./目錄中國人力資源管理特點和現(xiàn)狀………………11、特點………12、現(xiàn)狀………2國外人力資源管理的特點和現(xiàn)狀……………31、特點………32、現(xiàn)狀………3中外人力資源管理差異………61、觀念上的差距……………62、導向上的差距……………63、思路上的差距……………74、手段上的差距……………75、領域上的差距……………76、管理人員能力的差距……8國外人力資源管理對我國人力資源管理的啟示……………9總結……………10參考文獻………11致謝……………12摘要經(jīng)濟發(fā)展之迅速預示著要更多的人才而伴隨著我國改革開放的不斷深入,人力資源管理已成為一項重要工作,人力資源的價值成為衡量企業(yè)核心競爭力的標志。無論企業(yè)或是政府都在積極摸索更有利于持續(xù)健康發(fā)展的創(chuàng)新人力資源管理模式和方法。在不斷探索和改善同時也研究各國人力資源管理模式與方法,與各國人力資源管理模式和方法進行交流,可使我們有所借鑒,取其精華而有所創(chuàng)新,推動人口資源管理模式和方法的成熟,促進發(fā)展。本人主要探討中外人力資源的優(yōu)劣勢,分析中外人力資源特點,促進我國人力資源管理的成熟。TherapiddevelopmentofeconomythatwillmoretalentandwiththedeepeningofChina'sreformandopening,thehumanresourcesmanagementhasbecomeanimportantwork,thevalueofhumanresourcesmeasuredasthesymbolofthecorecompetitivenessoftheenterprise.Whetherenterprisesandgovernmentinpositivemoreconducivetogropeforthesustainableandhealthydevelopmentofhumanresourcemanagementinnovationmodeandmethod.Incontinuouslyexploreandimproveatthesametime,countrieshumanresourcesmanagementmodeandmethod,andothercountriesinthehumanresourcesmanagementmodeandmethodofcommunication,canmakeusbereference,taketheessenceandmakeinnovation,promotingthepopulation,resourcesandmanagementmodeandmethodofmature,promotingdevelopment.ImainlydiscusstheadvantagesanddisadvantagesofChineseandforeignhumanresources,analyzesChineseandforeignhumanresourcescharacteristics,andpromoteourcountry'shumanresourcemanagementofthemature關鍵詞：人力資源國內(nèi)外特點企業(yè).我國人力資源管理特點和現(xiàn)狀中國企業(yè)人力資源管理的特點缺乏能夠服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃調(diào)查報告顯示,在接受調(diào)查的企業(yè)中,已經(jīng)制定了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃的企業(yè)比例為12.9%,制定了但執(zhí)行不力的企業(yè)占26.6%。而其余沒有建立或正在建立的企業(yè)占比達到58.1%。人力資源管理體系中"以員工為本"的元素不足"以員工為本"元素關注企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時,充分考慮對員工的培訓、潛能開發(fā)、待遇及信息溝通。我國企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃的過程中,對以上四方面的關注仍顯不足,主要表現(xiàn)在：員工薪酬及福利制度很不完善根據(jù)調(diào)查報告,雖然分別有79%和76%的企業(yè)建立了社會保障制度和薪酬制度,但能切實實施的企業(yè)只有58%和51%。另一方面,我國能夠為員工完整繳納基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、計劃生育保險和住房公積金的企業(yè)僅為26.3%。在薪酬管理方面,目前我國已有70%的企業(yè)根據(jù)不同類別的人員設置不同的薪酬結構。然而,薪酬結構仍處于較為初級的階段。就長期激勵措施而言,78.2%的企業(yè)沒有實施長期激勵措施。員工培訓安排未能跟隨員工的成長雖然我國78%的企業(yè)建立了新員工崗前培訓或見習制度,但能真正實施的僅為48%。調(diào)查指出,員工培訓計劃隨企業(yè)增長趨勢的增高而增加,但準備制定員工培訓計劃的企業(yè)隨著企業(yè)增長趨勢的降低而增加。建立并按照制度執(zhí)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)僅占全部企業(yè)的9%。員工信息溝通渠道不通暢對崗位分析制度認知的差異性較大在接受調(diào)查的企業(yè)中,認為崗位分析對企業(yè)的人力資源工作發(fā)揮了加大作用的企業(yè)比例為36%,64%的企業(yè)認為崗位分析起到的作用一般或者沒有作用。人員招聘方式趨于多樣化IT業(yè)和人力服務業(yè)的發(fā)展拓展了企業(yè)的招聘渠道。目前,網(wǎng)絡、獵頭公司、招聘會、校園招聘、媒體廣告等眾多方式已經(jīng)為企業(yè)招聘所用。在這些招聘方式中,企業(yè)使用最多的是招聘會、網(wǎng)絡招聘、人才交流中心招聘和校園招聘?？冃Э己梭w系逐步完善,但對考核結果的利用不夠充分在整體比例上,我國已有2/3的企業(yè)實行了績效考核?？己朔绞椒矫?超過六成的企業(yè)以定量考核為主、定性考核為輔?？己朔椒ㄉ?目標考核法、量表法、工作述職法、360度考評法等方法被企業(yè)結合使用。然而,對于考核結果的使用,近七成的企業(yè)將考核結果應用于獎金的分配,近六成的企業(yè)將考核結果應用于薪資的調(diào)整。而將考核結果應用與崗位調(diào)動的企業(yè)僅占34.3%。二、我國企業(yè)人力資源管理存在的問題是多方面的,究其原因,主要有以下幾個方面：1、體制改革滯后,擠壓了企業(yè)人力資源管理的實際空間。我國經(jīng)濟體制改革以推進30年,成果頗豐,世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套,還沒有形成一個更廣闊的供企業(yè)自由游刃的空間,我們從政府對企業(yè)高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在,政府在國有企業(yè)改制中過多干預,平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和負擔,特別是模式、時間、過程的統(tǒng)一規(guī)定,更使企業(yè)在自主方面失去了應有的權力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱,依賴性加重,對未來的期望值降低,長遠目標的持久追求自然減弱。2、市場的不成熟限制了企業(yè)人力資源管理的活動舞臺。我國建立社會主義市場經(jīng)濟不到30年時間,在市場體制的建設中,我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上。資本市場的構建以及問題的解決上,對人力資源市場的建設,重點不突出,措施不力,資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導,公共信息平臺的構建,人才的開發(fā)教育,相關法律法規(guī)的制定,市場秩序的規(guī)范等諸方面都存在太多的問題,這些理應由政府去認真打造的環(huán)境條件,由于還沒理順、到位,從而使企業(yè)很難有效地與市場機制共振,與社會經(jīng)濟發(fā)展同步,顯得有些步履蹣跚。3、社會主流價值觀的失重,影響企業(yè)人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。我國是一個正在推進工業(yè)化的國家,把經(jīng)濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關鍵,而推動經(jīng)濟的主題是企業(yè),這是毋庸置疑的事實。但是,我國是一個官本位思想影響較深的國家,搞企業(yè)風險大,收入不穩(wěn)定。因此,一些能人在企業(yè)干上一段時間,有些經(jīng)歷后,隨即想方設法擠入公務員的隊伍、擠進事業(yè)單位,尤其是高學歷的人才,更是熱衷于當公務員,出現(xiàn)了3-4千人報考一個公務員位置的激烈競爭局面,由此造成社會對企業(yè)價值觀判斷的嚴重偏失,企業(yè)留不住人。企業(yè)人力資源管理的長遠謀劃,管理特色的創(chuàng)造,自我約束機制的建立,都由于價值觀的失衡而變得無所適從。4、政策的多變,使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經(jīng)濟體制初建的國家,社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經(jīng)濟社會的宏觀管理的必要。一般而言,國家為了保證經(jīng)濟社會持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展,需要對經(jīng)濟政策適時進行調(diào)整,而企業(yè)針對國家政策的變化,在自我調(diào)借機制尚未建立的情況下,難以保持持續(xù)的競爭狀態(tài),導致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)收到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。國外人力資源管理的特點和現(xiàn)狀一、國外人力資源管理的特點：1.發(fā)達國家企業(yè)重視戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源,是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種布署和活動進行計劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分,包括了企業(yè)通過人來達到組織目標的各個方面。發(fā)達國家的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用,企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色,其工作重點不是對雇員問題進行急救處理,而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定,激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性,滿足其成就感,營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀,幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.發(fā)達國家重視人力資源的開發(fā)與培訓。發(fā)達國家企業(yè)非常重視職工的教育與培訓,把教育培訓看作是獲取與保持企業(yè)競爭力的一項具有戰(zhàn)略意義的人力資源活動,由于科學技術的發(fā)展日新月異,職業(yè)教育和就業(yè)培訓已成為提高勞動者素質(zhì),促進生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟增長的重要手段。在美國企業(yè),每個雇員平均每年接受15個小時的教育培訓,總計達150億小時;小公司教育培訓費用每年平均21.8萬美元。目前,已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德雞在內(nèi),都開辦了管理學院,摩托羅拉則建有自己的大學,每年在培訓上的投資高達1.2億美元,GE公司每年投入培訓、教育的經(jīng)費高達9億美元,董事會不惜花費大量時間投入人力資源管理,包括親自授課。

3.發(fā)達國家的人力資源部門注重為雇員營造良好的工作環(huán)境。發(fā)達國家的人力資源管理部門與雇員進行各種方式的溝通,例如通過參加雇員的生日聚會、家庭日聚會,了解雇員對企業(yè)文化的認識并聽取建議,并使雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標,引導雇員參與企業(yè)管理,使雇員感到自己與企業(yè)同呼吸共命運。人力資源管理部門還定期不定期的向管理層匯報雇員工作中遇到的問題,并提出解決問題的建議,幫助企業(yè)建立一個關心協(xié)作的和諧的工作環(huán)境。

4.發(fā)達國家的企業(yè)注重完善企業(yè)激勵雇員、留住人才的激勵機制。發(fā)達國家企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用,形成了比較靈活、有效的分配制度。發(fā)達國家企業(yè)的丁資分配具有兩個特點:<1>合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才,給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件;<2>收入顯性化、福利社會化。如對高層經(jīng)理的股票期權、股票增值計劃,對一般員工設立表現(xiàn)獎和員工持股計劃等。二、國外企業(yè)人力資源管理的狀況中國加入WTO以后,大量外國企業(yè)投資進入中國市場。由于他們的待遇大大高于中國企業(yè),并能提供更寬裕的工作環(huán)境,有些高級技術和管理人才流入外國企業(yè)。中國企業(yè)面臨人才缺乏的困難。但中國加入WTO后也面臨許多機遇。最大的機遇就是改革開放帶來新的人力資源管理的理念和方法。有些企業(yè)開始引進先進的人力資源管理模式,結合中國具體情況加以改造、創(chuàng)作。比如,海爾運用"人本管理思想",充分發(fā)揮員工的積極性,取得很好的效果。1、人力資源開發(fā)是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓、教育,以改善員工和整個組織的工作的績效。在美國,企業(yè)對雇員的培訓并不僅像中國企業(yè)進行的崗位技能培訓,而且有計劃、有針對性地實施系列培訓項目,其目的是提高雇員崗位技能,更重要的是開發(fā)人的能力、培育有才能的高級管理人員和技術人員。美國輝瑞制藥公司實行雙軌職業(yè)路線,雇員可以選擇管理職業(yè)路線,也可以選擇技術職業(yè)路線。有管理能力的技術人員可以選擇管理職業(yè)路線,有技術能力和研究成果的技術人員也可以選擇留在技術職業(yè)路線,使得管理人才和技術人才都能在自己適合的職業(yè)路線上發(fā)揮所長。兩種職業(yè)的工資差別盡量縮小。愿意在管理上發(fā)展的員工可以利用業(yè)余時間去上附近的大學,比如在康涅狄克州的紐黑文大學學習管理課程,公司支付所有MBA課程的學費。公司還把最有管理潛力的雇員送到麻省理工學院去修管理碩士學位。愿意在技術上發(fā)展的員工也可以去附近的大學,如耶魯大學和布朗大學攻讀與自己生物和化學專業(yè)有關的碩士學位。此外,輝瑞公司還鼓勵員工去攻讀法學博士。員工取得博士學位后,盡管大部分人離開了公司,去律師事務所工作,只有少數(shù)人取得律師執(zhí)照和法律工作經(jīng)驗后回到輝瑞法律部門工作。公司還出資送員工參加國內(nèi)外專業(yè)學術會議,在專業(yè)雜志上發(fā)表論文。雖然開專業(yè)學術會議和寫專業(yè)論文不像大學那樣是作為學術評定的標準之一,但輝瑞還是慷慨出資資助員工,并批準員工利用工作時間參加學術會議。輝瑞公司搞此專業(yè)培訓項目的目的在于開發(fā)和提高員工能力、素質(zhì)、培育有潛能的高級管理人員和技術人員。企業(yè)的人力資源部門具有溝通雇員與企業(yè)的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日聚會,向離開企業(yè)的雇員調(diào)查,傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見,引導雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標,參與企業(yè)的管理,滿足雇員的成就感,使雇員感到自己的貢獻和對企業(yè)的影響力。人力資源部門還向公司領導反映雇員所關心的問題,提出解決問題的意見,幫助企業(yè)各部門建立開誠布公、相互尊重、互相關心和協(xié)作的工作環(huán)境。2、德國企業(yè)文化豐富多彩,受到員工歡迎,跳槽少。德國雇主協(xié)會還規(guī)定,每逢重大文體比賽,員工有權在工作時間觀看。德國的大公司還在辦公室的角落里設置多用咖啡機,可煮多種咖啡,并備有各種糕點,供員工免費選用。有些大公司還設有風味餐廳,員工可以免費享用各國美食,使其樂而忘返,愿意干下去,工作效力得到提高。在美國,企業(yè)的人力資源部都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資稍稍高出市場價,以吸引好員工。同一職位都有上限下限的幅度工資,每年有所上升,但升幅不一定相同。在有些大公司里,工作表現(xiàn)優(yōu)秀的升幅大,可能在5-6%左右,工作優(yōu)良的在3-4%左右,工作一般的在2-3%左右,工作不好的則不能上升。越是級別高的員工,升幅越大,達到上限則需要晉級才可能升資。這就不斷地激勵雇員向有價值的職位挑戰(zhàn)。例如,在美國康涅狄克州的輝瑞制藥公司研究與開發(fā)中心有4000多員工,每年投入研究與開發(fā)經(jīng)費達60億美元以上,是全世界制藥行業(yè)里投入研究與開發(fā)經(jīng)費最多的制藥公司。公司認為,如果在工資上有不合理的地方,會使員工對公司和上司感到失望,影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各個部門的不同情況、工作難度和重要性,將科研技術職務價值分為9個級別,各個級別都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個級別的工作報酬按其困難和復雜程度依次遞增,其職務價值也愈高。員工的個人成績大小是由考核評定來確定的,通常有直屬上級負責對職工工作情況評定,上級領導進行調(diào)查。評定往往與做類似工作的員工相比較,評價指標大體分10-20個項目進行。較大的公司的評定更為復雜和全面,包括上級評定、同事評定、供應商評定、客戶評定、下級評定、自我評定、供貨方評定及團隊評定。所有評定加起來稱360度評定。德國公司的晉升制度也相當完善。新員工只要努力工作,工齡長,大都有晉升的機會,都能得到晉升、提升,并且大多使用本公司的員工為管理層的后備軍,寶馬汽車公司就是這樣。除了提升工資和晉升的激勵方法,還有獎金和假期福利。發(fā)獎金是韓國公司最受歡迎的方法,半年和年末,各發(fā)一次,還為員工參加各種貿(mào)易學習班支付教材和授課費用,從而使他們更努力地為公司工作。德國公司有兩種度假方式,一種是"硬性度假",一種"軟性度假"。"硬性度假"是按照歐盟及各國的休假法,每人每年的帶薪假期在20天至30天左右。"軟性度假"是公司對業(yè)績出色的員工和團隊給予獎勵。比如,西門子公司每年給予表現(xiàn)最佳的銷售代表榮譽假期獎勵,送他們?nèi)ゼ永毡群Ｐu盡情享受陽光、沙灘、沖浪、美食,跟首席執(zhí)行官共進午餐,還被邀請參加公司戰(zhàn)略計劃討論會。這些都激勵他們?yōu)楣精I計獻策,使公司越辦越好,也使員工更努力工作,埋頭苦干,為公司作出更大貢獻。3、跨國經(jīng)營的大型中國企業(yè),在使用高端人才上,也在借鑒跨國公司的成功管理經(jīng)驗,采用人力資源本土化和國際化的管理策略,聘用外國優(yōu)秀的高端人才為我所用。比如,XX萬向集團在美國建立了一個子公司——萬向美國公司。他們從美國汽車公司挖過來一位總經(jīng)理,破格給予年薪72萬美元。這位總經(jīng)理愿意來萬向工作是看好萬向是一個非常有發(fā)展前途的公司。而萬向所以高薪聘請美國總經(jīng)理是旨在讓公司本土化,一切按美國的標準辦,高起點,高質(zhì)量,產(chǎn)品還定位在美國市場,把目光盯著美國通用汽車等公司。經(jīng)過多年的努力,萬向公司產(chǎn)品出口從500萬美元開始增加到4000萬美元,并呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。中外人力資源管理差異1、觀念上的差距國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務性的戰(zhàn)術層面,提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,而是參與甚至主導企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡的廣泛建立,企業(yè)所需的人力資源服務越來越多地通過員工自助的形式來提供。因而人力資源管理部門在行政管理事務方面所花費的時間越來越少,將日常純事務性工作外包給專業(yè)化程度更高的公司或機構成為一種趨勢。這些變化使得企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業(yè)貢獻更大的管理活動中,更好地承擔起戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色,與各部門一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。反觀我國企業(yè),盡管近年來對于人力資源的認識在不斷提高,很多企業(yè)的人事處、干部處也翻牌為人力資源管理部門。但真正達到戰(zhàn)略性高度的為數(shù)不多,人事部門的工作也仍以解決企業(yè)事務性問題和執(zhí)行上級交辦的事項為主,缺乏從開發(fā)人力資源的角度,以提升企業(yè)經(jīng)營績效、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。2、導向上的差距如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實處?美國企業(yè)界提出"人力資源管理的顧客導向"的新理念。在一些美國公司中,高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當成是戰(zhàn)略性業(yè)務來看待,并試圖根據(jù)他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業(yè)務內(nèi)容。通常認為,人力資源管理部門具有三類客戶即直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃小組和員工,這三類客戶所需的產(chǎn)品是不同的,直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質(zhì)量員工；戰(zhàn)略規(guī)劃小組在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中需要相關的人力資源方面的信息與建議,在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程中則需要人力資源管理方面的支持；而員工則希望人力資源部門能夠為個人職業(yè)生涯發(fā)展提供合理的制度體系,創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。針對不同客戶的不同需求,人力資源管理部門根據(jù)自己的專業(yè)知識來確定需要運用哪些技術人通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念,實際上受到全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響,它有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織,也使人力資源管理部門真正從成本中心轉向利潤中心。

在改革開放前,我國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色,承擔的是按國家計劃接收和配置社會勞動力的職能。至今這種人治的模式在我國企業(yè)界尤其是國企中仍具濃重的烙印,要真正建立起顧客導向的人力資源管理體系尚需時間。

豐田公司花費在面談和評估方面的時間,前后加起來達20個小時以上。他們認為,"只要想一想進入企業(yè)后正式員工會得到企業(yè)更大的投入與支持,只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長的時間,只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻,這些投入與努力都是值得的"。3、思路上的差距目前國外先進企業(yè)都將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮,非常重視員工招聘、篩選、錄用,到員工離職等各個環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前,都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、是否有利于員工整體士氣的提高；看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè),從招聘開始就十分注重質(zhì)量；僅從工作量上來看,微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員,審閱了12萬份個人簡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學；而豐田公司花費在面談和評估方面的時間,前后加起來達20個小時以上。他們認為,"只要想一想進入企業(yè)后正式員工會得到企業(yè)更大的投入與支持,只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長的時間,只要想一想他們將為企日業(yè)做出的貢獻,這些投入與努力都是值得的"。而在我國企業(yè)中,一方面從外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,這種現(xiàn)象屢見不鮮。此外,政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現(xiàn)象也普遍存在,看似矛盾的現(xiàn)象,實際上是缺乏系統(tǒng)思考的表現(xiàn)。

4、手段上的差距自上世紀80年代以來,面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業(yè)發(fā)展貢獻率卻不斷上升的現(xiàn)實,西方管理學界與企業(yè)界在人力資源管理手段方面進行了多方面的探索。僅以激勵手段而言,不僅出現(xiàn)了以崗位和職務為基礎向以業(yè)績和能力為基礎的薪酬體系的轉變,而且隨著員工需求多樣化的曰趨明顯,也衍生出了像股票期權。利潤共享等長期激勵手段,以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。而我國企業(yè)尤其是國企,由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響,在人力資源的管理上還帶有行政色彩,具有強權和人治的特點,缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵方面,只要企業(yè)效益尚可,平均化的傾向就成為分配的主流；對員工的績效考核更是以對上級負責為主,往往情高于法,考核的激勵作用蕩然無存。

5、領域上的差距傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時間內(nèi)的行為管理；而現(xiàn)代人力資源管理,已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi),大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關注家庭與事業(yè)的平衡,被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現(xiàn)代管理理念。"沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客"——已成為國外知名企業(yè)的共識。因此,當企業(yè)工作場所的管理已臻完善后,員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。包括日本、韓國等企業(yè)在內(nèi)的諸多企業(yè),都已認識到了"工作狂"的弊端,不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡,而普遍縮短了每周工作時間,引入帶薪假曰制度。一些公司在集體度假旅游時還允許家人同行,在年終為員工發(fā)獎金時也為其家人準備一份"紅包"或禮物。而我國企業(yè)雖經(jīng)常將"以人為本"作為口號來進行宣傳,但是實際上采取的卻是一種"想讓馬兒快跑,又不讓馬兒吃飽"的急功近利策略,對于人才的關心僅停留在口頭上。

6、管理人員能力上的差距人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源,其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容,對人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色,既能管理又能協(xié)調(diào)。專家認為,現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用,應具備以下條件：一是熟悉企業(yè)的業(yè)務,二是能夠掌握和應用現(xiàn)代人力資源管理的手段,三是在企業(yè)中具有良好的個人信譽,四是懂得如何推動和領導企業(yè)的變革與重組。美國企業(yè)中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體,而這種地位的獲得,只靠組織的任命是遠遠不夠的,更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件,可通過擁有的專業(yè)知識和技能提供建設性的戰(zhàn)略服務。在我國企業(yè)中,由于人力資源管理概念引入時間短,人力資源管理的專業(yè)教育也剛剛萌芽,加上企業(yè)在管理觀念與思路上的差距,因此人力資源管理人員的能力與國外先進企業(yè)也存在著較大的差距,尤其是在戰(zhàn)略意識與綜合服務能力方面相去甚遠,這樣造成了目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門在企業(yè)中的地位不高,沒有獲得應有的管理地位和權威。

除此之外,發(fā)達國家的人力資源管理模式還表現(xiàn)出較強的"學習性",能借鑒并融合一些先進因子。盡管人力資源管理模式會受一國歷史文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟體制及經(jīng)濟發(fā)展水平的影響,表現(xiàn)出不同的特點。但隨著經(jīng)濟的全球化特別是信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展,先進的人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互學習與彼此借鑒的態(tài)勢,這些共同的趨勢實際上代表了先進人力資源管理模式的發(fā)展方向。國外人力資源管理對我國人力資源管理的啟示1.我國企業(yè)應注重戰(zhàn)略性人力資源的發(fā)展。我國企業(yè)的人力資源管理應通過人力資源的規(guī)劃、政策和管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的,通過人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配,使人力資源管理活動與組織戰(zhàn)略靈活運用,實現(xiàn)組織目標,戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位,就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來,建立統(tǒng)一性和適應性相結合的具有我國特色的人力資源管理系統(tǒng)。

2.我國企業(yè)要樹立以人為本的管理思想,重視人力資源的開發(fā)和利用,加強對人才的開發(fā)和管理,積極轉變觀念,轉變?yōu)榍袑嵃讶瞬抛鳛槠髽I(yè)最具有活力、最具有能動性和創(chuàng)造性的資源對待。企業(yè)要加強管理者與被管理者的溝通,做到上下溝通,重視情感的交流,形成和諧和團結的人際,視員工為企業(yè)核心的資源,經(jīng)營好企業(yè)人才,建立健全企業(yè)民主機制,使員工有一種歸宿感,同時為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

3.我國企業(yè)應經(jīng)營好企業(yè)人才。一方面要有高強度的優(yōu)惠政策,加大吸引優(yōu)秀人才的力度,另一方面要用好人才,通過為人才提供機遇將人才留住,使有才干的職工有用武之地。建立對關鍵人才進行特別保護的制度。保留關鍵人才是企業(yè)發(fā)展的根本,對管理者意義重大。正如著名企業(yè)家柳傳志說的:"小公司做事,大公司做人,人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。華信惠悅的調(diào)查顯示,80%的企業(yè)經(jīng)理人認為,現(xiàn)在企業(yè)中"人"的因素更為重要,67%的企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納新鮮的生力軍更為重要目前許多單位"一方面人滿為患,一方面人才流失"、"有人沒事干,有事沒人干",普遍缺乏一整套科學的人力資源評判標準,如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。

4.