隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的逐漸深化，企業(yè)面臨的生存環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻。要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，沒有充足的資金，做好資金風(fēng)險(xiǎn)的控制和把握，將難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。資金管理是當(dāng)前企業(yè)管理最重要的內(nèi)容，企業(yè)資金管控水準(zhǔn)的高低決定著企業(yè)未來的發(fā)展。建筑企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)階段資金占有率高，資金周轉(zhuǎn)鏈長(zhǎng)，企業(yè)管理人員素質(zhì)良莠不齊，尤其是近些年建筑企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑企業(yè)投入大量資金占據(jù)市場(chǎng)份額謀求穩(wěn)定發(fā)展。因此，想提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，要先解決資金管控問題，保障資金鏈的穩(wěn)定性。一、資金管理在建筑企業(yè)管理中的作用（一）資金管理特征工程建設(shè)企業(yè)資金管理的特征與企業(yè)內(nèi)部控制、工程產(chǎn)品類別以及產(chǎn)品特征有著直接關(guān)聯(lián)。通常情況下，建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過程中生產(chǎn)地較為分散，人員、材料、機(jī)械流動(dòng)性強(qiáng)，項(xiàng)目生產(chǎn)周期長(zhǎng)，資金管控具有一定的特殊性。建筑企業(yè)資金管理特征總的來講具有以下三點(diǎn)：第一，資金占有時(shí)間長(zhǎng)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)階段需要大量的流動(dòng)資金作為支撐；第二，墊資現(xiàn)象普遍，應(yīng)收賬款易形成；第三，資金總需求量大。在這三種特征的共同作用下，建筑企業(yè)在開展資金管控時(shí)，務(wù)必要做好資金預(yù)算管理工作，堅(jiān)持資金集中管理原則，保障資金安全，通過實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管控提升工作質(zhì)量和工作效率，確保企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地[1]。（二）資金管理重要性在建筑行業(yè)中項(xiàng)目建設(shè)初期企業(yè)會(huì)支付履約保障金和預(yù)付款。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，為了保障項(xiàng)目按期交付，也將消耗大量的資金。在項(xiàng)目建設(shè)后期，企業(yè)也將會(huì)在維護(hù)方面消耗大量資金。從項(xiàng)目中標(biāo)到項(xiàng)目交付，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金鏈斷裂，建筑企業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)周期也將受到威脅。為了保障項(xiàng)目順利建設(shè)，按期投產(chǎn)，就要結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況建立完善的資金管理模式，分析以往運(yùn)營(yíng)階段資金鏈斷裂問題出現(xiàn)原因，在實(shí)踐中規(guī)避資金管理問題，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也要意識(shí)到企業(yè)資金管理工作的重要性，保障資金管理策略落到實(shí)處，運(yùn)用信息管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金管理數(shù)據(jù)的共享，建立完善的機(jī)制，促進(jìn)建筑企業(yè)內(nèi)部各部門間協(xié)調(diào)，提升資金管理效果。二、建筑企業(yè)資金管理存在的問題（一）資金管控方式過于傳統(tǒng)，項(xiàng)目資金風(fēng)險(xiǎn)大目前，一些企業(yè)資金管控仍運(yùn)用傳統(tǒng)的資金管控理念，老舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管控理念存在諸多弊端。在傳統(tǒng)理念的影響下，建筑企業(yè)并未結(jié)合下屬項(xiàng)目部資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)做好規(guī)劃工作，而是運(yùn)用隨用隨撥的形式進(jìn)行資金管控。這樣一來，企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)較大，為企業(yè)資金管控工作帶來了一定的困難。此外，由于建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜，很多企業(yè)采取多投標(biāo)的方式，從而提升中標(biāo)概率，這就導(dǎo)致企業(yè)未能在項(xiàng)目投資階段開展完善、精細(xì)的考量和分析，資金運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)隨之提升。加之項(xiàng)目運(yùn)維階段企業(yè)資金流動(dòng)管理和監(jiān)督不到位，合同內(nèi)容不夠完善合理，最終致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和運(yùn)維成本都存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，資金鏈斷裂現(xiàn)象頻繁發(fā)生。（二）未運(yùn)用集中管理的方式開展管控，效率不高部分企業(yè)忽視了集中管理工作的重要性，導(dǎo)致資金控制效率不高，控制質(zhì)量達(dá)不到預(yù)期。建筑企業(yè)為保障利潤(rùn)率達(dá)到預(yù)期，常承接多個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目資金未做到集中管理無法實(shí)現(xiàn)資源共享。對(duì)于處于建設(shè)中的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目所處的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境復(fù)雜，不能實(shí)現(xiàn)集中管理將會(huì)帶來極大的安全風(fēng)險(xiǎn)，也給企業(yè)資金預(yù)算管控帶來了一定的難度。此外，部分施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，對(duì)建筑企業(yè)承接的項(xiàng)目了解程度不夠，進(jìn)而引發(fā)投資失敗、建設(shè)失敗、超預(yù)算等問題[2]。這樣一來，就造成了資金浪費(fèi)，對(duì)企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來不可逆轉(zhuǎn)的影響。此外，部分建筑企業(yè)存在多個(gè)賬戶，在開展資金管控時(shí)，管理難度更大，這對(duì)于企業(yè)資金管控是極為不利的。（三）缺乏完善的融資方式對(duì)于資金需求量大的建設(shè)企業(yè)而言，由于其開展項(xiàng)目過程中常運(yùn)用融資的方式實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)維，資金來源也比較單一，大部分來自銀行貸款，無形中為企業(yè)運(yùn)營(yíng)維護(hù)帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。加之我國(guó)境內(nèi)銀行貸款存在資金上的限制，貸款資金難以滿足企業(yè)發(fā)展需求。此外，企業(yè)在開展貸款時(shí)，需要滿足銀行要求進(jìn)行提供抵押等，一些企業(yè)要以自身資源和固定資金做抵押，給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來了壓力。另外，一些建筑企業(yè)由財(cái)務(wù)管控人員兼職管理資金，并未配置專職資金管控人員企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容多且復(fù)雜，財(cái)務(wù)管控人員需要管理的內(nèi)容較多，資金管理效果達(dá)不到預(yù)期。（四）應(yīng)收賬目缺乏管理在建筑企業(yè)資金管控中，應(yīng)收賬款管理難度大，也是建筑企業(yè)資金管理階段面臨的首要問題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)起著直接影響。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，需要大力開展新項(xiàng)目，而新項(xiàng)目開展過程中常會(huì)出現(xiàn)預(yù)付款，大幅度提升了項(xiàng)目建設(shè)前期成本，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，應(yīng)收賬款也將隨之提升，占用一定比例的企業(yè)資金，使得企業(yè)增加了壞賬、死賬的風(fēng)險(xiǎn)。（五）資金內(nèi)控管制力度不達(dá)標(biāo)部分建筑工程企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算管理機(jī)制不夠完善、健全，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力和責(zé)任并未落到實(shí)處。導(dǎo)致這種情況主要在于建筑企業(yè)內(nèi)部管理控制機(jī)制不夠完善合理。與此同時(shí)，企業(yè)預(yù)算缺乏合理性和有效性，資金預(yù)算與資金使用情況不相符合，資金利用率不高。在實(shí)際建設(shè)時(shí)，一旦建筑企業(yè)難以將預(yù)算管理工作落到實(shí)處，在項(xiàng)目實(shí)施階段并未進(jìn)行資金的控制和調(diào)節(jié)，將會(huì)出現(xiàn)實(shí)際使用情況與預(yù)算不相符合的情況，導(dǎo)致實(shí)際成本遠(yuǎn)超預(yù)算成本，企業(yè)資金發(fā)生嚴(yán)重短缺。三、建筑企業(yè)資金管控解決策略（一）科學(xué)合理編制資金預(yù)算建筑企業(yè)要做好預(yù)算文件的編制，在確定項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化、全方位的調(diào)查和研究，深入施工現(xiàn)場(chǎng)所在地，對(duì)材料、機(jī)械設(shè)備和人工等成本進(jìn)行調(diào)研分析，對(duì)業(yè)主信譽(yù)度、資金、所承接的項(xiàng)目以及支付能力等做出全方位深入性了解。在此基礎(chǔ)上，還要監(jiān)督預(yù)算管理人員建立完善、全面、細(xì)致的資金使用計(jì)劃和運(yùn)行計(jì)劃，不斷在實(shí)踐中找出資金管理缺口，縮短資金鏈長(zhǎng)度，保障資金收支時(shí)間的合理性。建筑企業(yè)也要結(jié)合項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)情況做好管理費(fèi)用的預(yù)算和調(diào)控，控制好項(xiàng)目部的辦公資金，強(qiáng)化資金審批工作力度，做好資金的使用計(jì)劃和調(diào)配。尤其是在資金使用頻率較高的階段，例如：項(xiàng)目建設(shè)階段，支付預(yù)付款階段等，要兼顧好項(xiàng)目支出與企業(yè)內(nèi)部支出，提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。與此同時(shí)，建筑企業(yè)要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，要做到全員參與管控，咨詢多方建議和意見，做好歸納總結(jié)工作。此外，還要針對(duì)不同種類不同部門開展預(yù)算工作，結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況和承建項(xiàng)目進(jìn)展做好資金的分配和管理。建筑企業(yè)要積極與業(yè)主單位和分包單位做好溝通，制定完善合理的資金運(yùn)轉(zhuǎn)計(jì)劃，把控業(yè)主單位支付工程款的時(shí)間，做好時(shí)間的預(yù)留，制定完整的資金運(yùn)轉(zhuǎn)技術(shù)。同時(shí)，還要進(jìn)一步分析材料機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)效率，與租賃單位做好溝通，通過供應(yīng)單位、分包等形式開展預(yù)算工作，保障預(yù)算文件具備實(shí)際性指導(dǎo)意義，為后續(xù)項(xiàng)目資金運(yùn)轉(zhuǎn)工作良好開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，還要將預(yù)算管理工作與考核機(jī)制進(jìn)行連接，讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和所有員工都能認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理工作的重要，間接提升人員預(yù)算管理積極性，確保預(yù)算管理工作能夠落到實(shí)處[3]。（二）強(qiáng)化資金集中管控首先，建筑單位要做好資金集中控制計(jì)劃，結(jié)合企業(yè)資金類別，明確資金管理核心，做好集中管理工作的普及，不斷提升資金的利用率。建筑企業(yè)資金集中管理工作難度較大，企業(yè)應(yīng)配置經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員開展管控工作，設(shè)置專項(xiàng)資金管理崗位，改變財(cái)務(wù)管理人員身兼數(shù)職的局面，做到精細(xì)化管理、專業(yè)化管理。其次，企業(yè)要做好工程承接風(fēng)險(xiǎn)把控。建筑企業(yè)要建立風(fēng)險(xiǎn)防控團(tuán)隊(duì)，在承接項(xiàng)目前，風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)要針對(duì)項(xiàng)目展開調(diào)研和考核，確保項(xiàng)目真實(shí)，業(yè)主單位口碑信譽(yù)良好且資金鏈完整。在保障上述調(diào)研內(nèi)容符合投資條件后，企業(yè)可開展投資。而后，為做好集中管控工作，企業(yè)要建立工程款專項(xiàng)管理團(tuán)隊(duì)，做好工程款項(xiàng)的階段和追收，及時(shí)追回應(yīng)收賬款。最后，要對(duì)比資金集中管控預(yù)算文件與資金集中管控工作結(jié)果，明確資金集中管控存在的問題，集中解決，為后續(xù)管理工作良好開展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）建立完善的內(nèi)控機(jī)制第一，建筑企業(yè)要建立完善的資金審批流程。在工程建設(shè)中，無論是施工隊(duì)伍引進(jìn)，材料采購(gòu)還是設(shè)備機(jī)械的租賃，都涉及資金的支出，都要走資金審批流程，所有下屬項(xiàng)目部不可搞特殊化，待審批后，由公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行公對(duì)公轉(zhuǎn)賬，做到統(tǒng)一批復(fù)，統(tǒng)一管理，保障下屬每一個(gè)項(xiàng)目部資金用度控制在合理范圍內(nèi)。第二，嚴(yán)禁下屬項(xiàng)目部對(duì)外賒欠材料或是人工費(fèi)用和機(jī)械費(fèi)用，做好控制工作，要求各項(xiàng)目經(jīng)理不得以公司名義簽署賒賬合同，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。建筑企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)有賒欠問題發(fā)生要嚴(yán)格處理，重視責(zé)任追究，不斷完善內(nèi)部管理和內(nèi)部控制工作，將資金控制在合理范圍內(nèi)。第三，資金管理人員作為資金管控工作的關(guān)鍵，直接影響資金管理質(zhì)量，建筑企業(yè)要重視人才培訓(xùn)工作，將崗位工作職責(zé)落到實(shí)處，做好內(nèi)部控制制度的完善，通過制度約束資金管理人員行為，保障管理質(zhì)量。建筑企業(yè)要強(qiáng)化資金管理人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)，通過給予獎(jiǎng)勵(lì)和進(jìn)修機(jī)會(huì)的形式提升資金管理人員工作積極性，保障財(cái)務(wù)管理計(jì)劃落到實(shí)處，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)。（四）運(yùn)用先進(jìn)的資金結(jié)算工具建筑企業(yè)要分析項(xiàng)目資金管理模式，以工程項(xiàng)目實(shí)際情況作為依據(jù)，合理有效地運(yùn)用先進(jìn)的資金階段工具，做好工程資金回款工作，不斷提升企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率和運(yùn)轉(zhuǎn)速度。與此同時(shí)，企業(yè)要與銀行部門做好溝通，開通手機(jī)銀行或是網(wǎng)上銀行，實(shí)現(xiàn)資金實(shí)時(shí)監(jiān)督和實(shí)時(shí)查詢。通過運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)開展資金結(jié)算工作，不僅能夠提升資金管理質(zhì)量和管理效率，還能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)財(cái)融合，做到一體化管理，從而為資金監(jiān)管控制、集成管理和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避提供更為有效的保障，提升了建筑企業(yè)信息化建設(shè)水平，推進(jìn)了企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。（五）強(qiáng)化資金管控和監(jiān)督力度當(dāng)前，我國(guó)部分建筑企業(yè)開展資金的控制和管理，但由于監(jiān)督管控力度不達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致資金管控策略落不到實(shí)處。與此同時(shí)，建筑企業(yè)內(nèi)部所有權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督管理力度不達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致資金管理問題頻繁發(fā)生。為了能夠避免上述問題的發(fā)生，要從企業(yè)的角度出發(fā)，制定多元化、多樣化的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督方案，不斷在實(shí)踐中優(yōu)化方案，強(qiáng)化事中、事后控制，做好事前預(yù)算和管理，從實(shí)際角度出發(fā)，做好財(cái)務(wù)的監(jiān)督，確保企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件的合理運(yùn)行，維護(hù)企業(yè)核心利益。（六）拓展資金籌集渠道建筑企業(yè)要做好融資渠道的拓寬，從以下四方面入手：一是，監(jiān)督項(xiàng)目部資金管理人員做好工程量的上報(bào)，聯(lián)合施工管理部門做好分部分項(xiàng)工程的報(bào)送，便于建設(shè)單位及時(shí)支付應(yīng)付款。二是，在建筑單位支付工程款項(xiàng)后，第一時(shí)間開展分包單位與材料供應(yīng)單位資金制定計(jì)劃，合理運(yùn)用經(jīng)營(yíng)負(fù)債，降低資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力。三是，要不斷提升自身信譽(yù)，保障銀行部門與企業(yè)間有著長(zhǎng)期或是中期的合作，不斷解決資金流動(dòng)問題。此外，建筑企業(yè)要落實(shí)好稅負(fù)籌劃工作，尤其是在“營(yíng)改增”后，要做好發(fā)票的收集和處理，引進(jìn)稅務(wù)籌劃人才，建立合理、完善的稅務(wù)籌劃體制，降低企業(yè)稅負(fù)。四是，建筑企業(yè)要勇于創(chuàng)新，拓寬融資渠道，與金融管理機(jī)構(gòu)做好交流，與第三方融資機(jī)構(gòu)做好合作，深入分析項(xiàng)目資金風(fēng)險(xiǎn)，保障資金鏈的完整程度。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要重視資金籌集渠道的拓展，緩解資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力，保障資金鏈的完整性[4]。（七）做好信息化建設(shè)在信息技術(shù)高速發(fā)展的背景下，建筑企業(yè)也要做好信息系統(tǒng)的引進(jìn)，針對(duì)企業(yè)資金管理情況，不斷提升企業(yè)資金管理效率，加大企業(yè)流動(dòng)資金管控力度，為企業(yè)提供更有效、更精準(zhǔn)的資料和數(shù)據(jù)。建筑企業(yè)要引進(jìn)先進(jìn)的信息管理平臺(tái)和信息管理人才，通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理和統(tǒng)一管理，優(yōu)化資金審批流程，下屬項(xiàng)目部定期將資金使用計(jì)劃的資金使用需求上傳至信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金的集中處理。資金管理人員也可以通過信息管理平臺(tái)記錄的信息追根溯源，了解數(shù)據(jù)形成和數(shù)據(jù)可運(yùn)用范圍，緩解數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)壓力，保障資金管理工作順利開展。建筑企業(yè)要重視信息管理平臺(tái)的運(yùn)用，向資金管理人員傳輸信息管理優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)信息管理人才，提升平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，減少人力資源投入，保