組長(zhǎng)：陳煥組員：梁小秋劉淑粉蘇華王勇華張超閃爍之星案例分析及理論介紹易水寒江雪敬奉理論介紹目錄一組織的含義組織的要素組織類型組織的作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)類型組織設(shè)計(jì)原那么組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行中應(yīng)注意的幾個(gè)問題集權(quán)與分權(quán)一組織的三種含義：〔1〕一種名詞含義是指組織機(jī)構(gòu),是指執(zhí)行特定使命的各種人力資源與物質(zhì)資源的集合,是有形的組織體,具體包括各類盈利性組織和非盈利性組織,這個(gè)含義具有三種意思:第一,組織必須具有目標(biāo);第二,組織是分工和合作結(jié)合起來(lái);第三,組織要由不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度,分工之后要賦予每個(gè)部門每個(gè)人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任,以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！?〕另一種名詞含義是指組織結(jié)構(gòu),任何組織機(jī)構(gòu)都應(yīng)該有他的框架體系安排和內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征,這是一種無(wú)形的組織體?！?〕動(dòng)詞含義是指組織工作或組織職能，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定起來(lái)的集體機(jī)構(gòu)內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動(dòng)過(guò)程，也就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并是指運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程?？傊?，組織就是圍繞一項(xiàng)共同目標(biāo)建立起來(lái)的集體機(jī)構(gòu),它對(duì)機(jī)構(gòu)中的全體人員指定職位,明確職責(zé),協(xié)調(diào)其工作,在事先規(guī)定目標(biāo)中獲得最大的效率。

二組織的要素〔1〕人員

〔2〕共同目標(biāo)

〔3〕人員職責(zé)

〔4〕協(xié)調(diào)關(guān)系

〔5〕交流信息3.組織的類型〔1〕盈利性組織和非盈利性組織

〔2〕公共組織和私人組織

〔3〕生產(chǎn)性組織和效勞性組織三組織類型1、正式組織：有明確權(quán)責(zé)劃分、有正式組織結(jié)構(gòu)的社會(huì)單位。2、非正式組織：由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。3、非正式組織的作用

〔1〕負(fù)面作用〔2〕正面作用4．利用和積極發(fā)揮非正式組織的作用

1、形成新的生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力2、形成群體文化3、直接滿足組織成員的各種需要四、組織的作用五組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原那么1．任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書2．步驟職務(wù)設(shè)計(jì)與分析；部門劃分；結(jié)構(gòu)的形成1、直線型：各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，上級(jí)對(duì)下級(jí)直接管理。適用于產(chǎn)品單一的小型組織和現(xiàn)場(chǎng)管理2、職能型：除直線主管外還設(shè)職能機(jī)構(gòu)，．可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍向下級(jí)下達(dá)命令和指示。實(shí)際中采用較少。3、直線職能〔參謀〕型：綜合了上述兩種，設(shè)兩套系統(tǒng)，指揮系統(tǒng)〔直線式〕與管理職能系統(tǒng)〔參謀式〕。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場(chǎng)信息易掌握的企業(yè)。4、直線職能參謀型：直線主管予以一些職能部門一定的權(quán)力。適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。

五組織結(jié)構(gòu)類型5、事業(yè)部制：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差異大、技術(shù)較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊又多變的企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………6、區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品或效勞所需的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在一起。適用于既要保持自然分散特性又要自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理東部地區(qū)西部地區(qū)中部地區(qū)公司參謀部門：人力資源、公共關(guān)系方案、法律、研究開發(fā)地區(qū)參謀部門市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)財(cái)務(wù)7、矩陣制組織結(jié)構(gòu)縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的工程系統(tǒng)，工程系統(tǒng)無(wú)固定工作人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3工程小組A工程小組B工程小組C矩陣制組織結(jié)構(gòu)六組織設(shè)計(jì)的七種原那么〔設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是組織活動(dòng)的根底工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書〕〔1〕因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，即“事事有人做〞“對(duì)事不對(duì)人〞，而非“人人有事做〞.〔2〕分工明晰原那么。分工明晰是指人員對(duì)自己所承擔(dān)工作的責(zé)任權(quán)利以及由此帶來(lái)多少利益的明白了解。分工明晰一方面對(duì)每個(gè)成員而言,有助于員工對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì),自己所從事工作的職責(zé)及權(quán)力有明確的認(rèn)識(shí)；另一方面對(duì)員工團(tuán)體而言，員工可對(duì)其他人的責(zé)任權(quán)力有清晰的認(rèn)識(shí)，從而防止工作中處于盲目狀態(tài)，事事都要請(qǐng)示。

〔3〕權(quán)責(zé)對(duì)等原那么。沒有明確的權(quán)力或權(quán)力小于工作的要求，那么任務(wù)可能無(wú)法完成，指責(zé)不能履行；假設(shè)權(quán)力超過(guò)了其應(yīng)負(fù)的責(zé)任，那么可能導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，給組織帶來(lái)危害?！?〕指揮統(tǒng)一原那么。是指一個(gè)下屬成員只能接收一個(gè)上級(jí)主管的命令和指揮?！?〕層幅適當(dāng)原那么。管理層幅越寬，層次越少，反之，管理層幅越窄，層次越多?！?〕集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么。集權(quán)可以使決策快速制定，是各部門統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一行動(dòng)，去快速執(zhí)行決策。產(chǎn)生集權(quán)傾向的原因：1)組織的歷史2)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性3)為了政策的統(tǒng)一與提高行政的效率；過(guò)分集權(quán)產(chǎn)生的弊端：1)降低決策的質(zhì)量2)降低組織的適應(yīng)能力3)降低組織成員的工作熱情組織分權(quán)程度的四個(gè)標(biāo)志：1)決策的頻度2)決策的幅度3)決策的重要性4)對(duì)決策的控制程度〔7〕部門化原那么。組織設(shè)計(jì)中，很大一局部工作是將不同的崗位協(xié)調(diào)起來(lái)，形成部門，以便于管理和協(xié)調(diào)。部門化的原那么一般有如下幾個(gè)：1)職能部門化2)產(chǎn)品部門化3)區(qū)域部門化七.組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素〔1〕戰(zhàn)略因素〔2〕環(huán)境因素〔3〕技術(shù)因素〔4〕規(guī)模與組織所處的開展階段八組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

與運(yùn)行中應(yīng)注意的幾個(gè)問題一、組織結(jié)構(gòu)中的管理幅度與管理層次管理幅度管理層次影響管理幅度的因素工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件；工作環(huán)境1.組織結(jié)構(gòu)〔在組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)注意管理幅度與管理層次之間的關(guān)系)兩種根本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài):〔1〕扁平結(jié)構(gòu)：指在組織規(guī)模既定時(shí)，管理幅度較寬而管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。但管理幅度過(guò)寬，也有其局限性，最典型的一點(diǎn)，就是管理人員容易失去對(duì)下屬的控制。優(yōu)點(diǎn)：1〕由于管理層次少，信息傳遞速度快，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正措施；2〕信息傳遞的層次少，失真的可能性比較小3〕管理幅度寬，下屬有較多的發(fā)揮空間，可鍛煉下屬的能力，促使下屬積極主動(dòng)的精神2瘦長(zhǎng)結(jié)構(gòu)：指在組織規(guī)模既定時(shí)，管理幅度較窄而管理層次較多的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與局限性剛好與扁平結(jié)構(gòu)相反。而且容易形成官僚的工作作風(fēng)。

總結(jié)：組織設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)組織和成員的具體情況確定適宜的管理層次與幅度，綜合兩種組織形態(tài)得以剖點(diǎn)，減小各自不利的因素，對(duì)組織的有效﹑高效運(yùn)轉(zhuǎn)，是有一定的積極意義?！惨弧硻?quán)力：處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱為管理者影響別人的能力。包括專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響力和制度權(quán)。九、集權(quán)與分權(quán)〔二〕集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。2.分權(quán)：—決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。3．分權(quán)的實(shí)現(xiàn):權(quán)力分配〔制度分權(quán)〕與授權(quán)授權(quán)：是一個(gè)上級(jí)主管授予下屬一定權(quán)力的過(guò)程。1、A與B公司各采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)?對(duì)公司產(chǎn)生了怎樣的影響?

〔1〕A公司采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)即瘦長(zhǎng)型的組織結(jié)構(gòu)。A公司保存了原管理隊(duì)伍并實(shí)行嚴(yán)密的控制，也保存了工廠原隸屬于技術(shù)產(chǎn)品公司時(shí)形成的根本相組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)具有詳細(xì)的組織機(jī)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書,對(duì)每個(gè)部門和員工的工作進(jìn)行細(xì)密的專業(yè)化分工并規(guī)定有明確的職責(zé)范圍。.廠原有的局部管理人員，并聘請(qǐng)一家電子研究所所長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，其總經(jīng)理不相信組織結(jié)構(gòu)圖的功用，他認(rèn)為，公司的規(guī)模不大，向組織及構(gòu)圖這類東西只能在專家之間制造人為的障礙，他關(guān)心員工的滿足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的活動(dòng)，并不提倡人們?cè)跍贤ㄖ杏脮嫖募?，也不?duì)人們的工作做出死規(guī)定.2〕B公司采用富有.彈性的“有機(jī)式〞組織結(jié)構(gòu)即扁平形的組織結(jié)構(gòu)。B公司選用該影響：〔1〕A公司在生產(chǎn)裝置上效率較高，降低了生產(chǎn)本錢。但是在產(chǎn)品質(zhì)量方面有漏洞導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷。其公司權(quán)力過(guò)于集中而導(dǎo)致運(yùn)作不靈活?！?〕B公司因在組織上靈活變動(dòng)，在產(chǎn)品質(zhì)量上集思廣益才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷進(jìn)而加于修正。最后以全部產(chǎn)品合格通過(guò)復(fù)印機(jī)廠的檢驗(yàn)，但其效率不高?！?〕復(fù)印機(jī)廠把這批貨交給兩家公司共同生產(chǎn)，A公司的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)既保證產(chǎn)品無(wú)缺陷又降低了產(chǎn)品本錢﹑提高了效率，最終贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)，〔4〕B公司因規(guī)模且采取了富有彈性的“有機(jī)式〞組織結(jié)構(gòu)，只能在剛開始時(shí)以靈活解決問題的能力來(lái)取得適應(yīng)性和創(chuàng)新性。但在后來(lái)的常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)中會(huì)逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)力。2、你認(rèn)為可以給A、B公司設(shè)計(jì)怎樣的組織結(jié)構(gòu)，為什么?A和B的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)兩公司的管理幅度和管理層次之間的關(guān)系來(lái)確定，兩公司分別是瘦長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu),都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。因此，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)根據(jù)組織和組織成員的具體情況確定適宜的管理層次與幅度。我認(rèn)為A公司應(yīng)該采取“直線職能制〞組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)锳公司雖然有明確的分工和嚴(yán)密的控制，但其權(quán)利太過(guò)于集中，一些中低層管理人員沒有得到一定的自主權(quán)，限制了工作的靈活性。而通過(guò)采取“直線職能制〞組織結(jié)構(gòu)，既保證了該公司的統(tǒng)一指揮，又強(qiáng)化了專業(yè)化的指導(dǎo)。相應(yīng)的一些管理人員有了一定的職權(quán)，滿足了他們自主權(quán)利的要求，有利于公司的開展。我給B公司設(shè)置了“直線制〞組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)锽公司的員工角色混亂，員工職責(zé)不明確。才導(dǎo)致工作效率低，而“直線制〞組織結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，容易做到統(tǒng)一指揮，訊息溝通迅速且員工的責(zé)任明確，有利于提高工作效率。3﹑你認(rèn)為A公司通常比B公司利潤(rùn)賺得多是什么原因？〔1〕A公司的利潤(rùn)高主要得益于它的組織結(jié)構(gòu)，A公司對(duì)員工進(jìn)行了嚴(yán)密的控制，各個(gè)部門和員工之間的分工明確，也有明確的權(quán)職范圍，利于提高工作的效率。而B公司的員工角色混亂，分工不明確，權(quán)職范圍不明確，使員工往往無(wú)所適從。其工作雖然靈活，但是難以統(tǒng)一控制，難以提高生產(chǎn)效率?！?〕A公司采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)對(duì)于大批量生產(chǎn)制造具有很高的效率，也降低了生產(chǎn)本錢。B公司規(guī)模并不大，采取了有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，雖然以靈活解決問題的能力來(lái)取得適應(yīng)性和創(chuàng)新性，但同時(shí)也是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)模式的問題使其在后來(lái)進(jìn)行的常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)中逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)力?！?〕A公司保存了原管理隊(duì)伍，其總經(jīng)理有豐富管理經(jīng)驗(yàn)，B公司保存了局部管理人員，但其總經(jīng)理是電子研究所所長(zhǎng)，缺乏一定的管理經(jīng)驗(yàn)。﹑4、試比較A、B公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣A公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕分工明確，權(quán)責(zé)明晰，有利于生產(chǎn)過(guò)程的專業(yè)化和專門化。〔2〕有利于生產(chǎn)企業(yè)降低生產(chǎn)本錢，提高工作效率及生產(chǎn)效率?！?〕生產(chǎn)過(guò)程形成一條鏈，各鏈條依存高?！?〕易于統(tǒng)一指揮。A公司的組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：〔1〕容易形成官僚的工作作風(fēng)〔2〕過(guò)分集權(quán)降低決策的質(zhì)量，降低組織的適應(yīng)能力，降低組織成員的工作熱情，缺乏自主權(quán)?！?〕各部門交流不暢通，信息傳遞速度慢?！?〕導(dǎo)致部門及員工之間辦事不靈活，不能充分調(diào)動(dòng)公