文獻(xiàn)綜述在對國內(nèi)外有關(guān)績效管理的理論研究現(xiàn)狀進(jìn)行綜合比較后，明顯能夠了解，國外對這方面的研究一直較為重視，因而研究的比較深入，然而隨著社會的進(jìn)步，時代的發(fā)展，科技的創(chuàng)新，人們生活方式及生活理念的改變，市場的需求也在不斷發(fā)生著改變，在這種情況下，如果企業(yè)不能順應(yīng)時代的發(fā)展，吸引及留住專業(yè)性人才，就很難在競爭逐漸激烈的今天保證自己的社會地位。相比國外來說，我國在這方面由于早期并沒有一起中時，也缺乏相關(guān)方面的研究，很多理論都是借鑒國外的一些經(jīng)驗，然而各個國家的發(fā)展?fàn)顩r各不相同，需求也不一樣，因而這種背景下研究的績效管理理論很難適應(yīng)我國國情的需要。對國內(nèi)外關(guān)于績效管理方面的研究結(jié)果進(jìn)行分析，國外學(xué)者不管是理論上的研究，還是具體的研究實踐，都要比國內(nèi)學(xué)者的研究要更加完善，而且績效管理問題對于外國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的學(xué)者來說，已經(jīng)是“老生常談”的問題了，他們在這方面提出了很多有價值的內(nèi)容，并且與績效考核有關(guān)的理論體系都比較成熟，主要以他們所處的管理環(huán)境為研究對象，進(jìn)行了很多方面的研究，也獲得了很多有價值的成果。同時，我國有關(guān)績效管理的研究，都是結(jié)合相關(guān)的實踐案例來進(jìn)行的，在研究過程中，不斷總結(jié)績效管理的相關(guān)經(jīng)驗，為企業(yè)的管理排除了障礙，也為國內(nèi)企業(yè)績效水平的提高以及員工管理方面提供了參考。但按照績效管理目前在我國的研究現(xiàn)狀來說，不管是學(xué)術(shù)研究方面，還是企業(yè)實踐方面，都比不過西方國家在這些方面的研究。通過對國內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)的具體分析，可以知道，我國在績效管理問題的分析上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，沒有進(jìn)行更加深入的研究。所以本文針對基于目標(biāo)管理的績效管理研究有一定的研究意義。[1][美]奧布里·丹尼爾斯，詹姆士·丹尼爾斯，曹曉蕾譯.激發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)[M].東方出版社,2008.[2]德魯克.管理實踐:彼得·德魯克管理學(xué)著作選[M].工人出版社,1989.[3]WalterCB,StephanJM.TaskPerformanceandContextualPerformance:TheMeaningforPersonnelSelectionResearch[J].HumanPerformance，1997,10(2)：99-109.[4]WendyWA,JenniferB,TerenceJP.TheRelationshipBetweenCompensation,Motivation,AndEarningsManagement,TheJournalofAppliedBusinessReasaerch,2013(4)：579—586.[5][美]喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼，巴里·格哈特，成得禮譯.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2014.[6][美]雷蒙德·A·諾伊，約翰·R·霍倫貝克，巴里·格哈特，劉昕譯.贏得競爭優(yōu)勢[M].中國人民大學(xué)出版社，2013.[7]Shang-JyunSong,EmpiricalResearchontheChangesinShareofWorkerCompensationinTaiwan,InternationalJournalofEconomicsandFinance,2014(12):264-278.[8]DagdevirenM,YukselI,Afuzzyanalyticnetworkprocess(ANP)modelformeasurementofthesectoralcompetitionlevel(SCL)[J].Expertsystemswithapplications，2010(2)：1005-1014.[9]EijkenaarF.Keyissuesinthedesignofpayforperformanceprograms[J].EuropeanJournalofHealthEconomics，2013(1).[10]MatternJL,ChildJT,VanhornSB,GronewoldKL.Matchingcreativityperceptionsandcapabilities:Exploringtheimpactoffeedbackmessages[J].journalofAdvertisingEducation，2013,17(1)13-25.[11][美]加里·德斯勒著，劉昕譯.人力資源管理[M].中國人民大學(xué)出版社(第12版)，2012.[12]JohnPerform,ZhaoShuMing.HumanResourceManagement[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2016.[13]JonR.G.MLekander.Realestateportfolioconstructionforamulti-assetportfolio[J].JournalofPropertyInvestment&Finance，2015,33(6).[14]韓育彤.企業(yè)的研發(fā)管理與績效管理[J].中外管理導(dǎo)報.2001(11)：42.[15]趙恒平，閔劍，葉珺，等.現(xiàn)代企業(yè)績效溝通分析[J].國外建材科技，2005，26(6)：99-101.[16]付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社(第二版)，2008.[17]謝小明.基于溝通視角的組織周邊績效管理研究[J].湖南商學(xué)院學(xué)報，2010，17(6)：50-53.[18]徐峰.人力資源績效管理體系構(gòu)建：勝任力模型視角[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012，31(1)：6