人才梯隊(duì)建設(shè)的思路及原則隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸形成了以人才競爭為核心的綜合實(shí)力競爭模式。企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)不僅為企業(yè)提供了人才儲備，而且為穩(wěn)定員工隊(duì)伍、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力提供了有效途徑。那么，人才梯隊(duì)建設(shè)的思路是什么？人才梯隊(duì)建設(shè)的原則有哪些呢？下面就來介紹一下人才梯隊(duì)建設(shè)的思路及原則。一、人才梯隊(duì)建設(shè)的思路1、選擇關(guān)鍵崗位或高度流動性崗位，以及公司發(fā)展急需的儲備人才(1)首先應(yīng)重點(diǎn)考慮關(guān)鍵崗位或高度流動性崗位后備人員，并逐步形成規(guī)律，以減少公司因人才危機(jī)造成的損失。這樣做的好處是，一方面可以將損失后的損失降到最低，另一方面可以防止這些人員利用公司的重要資源。在選擇這些職位的人才,我們必須有一個詳細(xì)的分析所需的技能和品質(zhì)人員在這些關(guān)鍵職位(技能可以由直接主管評估,綜合素質(zhì)可以評估和理解的上級和下屬和相同級別),這樣我們就可以有一個明確的想法在選擇儲備人員,避免以情選擇,實(shí)現(xiàn)少走彎路的目的。(2)考慮到集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大時對后備人員的迫切需求，根據(jù)公司實(shí)際情況提前做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。企業(yè)發(fā)展是今后的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要大量復(fù)合型人才來應(yīng)對公司的發(fā)展。因此，人才梯隊(duì)建設(shè)的核心是儲備大量合格人才，從員工中選拔，從外部招聘基層所需的大量合格人才。只有充分準(zhǔn)備好所需的人才，才能有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、確定一批骨干及儲備人員，并建立儲備人員個人檔案，建立儲備人才庫企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。因此，如何選擇優(yōu)秀的人才為企業(yè)工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素質(zhì)高低，極大地影響著企業(yè)的成敗。人才梯隊(duì)建設(shè)的人員分為管理人員(主管以上的管理人員)和專業(yè)技術(shù)人員(銷售人員、復(fù)合型人員等)，勞動密集型企業(yè)綜合分析判斷能力相對比較的差，員工在思考問題時不是很健全，可能會有偏急的行為，所以我們在選擇這批人的時候，應(yīng)考慮的問題：應(yīng)采用什么樣的方式來操作才不會影響到周邊的同事;我們選拔人員時，最基本的要求是什么，達(dá)到那幾項(xiàng)指標(biāo)才能列選到人才梯隊(duì)建設(shè)中;如果人員的能力達(dá)不到這個標(biāo)準(zhǔn)時，從人才庫中提出，將影響到本人在公司繼續(xù)發(fā)展;培訓(xùn)的人員達(dá)到一定的水平后提出辭職離開本企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)員工平時工作業(yè)績表現(xiàn)、個人能力及發(fā)展?jié)摿?、人際關(guān)系等，挑選人員時，不同工作性質(zhì)的人員的標(biāo)準(zhǔn)也不同，人才最基本的標(biāo)準(zhǔn)：擁有積極的心態(tài)、對工作盡心盡力、職業(yè)道德品質(zhì)(有整體意識、對企業(yè)的忠誠度、服從企業(yè)的安排等)、專業(yè)能力及學(xué)習(xí)的潛力、適宜能力強(qiáng)、有韌勁的骨干及儲備人員，并有針對性地分析儲備人員的優(yōu)勢、劣勢及性格特征等，判斷儲備人員其個人素質(zhì)和價值取向是否符合企業(yè)的需要。同時分析、研究他們可能適合的崗位及培養(yǎng)方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案(此檔案也可和個人培訓(xùn)檔案相結(jié)合，形成員工個人培訓(xùn)檔案)，檔案內(nèi)容除涵蓋性別、年齡、學(xué)歷等基本要素外，還應(yīng)包括本人性格特點(diǎn)、長處、不足，員工希望的發(fā)展方向、可能適合的崗位及為達(dá)到該崗位要求而歷練的時間等等。人力資源部組織對各部門上報(bào)的儲備人才進(jìn)行測評，測評采用16PF性格測試、SCLI90自評價、SAS壓力測試等，通過各種類型的測試，初步判斷適合本人的工作崗位。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補(bǔ)充或調(diào)整(參照表儲備人員信息表)。3、擬定培養(yǎng)方案，對人才梯隊(duì)建設(shè)中的人員開展有針對性的培訓(xùn)培養(yǎng)的目的——以自學(xué)為主，堅(jiān)持理論與實(shí)際相結(jié)合人員，企業(yè)將重點(diǎn)從職業(yè)道德素質(zhì)、心態(tài)管理、業(yè)務(wù)技能、管理能力等方面的能力來培訓(xùn)，達(dá)到自我增值的目的，當(dāng)公司有適合自己興趣愛好的職位空缺時能夠勝任，讓員工的職業(yè)生涯得以實(shí)現(xiàn);更重要的是能夠培養(yǎng)出適合本企業(yè)需要的實(shí)戰(zhàn)型管理和技術(shù)人才，達(dá)到企業(yè)和個人雙贏的局面。培訓(xùn)計(jì)劃的制定周期原則上按照三個月、六個月、一年等三種，具體輪崗時間將根據(jù)員工的實(shí)際情況來確定對儲備人員的培訓(xùn)采用以下幾種方式：專題培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、外送培訓(xùn)。專題培訓(xùn)：公司每年都會根據(jù)實(shí)際確定一些專題培訓(xùn)，而這些專題培訓(xùn)是以培養(yǎng)酒店職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)務(wù)能力和管理能力為目的而設(shè)定的，儲備人才參加這些培訓(xùn)能提高他們的綜合素質(zhì)與管理能力。外送培訓(xùn)：根據(jù)本人的能力不足及具體的工作情況和未來他們的定位來確定外派培訓(xùn)的內(nèi)容，外派培訓(xùn)可以提高員工的管理能力和綜合素質(zhì)等。在選擇外送培訓(xùn)的時候，要考慮培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)?！白晕以鲋怠庇?jì)劃——輪崗培訓(xùn)：根據(jù)員工的興趣和特長，結(jié)合其職業(yè)生涯發(fā)展的愿望，讓儲備人員嘗試新工作。只有把最合適的人放在最合適的崗位上才能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，而興趣是學(xué)習(xí)和工作的動力。以三個月為一期，每期從企業(yè)中挑選3～4名儲備人員進(jìn)行交叉輪崗培訓(xùn)，通過輪崗培訓(xùn)可以提高本人的綜合業(yè)務(wù)能力。培訓(xùn)期間每個培訓(xùn)對象的工作輪換時間及每個崗位的具體時間取決于該對象學(xué)習(xí)的速度和效果。同時所在的部門應(yīng)該給他在這里的工作表現(xiàn)做出客觀實(shí)際的評估;輪崗培訓(xùn)的目的是提高員工業(yè)務(wù)技能，培養(yǎng)多面手。在不同的工作環(huán)境中員工能了解并掌握各種不同的知識和技能，培養(yǎng)員工換位思考的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，幫助員工自我增值。在培養(yǎng)過程中加強(qiáng)對受訓(xùn)人員的觀察，應(yīng)經(jīng)常觀察評估人員的能力提升情況：(1)如儲備人員普遍提升效果不理想的，則應(yīng)及時召集相關(guān)人員修改調(diào)整培訓(xùn)方案，使我們的培訓(xùn)方案切實(shí)向員工靠攏。(2)如個別人員提升效果不明顯，則應(yīng)加強(qiáng)對個別人員的針對性培訓(xùn)，對確實(shí)因儲備人員自身?xiàng)l件限制而不能有較大提高的，則應(yīng)及時調(diào)整出局，不要在其身上浪費(fèi)過多的精力，同時，及時補(bǔ)充人員充實(shí)到儲備人員隊(duì)伍中，避免直接招聘關(guān)鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費(fèi)。3)隨時做到及時跟蹤反饋，及時處理存在的問題，改進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)的方案。4、對儲備人員實(shí)行360度全方位考核后上崗。每到一定時期，應(yīng)對儲備人員實(shí)行360度全方位考核(1)、對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應(yīng)立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負(fù)面因素，用他則信他，但如在試用期間發(fā)覺儲備人員確實(shí)不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調(diào)整。(2)、對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現(xiàn)有崗位人員能力的，則可考慮取代現(xiàn)有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團(tuán)隊(duì)中增進(jìn)競爭，營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。也減少儲備人才由于這種原因而流失，給企業(yè)帶來更大的損失。(3)、對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位后，再進(jìn)行調(diào)整,此時對員工的心態(tài)的管理就顯得更為重要。任何一套方案的制定，它的最終目的，都是為規(guī)范管理服務(wù)的，一套方案成功與否，得看它所產(chǎn)生的效果值有多大，每到一定時期，均應(yīng)對整套方案進(jìn)行評估，具體針對使用這套評估體系后：有多少人獲得晉升、有多少人原崗位不變、有多少人因缺少晉升機(jī)會而離職、晉升人員對新崗位的適應(yīng)度、投入產(chǎn)出比(利潤是關(guān)鍵，企業(yè)存在的主要目的之一就是獲取利潤)等方面進(jìn)行效果評估，并對下一個培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充。二、人才梯隊(duì)建設(shè)的原則人才梯隊(duì)建設(shè)的原則一：專注于發(fā)展這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目總是期望以幾次培訓(xùn)活動達(dá)到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓(xùn)能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實(shí)的公司生活卻很快令他們窒息。事實(shí)上，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時，讓未來的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”，有利于員工描畫自己的學(xué)習(xí)地圖。人才梯隊(duì)建設(shè)的原則二：確定關(guān)鍵崗位繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項(xiàng)職能整合成一個體系，可以幫助企業(yè)從長遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。人才梯隊(duì)建設(shè)的原則三：過程透明化過去，公司高層對繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從CEO的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因?yàn)樗梢栽谧詈箨P(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作，有利于他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。人才梯隊(duì)建設(shè)的原則四：定期考量進(jìn)展只知道誰可以替代CEO是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如管理者會追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實(shí)時了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如具備達(dá)到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比。人才梯隊(duì)建設(shè)的原則五：保持靈活性老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板，名單確定后就很少變更。相比之下，日本的“改善”(kaizen)理念，也就是對流程和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，