一、名解釋項目組織：是指為完成特定的項目務(wù)而由不同部門不同專業(yè)人員組成的特別工作組織。是項目所有者、目任務(wù)的承擔(dān)者合作者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體是項目的行為主構(gòu)成的系統(tǒng)。該織在項目生命期內(nèi)臨時組建，是一次性暫時的組織，通計劃、組織、領(lǐng)、控制等過程對項目資源進行合理配置以保證項目目標(biāo)現(xiàn)。項目團隊:書（項目組織與人資源管理，丁榮孫濤編寫）P137鉛筆畫處責(zé)任矩陣:是一種項目所需完成的工作實到項目有關(guān)部門或個人、并明確表示出他們在組中的關(guān)系、責(zé)任地位的方法和工。它將人員配備與項目工作分解結(jié)構(gòu)相系，明確表示出作分解結(jié)構(gòu)中的個工作單元由誰負(fù)責(zé)由誰參與，并表明每個人或部門在個項目中的地位項目績效:書P230鉛筆所畫處項目沖突：是指在方或兩方以上的員、群體或組織，由于知覺到彼此不相容的差異，而導(dǎo)致的異議或?qū)Α＿@里的差異是所知覺到的差異，至于此種差異是否真存在則無關(guān)緊要二、簡題1概述項目組織與力資源管理的主內(nèi)容、工具及技術(shù)。答:

項目組織的主要內(nèi)：包括項目組織概念，項目組織形式和類型（職能式、項目式、矩式等目組織設(shè)計與項目管理辦室等。項目組織的工具和術(shù)：大型項目管應(yīng)成立一個項目理辦公室PMO，即建PMO管理龐大的目集群，由其集領(lǐng)導(dǎo)項目與項目員，從而提高該機構(gòu)的項目管理運作水。PMO成員包括深項目管理專家與行人員，提供項目支持，顧問與指導(dǎo)管理方法及其標(biāo)化、培訓(xùn)和項目理。項目人力資源管理主要內(nèi)容包括三面:人力資源計劃（或劃）:識別、記錄和配項目角色、職和匯報關(guān)系。其主要輸出是人員管計劃，描述人力源在何時以何種式引入和撤出項目組項目人員配備（或織或遣散）:將所需力資源分配到項，并投入工作。其主要輸出是項目員清單。明確項目人員成員職責(zé)和權(quán)限、績考評與激勵。4）目團隊開發(fā)與建。項目人力資源管理工具和技術(shù):組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述:①層次結(jié)構(gòu)圖WBS、組織分解結(jié)圖（OBS源分解結(jié)構(gòu)圖（RBS）.②責(zé)任分配陣（RAM）－矩陣圖文本格式；2)力資源模板；3)非式的人際網(wǎng)絡(luò)等2.分析說明項目式織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、點及適用范圍。主要優(yōu)：項目經(jīng)理對目全權(quán)負(fù)責(zé)，需公司高層管理報;項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù);項目從職能部門分，溝通途徑變得潔;易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域有很好才能的專作為固定成員;項目標(biāo)單一，成員夠明確理解并集中精，團隊精神能充發(fā)揮;權(quán)力集中使策速度加快，對戶需求和高層管理意作出快速響應(yīng);命令的唯一性。主要缺：由于資源獨，可能造成資源費；臨時項目結(jié)時的工作保障問題；各部門之間的向聯(lián)系少；技術(shù)新能力較低；項與中層職能部門之間的協(xié)調(diào)問題較多。適用范：包含多個相似項的單位或組織以長期的、大型的重要的和復(fù)雜的項目。當(dāng)企業(yè)建立“集中決策分散經(jīng)營”的組時可用此形式。3.在項目團隊建設(shè)程中，如何正確理授權(quán)與分權(quán)的系？答：授權(quán)：指上級理者隨著職責(zé)的派而將部分職權(quán)讓給對其直接報告工作的部屬的行。職權(quán)的分散化稱為“分權(quán)指決策權(quán)在大程度上分散到處于較低管理次的職位上；授與分權(quán)雖然都與權(quán)下放有關(guān)，但兩者是有區(qū)別的：授權(quán)主要是權(quán)力的予與責(zé)任的建立僅指上、下級之的短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系；而分權(quán)則在組織中有系統(tǒng)授權(quán)，這種權(quán)力以根據(jù)組織的規(guī)定較長時期地留在中、級管理人員手里分權(quán)是權(quán)力經(jīng)分配不能再回，而授權(quán)是以收回的分權(quán)是組織最高管者的職責(zé)，授權(quán)是各個層次的管理者都應(yīng)掌握的一門術(shù)。分權(quán)是授權(quán)基礎(chǔ)，授權(quán)以分為前提。在項目團隊建設(shè)過程中，處理者要注意：依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進行授權(quán),構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和職務(wù)。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨立王國。保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。謹(jǐn)慎地進行授權(quán)?？紤]分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。4.分析比較項目經(jīng)和職能經(jīng)理所承的角色職責(zé)的異。答：相異處見下表比較項目項目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色“帥”/為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導(dǎo)他人完成工作知識結(jié)構(gòu)通才/具有豐富經(jīng)驗和廣博知識的通才專才/是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家管理方式目標(biāo)管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個人實力/責(zé)大權(quán)小職位實力/權(quán)責(zé)對等主要任務(wù)規(guī)定項目任務(wù)何時開始、何時達到最終目標(biāo)、整個過程的經(jīng)費規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)，技術(shù)工作如何完成完成任務(wù)的經(jīng)費相同處：都是“經(jīng)”,均是管理者，需管理科學(xué)性和藝性，都需要考慮經(jīng)濟性和效益、率。5目團隊建設(shè)的主方法包括哪些？答:（1）角色界定法每個團隊既承擔(dān)一功能，又承擔(dān)一團隊角色；要在功能及團隊角色之找到一種令人滿的平衡,這取決于隊任務(wù)；團隊效取決于團隊成員內(nèi)各相關(guān)力量,以及按照種力量進行調(diào)整程度；有一些團隊成員比另一些更適某些團隊角色,這取于他們的個性和力；團隊只有具備了范圍適當(dāng)、平衡團隊角色，才能分發(fā)揮其技術(shù)資優(yōu)勢。建立統(tǒng)一的價值觀在團隊成員之間共同價值觀和某原則達成共識，因此建設(shè)團隊的主任務(wù)是建立上述識。任務(wù)導(dǎo)向法：以任為導(dǎo)向的建設(shè)途，強調(diào)團隊要完的任務(wù)。按照這一途徑，團隊必須楚地認(rèn)識到某項務(wù)的挑戰(zhàn)，然后已有的團隊知識基礎(chǔ)上研究完成此項任所需要的技能，發(fā)展成具體的目和工作程序，以保證任務(wù)的完成。人際關(guān)系法：該途通過在成員間形較高程度的理解尊重，來推動團隊的工作，T-小組練即是這類途徑早期方法。這類徑主要是在心理學(xué)的實驗依據(jù)基礎(chǔ)上通開展良好的交流溝通類型的實驗培訓(xùn)加以實現(xiàn)。（5）優(yōu)勝基準(zhǔn)法：是對產(chǎn)生最佳績效的最優(yōu)的經(jīng)營管理實踐的探索，也就是領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集，分析和比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一列的規(guī)范化的程序，進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者。三、案例分析1答：（）如果我是董事要公開選聘項目理。因為項目經(jīng)理項目的負(fù)責(zé)人，是項目團隊的魂，對整個項目建設(shè)一座救護服大樓，這個項目的計劃、組織、實施、理和控制負(fù)全面任。在項目管理起著核心作用。這個項目的管理水平是董事長最后決定項目經(jīng)理的水平基礎(chǔ)的。為保證這個項目的質(zhì)量、時間費用和項目利益關(guān)方的要求，公選聘項目經(jīng)理非常必要。這對于本企業(yè)養(yǎng)人才，適應(yīng)市變化，強化項目理，提高整體管理水平也尤為重要。（2）在作出決定前希望獲得的主信息有：1)對這個項目目進行定性、定量分。調(diào)查研究這個項目項、實施的可行。識別參與這個項目那些利益相關(guān)方各個利益相關(guān)方期望和需求。參與招聘項目經(jīng)理的成功項目經(jīng)歷基本信息。（3）如果我是那高級工程師我要：根據(jù)該項目的目標(biāo)了解這個項目的計和承擔(dān)單位（程部）的項目管理能力、成熟水平。項目承擔(dān)單位對項的實施可行性研分析狀況。針對這個項目衡量己的項目管理能、個人的經(jīng)驗、歷和本人對這個項目的興趣，最后根董事長制定的項章程決定是否報參加招聘該項目經(jīng)理決不認(rèn)為自己有良的技術(shù)能力，工認(rèn)真負(fù)責(zé)，就去當(dāng)這個項目的項目經(jīng)理。2答：（1）隊目標(biāo)的確定：立一個共同的目標(biāo)“西天取經(jīng)）團隊成員的挑選：選拔標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個，技上的多樣性和互性，良好的協(xié)作性有孫悟空的“專業(yè)術(shù)八戒的“潤滑劑”，沙和尚默默無聞挑擔(dān)的“后勤保障白龍馬整天馱著唐僧“忠心”和“敬”。3）團隊規(guī)范建立，給孫悟空帶緊咒；4）團隊意識的成：團隊意識的心是“團隊精”即：不怕艱難險阻，敢路在何方；5）成員系的發(fā)展；6）團的管理、指導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)：高層經(jīng)理唐對于這個團隊要而不縱，加強對隊工作的管理和指導(dǎo)7）外部力量的干：第三者立場可以相客觀、公正地分團隊存在的各種問題。如來佛、觀音薩“兩位專家”眼光、專業(yè)方法可以提出解決問題的建議和方案首先，們先來看看團隊間相互制約：孫悟的強勢需要唐僧管制，必要時，要進行懲；豬八戒的偷懶需要孫悟空來進管理與監(jiān)督；當(dāng)師徒間發(fā)生沖突時，沙打圓場就顯得尤重要；當(dāng)師傅被時，又需要孫悟空組織力量來進行援救白龍馬鍵時候也奮勇救；而唐僧的執(zhí)著需要三個徒弟的保駕護航。我不難看出，一個隊要達到自己的標(biāo)，團隊中成員間的彼此制約機制是非重要的。作為團的管理者，要善發(fā)現(xiàn)自己團隊中各個成員的特點，找出勢，充分讓其發(fā)。同時針對劣勢要學(xué)會利用其他成員的優(yōu)勢進行制約。樣才可以達到一平衡，這個團隊會按照既定的目標(biāo)穩(wěn)步前進。其次就是團隊間的相互合，所謂融合，就是我們在組建團隊以及日后更替團隊員時，要做到一團隊這幾種人都有，因為他們之間形成的是彼此制約的果。所以，團隊融合，需要在結(jié)自身工作目標(biāo)特性的前提下，對這幾種從技能和協(xié)作上行組合。唐僧不可以裁,因為他有如來佛祖撐腰,有大唐皇帝做靠,前面背景也很牛,沒這種人,取路上難過去很多孫悟空是絕對不可裁的(我覺得他是最重要的)雖然孫悟是個思想很憤怒,玉帝不滿,對如來滿,對什么都不滿,是到關(guān)鍵時刻,他絕對不丟下你不管走人,危機的時刻,這類有最好的技術(shù)能力；豬八戒這么懶什么也是不怎么裁呢?其實主也是圓滑啦,可以節(jié)一下隊伍之間的關(guān)系,不這類人不可重用,則必出問題；白馬，堂堂的真龍?zhí)?，居然只能給唐當(dāng)司機，沙僧任任怨、默默無聞稱“勞模”，白龍馬整天馱著唐僧其實不容易。白龍馬職業(yè)精神不用多，其實三太子還在取