第二部分組織中的個體第五章基本激勵理論一、激勵的過程（一）激勵的定義：激勵是通過某種方式引發(fā)滿足個體某種需求的行為，并促進行為以積極狀態(tài)表現(xiàn)出來的一種手段。激勵是指一個個體在追求某些既定目標時的愿意程度。含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動力的意義。一、激勵的過程（二）激勵的過程：激勵就是刺激需要、引發(fā)行為、滿足需要、實現(xiàn)目標的一個動力過程。需求未滿足需求滿足引發(fā)行為內(nèi)在的驅(qū)動緊張或壓力緊張緩解產(chǎn)生新需求一、激勵的過程（三）激勵的三要素：個體需要組織目標努力水平一、激勵的過程（四）激勵的境界：使員工接受遠景目標使組織目標轉(zhuǎn)化為個人目標從“伯樂相馬”到“賽馬而不相馬”選用比自己強的人來為自己工作讓每一位下屬感覺到自己是最重要的從選人、用人到育人的轉(zhuǎn)變二、早期的激勵理論（一）馬斯洛的需求層次理論1.衣食住行的需求2.安全和穩(wěn)定的需求3.社會需求4.尊重的需求5.自我實現(xiàn)的需求三、當代激勵理論（一）麥克萊蘭德需要理論1.成就需要（needforachievement）為獲得個人成就而努力奮斗，接受挑戰(zhàn)的動力2.權力需要（needforpower）擁有影響力，管理他人的期望3.親和需要（needforaffiliation）友誼與親密關系的需要三、當代激勵理論（二）目標設置理論1.目標是工作行為的主要動力。行為是在特定動機的支配下，向一定目標努力的過程。2.目標的特征：目標是具體的，可測定的目標必須有挑戰(zhàn)性員工參與設定自己的目標，有助于目標的接受和執(zhí)行三、當代激勵理論（三）目標管理1.目標管理的定義：ManagementbyObjectives 強調(diào)借助于切實的、可檢驗的、可度量的、參與設定的目標來管理員工，激勵員工。2.目標管理的過程： (1)自上而下：組織的總體目標向下分解轉(zhuǎn)化至部門、員工的明確的目標。 (2)自下而上：部門、員工參與設定本層次的目標，影響上一層次的目標設定三、當代激勵理論目標管理的要素：1.目標的確定性所希望達到的成就的簡明清晰的陳述2.目標是參與決策的管理者與員工共同選擇目標3.目標有明確的達成期限分階段有計劃的實現(xiàn)目標4.目標有階段的績效反饋以便員工與管理者及時調(diào)整與更正三、當代激勵理論目標管理的實施1.許多行業(yè)實施目標管理方案，現(xiàn)實的目標可以給人努力的方向2.目標管理的困境：不現(xiàn)實的目標缺少頂級管理層的參與管理層沒有根據(jù)目標成績來分配薪酬三、當代激勵理論（四）公平理論1.員工的工作動機不僅受報酬的絕對值影響，也要受到報酬的相對值的影響。2.個人付出：工作成績、資歷經(jīng)驗學歷工作能力及所作的貢獻個人所得：工作中獲得的獎酬，如地位、贊賞、工資等。3.個人付出與個人所得報酬的公平感分類：公平吃虧占便宜三、當代激勵理論（四）公平理論4.按時間計酬：多付酬的員工產(chǎn)量更高按產(chǎn)量計酬：多付酬的員工質(zhì)量更高三、當代激勵理論（五）期望理論ExpectancyModels1.個體以某種方式采取行為的傾向性強弱取決于對該行為帶來的結果的期望以及該結果對個體的吸引力大小。即：激勵的力量=吸引力x期望值吸引力：行為結果滿足個體需求的大小及重要性期望值：效績——報酬關系、努力——效績關系2.M高=

V高x

E高 M中=

V中x

E中 M低=

V高x

E低 M低=

V低x

E高 M低=

V低x

E低 三、當代激勵理論（五）期望理論ExpectancyModels3.期望理論的基本模型個人努力個人績效能力認知角色認知感知期望值我能做到嗎？結果關聯(lián)性1.工資2.晉升3.信任4.額外福利5.發(fā)揮才干6.疲乏厭倦7.挫折焦慮結果的吸引力根據(jù)我的績效能得到什么報酬？報酬對我有多大的價值？滿足個體需求行動的傾向性對管理者的啟示工作績效=?(能力·激勵)激勵應該：(1)認識到個體差異(2)使員工與工作相匹配(3)使用目標并確保員工相信目標能被實現(xiàn)(4)報酬與績效的關聯(lián)度與公平性三、當代激勵理論（三）強化理論1.強化：行為結果有利于個體時，這種行為就反復出現(xiàn)。2.強化的方式：正強化（positive-reinforcement）：有吸引力的獎勵來表示對某一行為的肯定，使其重視和加強負強化（negative-reinforcement）:當某種不符合要求的行為改善時，減少或消除使其再次發(fā)生的情境消退（fadeaw