組織管理學(xué)問題總結(jié)Group1[美]W.理查德·斯格特．組織理論[M]．北京：華夏出版社，2002．1.論述組織研究的理性視角的局限性。1.理性視角，高度推崇控制，使得組織結(jié)構(gòu)過于僵化。（位于組織頂端控制著整個系統(tǒng)決策結(jié)構(gòu)的價值前提是不受理性批判的，無論其內(nèi)容多么怪異和反常，只要足夠具體，能夠清楚地提供抉擇的準(zhǔn)則，這些價值前提就能夠支撐一個“理性的結(jié)構(gòu)”?？刂剖且龑?dǎo)和協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的手段。）2.忽略了人在組織活動過程中的作用。（在組織的底部，“理性的”行為則通常意味著關(guān)閉大腦，放棄批判與判斷能力，只需盲目地遵從崗位描述規(guī)定的行為要求就夠了。）3.忽略了社會、文化和技術(shù)環(huán)境對組織績效的影響。2.論述將自然視角看成一種組織研究視角的合理性自然系統(tǒng)組織理論認(rèn)為組織和與其他社會系統(tǒng)的共性有：組織是人組成的，每個組織系統(tǒng)根本上有繼續(xù)生存的需求。自然視角之所以成為一種組織研究的視角，其合理性主要有以下兩個方面：1、人的社會屬性以及組織中非正式組織的存在說明自然視角有其合理性（霍桑實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)了人的社會屬性，發(fā)現(xiàn)了人的行為動機(jī)的復(fù)雜性和差異性，以及組織中所存在的各種非正式組織。組織除了要滿足人們的經(jīng)繼續(xù)需求外還應(yīng)該滿足人際關(guān)系需求自然系統(tǒng)視角下的組織理論研究的是組織系統(tǒng)與其他社會系統(tǒng)的共同屬性。）（強(qiáng)調(diào)人的自然本性及心理動機(jī)，把組織看成一種有機(jī)的動態(tài)的系統(tǒng)，為組織研究提供了全新視角。此理論指出，組織中存在組織目標(biāo)、個人目標(biāo)以及組織生存需求，因此組織目標(biāo)是復(fù)雜的，組織中不僅有正式組織還有非正式組織。）2、自然視角的研究彌補(bǔ)了理性視角研究中的不足（理性系統(tǒng)視角組織理論提出行為應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向，尋找最快的途徑來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。認(rèn)為這種行為是可以通過教育、物質(zhì)誘導(dǎo)來維持和促進(jìn)的。）（但是自然系統(tǒng)視角的組織理論則在討論組織行為時引入了個人心理、個人目標(biāo)以及組織文化等因素，強(qiáng)調(diào)通過激勵，以更加人性化的手段來引導(dǎo)個人行為更接近于組織期望。理性視角往往會忽視人的心理、感情，自然視角更強(qiáng)調(diào)人的社會性。）Group2[美]詹姆斯?湯普森．行動中的組織[M]．上海：世紀(jì)出版集團(tuán)，上海人民出版社，2007．

1.論述湯普森的 “技術(shù)和環(huán)境越是動態(tài)，則組織內(nèi)的政治過程越迅速，而組織目標(biāo)的變化也越頻繁”的觀點(diǎn)。內(nèi)在技術(shù)發(fā)展還是外在任務(wù)環(huán)境要素的變化，都會導(dǎo)致組織內(nèi)政治職位的變化任何相關(guān)變化，都會使得之間的相互依賴發(fā)生變化，這就動搖了聯(lián)盟的基礎(chǔ)，會威脅到一些聯(lián)盟，而促成新的聯(lián)盟假設(shè)了通知聯(lián)盟的成員可以認(rèn)知技術(shù)或環(huán)境的變化，也認(rèn)知到調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)的需要或機(jī)會論述湯普森的“層次”模型提出：古爾德納系統(tǒng)論的不足：封閉系統(tǒng)：消除不確定性以取得可決定性開放系統(tǒng)：假設(shè)不確定性和非決定性問題所在：開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)相聯(lián)系的現(xiàn)象并非在復(fù)雜組織中隨機(jī)分布，而是傾向于在不同位置上的專業(yè)化層次模型主要內(nèi)容技術(shù)層：致力于技術(shù)的有效運(yùn)行，組織的技術(shù)層次所面臨的主要問題是由技術(shù)任務(wù)本質(zhì)所決定的。技術(shù)層次更趨向于封閉性的理性系統(tǒng)邏輯。管理層：它主要服務(wù)于技術(shù)層，協(xié)調(diào)技術(shù)層次組織及其產(chǎn)品使用者，并且尋找技術(shù)層次所需要的資源。從某一方面講，組織的管理層實(shí)施了對技術(shù)層的管理。調(diào)節(jié)技術(shù)層與制度層的差異制度層：主要尋求組織的合法性以及更高系統(tǒng)的支持，該層次使得組織的目標(biāo)實(shí)施得以可能。在制度層次上，組織主要追求正式的權(quán)威以及穩(wěn)定的外部環(huán)境。簡評：適用范圍的局限性（對象的局限，假設(shè)范圍的局限）原有范式合理因素的拼合理論與現(xiàn)實(shí)的差距Group3[法]米歇爾·克羅齊埃：《科層現(xiàn)象》[M]．上海：上海人民出版社,20021.論述米歇爾?克羅齊埃的“平均主義、等級隔離、規(guī)章制度的非人格化三條原則在一切科層組織中都起著至關(guān)重要的作用”的觀點(diǎn)？以第二部分法國聯(lián)合工業(yè)壟斷企業(yè)案例為例進(jìn)行分析，作者首先從沖突這一概念入手，沖突與科層現(xiàn)象密切相關(guān)，它產(chǎn)生于組織強(qiáng)加給個人角色的刻板性，產(chǎn)生于角色之間的孤立性，產(chǎn)生于角色扮演者的愿望與現(xiàn)實(shí)的不一致性。然后，作者重點(diǎn)研究了雖然存在沖突，但科層現(xiàn)象為什么能夠繼續(xù)存在？是在科層組織中存在的三大原則發(fā)揮重要作用：1.第一是平均主義原則2.第二是等級隔離原則3.第三是規(guī)章制度的非人格原則1.第一是平均主義原則，他表現(xiàn)在工齡原則上，工齡規(guī)則占有絕對統(tǒng)治地位并得到嚴(yán)格貫徹，達(dá)到同一等級水平低所有組織成員擔(dān)負(fù)幾乎完全相同的職務(wù)，是嚴(yán)格平等的；2.第二是等級隔離原則，這一原則表現(xiàn)為廠內(nèi)人員分為敵對類別，之間不能交流，只能通過考試錄用外界新成員；3.第三是規(guī)章制度的非人格原則，這一原則表現(xiàn)為廠內(nèi)人員最大限度的被限制主觀隨意性。這三大原則互相補(bǔ)充，從而能夠共同促進(jìn)科層組織實(shí)現(xiàn)排除對組織機(jī)器的人為干涉。具體來說，平均原則和等級隔離原則使得科層組織內(nèi)各級成員孤立呆板；平均原則能夠排除個職業(yè)類別內(nèi)部個人之間的爭執(zhí)；等級隔離原則則是通過招納新成員使得各類別職業(yè)互相隔離，進(jìn)而使得無法解決權(quán)利問題而引起的沖突。盡管從案例中看出，在一個組織內(nèi)部，從屬關(guān)系不會被輕易排除?？傊?，盡管從表面看來，平均主義原則與等級隔離是相互矛盾的，但是它們同第三個原則一樣，從根本上有助于實(shí)現(xiàn)排除一切對組織機(jī)器的人為干涉這一共同目的，從以上分析也能看出他們之間的互補(bǔ)性。正是從這兩個原則出發(fā)，角色的孤立性和呆板性得以發(fā)展。平均原則和工齡原則的嚴(yán)格執(zhí)行將排除各職業(yè)類別內(nèi)部個人之間爭執(zhí)的機(jī)會。通過考試從外界吸收新成員將使這些類別職業(yè)互相隔離開來，使得它們無法解決權(quán)力問題在它們之間引發(fā)的沖突。這三個原則在一切科層組織體系中都起著至關(guān)重要的作用，它們表現(xiàn)在一切大的組織之中，至少是以傾向性的方式表現(xiàn)出來。2.論述權(quán)力關(guān)系對于組織運(yùn)轉(zhuǎn)的意義及權(quán)力關(guān)系對組織結(jié)構(gòu)的影響。權(quán)力必不可少。羅伯特達(dá)爾認(rèn)為，甲對乙的權(quán)力就是甲使乙接受去做某種沒有甲干預(yù)便不會去做的事的能力。事實(shí)上，如果在組織的每一級和整體運(yùn)作的本身都只能有一個最好的解決方法，那么組織中每一成員的行為便都會完全可以預(yù)見了。每個人都是限定的和確立的，不從屬任何人，但也再也沒有辦法在組織中抬高自己的身價。但在聯(lián)企內(nèi)，規(guī)章規(guī)定了每個人在每種情況下遵循的行為，但是另一方面，卻有一整套的壓力和反壓力的談判體系---新的權(quán)力關(guān)系---某些成員最終擁有了對其他成員的權(quán)力例如維修工對生產(chǎn)工上下級之間，下級竭力增加留給他們的自行處置權(quán)的份額，一邊加強(qiáng)他們的談判權(quán)，迫使上級為換得他們的合作而付出更多的代價----施加的壓力促成制定一些束縛上級手腳的新的規(guī)則---而與此同時，只要有可能他們就繼續(xù)施壓，以使得他們在所抨擊的上級尚留有的活動余地的范圍之內(nèi)，獲取個人更大的好處，而上級的行動與下級是完全對稱的，他們同時通過理性化和談判，竭力達(dá)到他們的目的和加強(qiáng)他們的權(quán)力。雙方都在鉆空子。工人積累超額量----所以他們可能在一定的時候優(yōu)哉游哉---為了達(dá)到此目的，他們還常常需要逃避工長的監(jiān)督新的戰(zhàn)略分析-交往主義者—工人對安全的需要，對消除工作單調(diào)的渴求，對與時間賽跑和向工長報(bào)復(fù)的渴望，但追求累積量不僅是一種情感反應(yīng)，也是在謀求達(dá)到理性的目標(biāo)---多積累一些工作量，便可以多得到一些安全的余地---自由---從事更為個人化的活動—使他們更像自己的主人一樣組織自己的工作---而且這種行動的自由，在工人與工長的關(guān)系中，給了工人交換籌碼---不可預(yù)見性如果不加以控制，組織的爭權(quán)斗爭便會發(fā)展成為造成癱瘓的沖突和無法容忍的局面，所以必須用一種等級秩序和一種制度結(jié)構(gòu)來約束和協(xié)調(diào)各個群體和各個個人的要求。這種權(quán)力主要的行動手段是對信息的操縱，對信息接觸的調(diào)節(jié)。大組織—專家地位重要---某一領(lǐng)域剛剛被認(rèn)真加以分析和了解，該領(lǐng)域的成果和革新便表現(xiàn)為規(guī)則和程序---專家的權(quán)力消失—專家只是在進(jìn)步的前線上擁有真正的社會權(quán)力，這種權(quán)力是易變而脆弱的----所以專家個人的談判權(quán)正趨于減弱。一個組織要達(dá)到其目標(biāo)絕對需要設(shè)置一種能夠包容群體間和個人間斗爭的等級結(jié)構(gòu)。但組織有理性的一面，整體的社會控制會阻止組織的每一成員從他自己的戰(zhàn)略地位上謀取到所有可能的好處。例如會議上各方被迫用合作的共同語言講話，這種強(qiáng)迫性便最終構(gòu)成了對他們的談判可能性的一種強(qiáng)有力的制動和一種絕好的控制手段。聯(lián)企內(nèi)部得以協(xié)調(diào)的原因1.不同的群體注定要生活在一起2.群體的特權(quán)在很大程度上依靠其他群體特權(quán)的存在而存在3.所有群體都承認(rèn)一種最低限度的效率是必不可少的4.群體間的關(guān)系是穩(wěn)定的Group4[美]金·S·卡梅隆等．組織文化診斷與變革[M]北京：中國人民大學(xué)出版社，20061、分析“成功企業(yè)通常都創(chuàng)造了一些特殊的東西替代了企業(yè)的戰(zhàn)略、市場形象或科技的領(lǐng)先優(yōu)勢”的根源。觀點(diǎn)解讀：企業(yè)在戰(zhàn)略、市場形象和科技方面取得領(lǐng)先優(yōu)勢對于企業(yè)的成功具有重要意義，但高度成功的企業(yè)往往都具有自身的獨(dú)特性，而這種獨(dú)特性則體現(xiàn)為組織文化。原因：成功的企業(yè)持續(xù)不斷成功的原因歸結(jié)為企業(yè)自身的價值觀多于市場因素；歸結(jié)為企業(yè)人的信念多于競爭的排名；歸結(jié)為高瞻遠(yuǎn)睹多于資源優(yōu)勢。當(dāng)今世界上成功的企業(yè)無疑都由他們的員工創(chuàng)造了屬于他們自己的特有的文化。組織文化有時候是由企業(yè)的創(chuàng)始人所創(chuàng)造的，有時候又是在遭遇困難和克服困難時誕生的（如可口可樂），也有時候是有公司的管理層決定改進(jìn)企業(yè)的表現(xiàn)時持續(xù)發(fā)展而來的（如通用公司）。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了組織文化在企業(yè)成功過程中具有決定性的作用，因此要特別重視組織文化的塑造。在過去的20年中，表現(xiàn)最好的5家美國企業(yè)（西南航空、沃爾瑪、泰森食品、電路城市、普里能出版公司）從來沒有完全擁有過完全的競爭條件，而他們具有的最明顯的特征、最重要的競爭優(yōu)勢、最值得凸現(xiàn)的要素其實(shí)就是他們的組織文化。也就是說，組織文化對于組織的貢獻(xiàn)明顯優(yōu)越于任何其他領(lǐng)域的企業(yè)優(yōu)勢。2、論述當(dāng)組織面臨更大的變化與壓力時，組織文化的作用更顯著的原因。觀點(diǎn)解讀：組織文化對于組織的意義在動蕩時期體現(xiàn)的尤為明顯。原因：組織文化貫徹于組織內(nèi)部，是一種可以發(fā)展和管理的強(qiáng)大力量，組織文化可以在復(fù)雜的環(huán)境中降低機(jī)體的不穩(wěn)定性（也就是發(fā)展公用信息傳遞系統(tǒng)）；創(chuàng)建社會秩序（也就是告訴員工企業(yè)對他們的期望）；創(chuàng)造連貫性（也就是在幾代成員中保持核心價值觀和公司章程）；創(chuàng)造集體身份和義務(wù)（也就是凝聚集體里的每一個員工）；以及闡述未來的愿景（也就是強(qiáng)化前進(jìn)的步伐）。也就是說，組織文化可以在動蕩的外部環(huán)境下使企業(yè)內(nèi)部保持穩(wěn)步前進(jìn)的狀態(tài)，作為凝結(jié)劑是企業(yè)得以生存和發(fā)展。另一方面，當(dāng)現(xiàn)有組織在極為嚴(yán)峻的內(nèi)外壓力下出現(xiàn)嚴(yán)重問題的時候，組織就必須進(jìn)行變革，而此時最根本的途徑就是變革組織文化。因?yàn)楫?dāng)價值觀、基本構(gòu)架、目標(biāo)設(shè)定沒有改變時，即使程序和策略發(fā)生了改變，企業(yè)很快還是恢復(fù)原狀，個人的表現(xiàn)也與企業(yè)一樣，只要沒有改變基本的目標(biāo)、價值觀和期望值，企業(yè)抑或個人的改變都將是很微小的，而且不能持久。這就是企業(yè)的進(jìn)步必須依賴文化變革的原因。改造企業(yè)的文化，就是企業(yè)進(jìn)行重大調(diào)整（比如運(yùn)用全面質(zhì)量管理法、縮小規(guī)模、流程再造）以及適應(yīng)變得越來越激烈的競爭環(huán)境的關(guān)鍵要素。這就是企業(yè)的進(jìn)步必須依賴文化變革的原因。也是組織在面臨更大變化與壓力時，組織文化的作用尤為重要的原因。Group5[美]約翰·P·科特等．企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，20041、論述企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績間呈較弱的正相關(guān)關(guān)系的觀點(diǎn)。 （1）強(qiáng)力型企業(yè)文化：強(qiáng)力型企業(yè)文化導(dǎo)致良好的經(jīng)營業(yè)績，反之好的經(jīng)營業(yè)績也會產(chǎn)生強(qiáng)力型的企業(yè)文化。隨著眾企業(yè)文化經(jīng)營成功，這種強(qiáng)力型企業(yè)文化會產(chǎn)生驕嬌二字，產(chǎn)生內(nèi)部紛爭，形成官僚作風(fēng)，無視企業(yè)對新的經(jīng)營策略的需求、制約企業(yè)高層管理人員，無疑會損害企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。2）策略合理型企業(yè)文化認(rèn)為，只有適應(yīng)企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營策略的企業(yè)文化才能對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生正相關(guān)關(guān)系。但是，企業(yè)處于一個不斷變化的行業(yè)環(huán)境中，當(dāng)前適應(yīng)性高的企業(yè)文化只能促進(jìn)短期的經(jīng)營業(yè)績的提高，隨著企業(yè)環(huán)境的動蕩，企業(yè)文化的適應(yīng)性日益減弱，對經(jīng)營業(yè)績的促進(jìn)作用很微弱。（3）靈活適應(yīng)型企業(yè)文化認(rèn)為，必須重視企業(yè)所有構(gòu)成要素，諸如顧客、股東和員工等等，才可能保持良好的企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績。但是，企業(yè)很難一碗水持平，難免會在構(gòu)成要素中有所偏頗，這就大大削弱了企業(yè)的市場適應(yīng)性，與經(jīng)營業(yè)績正相關(guān)關(guān)系就較弱。（1）有些企業(yè)文化并不完全適合企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營策略，因此對經(jīng)營業(yè)績只有較弱的正相關(guān)關(guān)系；（2）企業(yè)文化比較抽象難以理解，并沒有體現(xiàn)或者深入到公司運(yùn)作的方方面面；（3）企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境變化很快，企業(yè)文化變革需要一段漫長的時間，變革的企業(yè)文化來不及發(fā)揮作用卻又不適應(yīng)當(dāng)前狀況；（4）除了企業(yè)文化影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營業(yè)績還受到很多其他因素的影響，比如天氣、戰(zhàn)爭等；2、論述強(qiáng)力型企業(yè)文化促成業(yè)績提升的原因與條件。一、目標(biāo)一致。在具有強(qiáng)力型企業(yè)文化的公司中，員工方向明確，步調(diào)一致。曾有位CEO說過：經(jīng)營一家企業(yè)，沒有企業(yè)文化，或企業(yè)文化脆弱是難以想象的，下面的人辦事總不那么齊心。二、強(qiáng)力型企業(yè)文化在企業(yè)員工中營造出不同尋常的積極性，因而有助于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長。企業(yè)成員中共同的價值觀念和行為方式使得他們愿意為企業(yè)出力。此外這樣的公司存在一些十分普遍的特定行為方式，使得員工覺得勞有所獲，例如對他們的貢獻(xiàn)給予表彰。三、強(qiáng)力型企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，從而避免了企業(yè)對那些常見的。窒息企業(yè)活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長。強(qiáng)力型企業(yè)文化會讓公司員工感到自己屬于一個獨(dú)特社團(tuán)群體，許多人對著一社團(tuán)群體產(chǎn)生出極大的仰慕和忠誠，這種心情常常轉(zhuǎn)化為努力而卓有成效的長時間勞動。1988年一篇經(jīng)營管理的博士論文：目前，學(xué)術(shù)研究已有足夠的資料說明強(qiáng)力型企業(yè)文化會引起企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的巨大增長。（1）它率先將企業(yè)文化與企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系（2）它說明了強(qiáng)力型企業(yè)文化對企業(yè)目標(biāo)管理、企業(yè)活力和企業(yè)經(jīng)營管理的巨大作用（3）它引起了人們對強(qiáng)力型企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間關(guān)系這一問題的關(guān)注。一家強(qiáng)力型企業(yè)文化，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績很糟糕，一個力量薄弱的企業(yè)文化，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績又十分卓著。研究得出結(jié)論：企業(yè)文化力量與企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績之間存在一種正相關(guān)關(guān)系，但這種關(guān)系很弱。經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出：勞資關(guān)系對立、重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，忽視其他重要的效益因素；公司企業(yè)保守思想濃厚，上下級裙帶關(guān)系嚴(yán)重；雖然積極進(jìn)取、只能完善，但是也存在功能性紊亂的內(nèi)容，會引誘人們陷入迷途。正如強(qiáng)力型企業(yè)文化的批評家們曾指出的那樣，盡管強(qiáng)力型企業(yè)文化必然導(dǎo)致良好的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但反之亦然，企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績也能產(chǎn)生或強(qiáng)化強(qiáng)力型企業(yè)文化。然而，隨著眾多企業(yè)經(jīng)營獲得成功，這種強(qiáng)力型企業(yè)文化會出現(xiàn)驕嬌二氣，產(chǎn)生內(nèi)部紛爭，形成官僚作風(fēng)。在目前市場競爭加劇、變革迅速的世界中，這種類型的企業(yè)文化無疑會損害企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。它會制約企業(yè)高級管理成員，使他們無視企業(yè)對新的經(jīng)營策略的需求。即便這時企業(yè)作為巨大努力，其經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變也十分艱難，甚至根本不能實(shí)現(xiàn)。為什么弱企業(yè)文化也能有較高的經(jīng)營業(yè)績？這些公司不同的企業(yè)文化在兼并后，并沒有相互融合，形成新的企業(yè)文化，由于它們原先占有壟斷的市場地位，目前公司脆弱的企業(yè)文化使得它們相對獨(dú)立，因此這些公司的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀皇肿恐roup6[美]米歇爾·克羅齊埃.行動者與系統(tǒng)——集體行動的政治學(xué)[M]上海：上海世紀(jì)出版集團(tuán)，上海人民出版社，2007.如何評價克羅齊埃有關(guān)組織與權(quán)力的觀點(diǎn)？在克羅齊?？磥?，權(quán)力問題始終是組織研究的關(guān)鍵所在，但是20世紀(jì)20年代以來組織研究主要交織在技術(shù)理性主義與行為主義的爭執(zhí)中，對權(quán)力問題的探討雖有所進(jìn)步，但并無實(shí)質(zhì)性發(fā)展。具體表現(xiàn)為，科學(xué)古典主義和隨后的行為主義都僅僅從一個側(cè)面討論組織成員的行為，而忽略了權(quán)力問題的實(shí)質(zhì)。前者注重金錢刺激和理性控制，簡單強(qiáng)調(diào)從人的管理過渡到對物的控制；后者雖然否認(rèn)古典理性主義的科技理性，但只是將權(quán)力看作一個非正式關(guān)系的金字塔。在克羅齊?？磥?，技術(shù)與金錢理性和人際關(guān)系理性的關(guān)系，不是簡單的對立而是彼此滲透，因?yàn)椋M織成員必須同時面對實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)的功利理性要求和非正式人際關(guān)系所帶來的壓力，在人類情感的每一層面都有理性的算計(jì)，而在所有的決定中即使是最具技術(shù)性的決定中都有情感的限制和制約。從上面分析的兩個經(jīng)驗(yàn)案例中可以看出，行動者的行動是一種特定情境下維護(hù)自身利益的策略性行動，如果將權(quán)力看作某人使他人按照自己的意愿去行事的能力，那么權(quán)力正是策略性行動的核心。正是從這一角度入手才能真正將權(quán)力問題提升到組織研究的核心位置上。

無獨(dú)有偶，詹姆斯·C.馬奇和西蒙提出的有限理性的概念1與克羅齊埃強(qiáng)調(diào)的一種策略行動分析法，都試圖對人類技術(shù)理性和人際關(guān)系的作用進(jìn)行互補(bǔ)分析。據(jù)此，克羅齊埃將權(quán)力問題納入到一個有限理性框架內(nèi)進(jìn)行分析。他認(rèn)為有限理性和過去人們所試圖獲得的最佳途徑相對立，一個最佳的解決辦法將導(dǎo)致完美理性，站在這個角度上，組織中所有成員的行為都是可以預(yù)見的，這意味著確定和限定，它所導(dǎo)致的恰恰不是更好的選擇而是喪失選擇、喪失權(quán)力。真正的運(yùn)作情況有賴于有限理性的發(fā)揮，一方面，嚴(yán)格的規(guī)章制度排除了個人評判的自由，但另一方面，新的權(quán)力關(guān)系在個人行為無法預(yù)見的領(lǐng)域內(nèi)得到發(fā)展，這是理性化始料未及的結(jié)果，其根源恰恰在于有限理性的框架不可能消除不確定因素，而權(quán)力與這種不確定因素密切相連，這就是科層的嚴(yán)格等級制度下權(quán)力運(yùn)作的事實(shí)。在此我們回答了“理性框架內(nèi)權(quán)力關(guān)系何以能夠運(yùn)作的”問題，如果我們相信正是有限理性所帶來的不確定因素使得權(quán)力爭奪成為可能，這就需要繼續(xù)追問“這種權(quán)力運(yùn)作的游戲規(guī)則是怎樣的？權(quán)力爭奪受到何種約束才不至造成組織的癱瘓？”正是在這個意義上可以將科層組織看作一種社會控制體系?？肆_齊埃對組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力斗爭限度的分析恰如其分的解決了我們的疑問。組織的權(quán)力爭奪圍繞一些不確定因素組織起來，他們主要的行動手段是控制與不確定性因素相關(guān)的信息，使其成為交換的籌碼和向其他群體施壓的力量，因而一個組織為了維持其完整性并達(dá)到組織目的，就需要設(shè)置一個能夠包容群體間和個人間斗爭的等級結(jié)構(gòu)。同時還需要擁有一種整體上的社會控制，以阻止每一個成員在各自的位置上謀得所有可能的好處，唯有如此才能使他們不得不與其他群體達(dá)成某種合作與共識，也就是說組織只能在沖突與合作的平衡作用下繼續(xù)存在。就法國聯(lián)合工業(yè)壟斷企業(yè)的案例而言，在車間社會體系三方圍繞停機(jī)事故建立起權(quán)力關(guān)系的同時，他們也不得不在一些力量的約束下，維持最低限度的協(xié)調(diào)與合作，這些力量是：不同的群體注定要生活在一個組織中；群體的特權(quán)在一定程度上依賴其他群體的特權(quán)；所有群體都必須承認(rèn)一定的效率是必不可少的；更重要的是他們不得不維持一種穩(wěn)定的關(guān)系。由此可以看到權(quán)力關(guān)系所涉及的不僅僅是沖突斗爭，還有合作與協(xié)調(diào)，組織的發(fā)展正是在沖突與合作的平衡關(guān)系中進(jìn)行的，因而需要將原來的靜態(tài)權(quán)力分析框架擴(kuò)展為能夠包容靜態(tài)復(fù)雜關(guān)系和動態(tài)平衡關(guān)系的理論體系，并借助這樣一種動態(tài)視角將關(guān)注點(diǎn)由“科層組織何以存在”轉(zhuǎn)向“科層組織如何演變發(fā)展”的問題上去。論述克羅齊埃對領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的看法?？肆_齊埃用“惡性循環(huán)”來描述科層組織體系的運(yùn)作，這似乎同韋伯在20世紀(jì)初以“鐵籠”（iron

cage）所表達(dá)的悲觀色彩相似。韋伯對科層制的態(tài)度非常矛盾，一方面他認(rèn)為，科層制的發(fā)展與現(xiàn)代社會的理性化相符合，在這一層面上，科層制是最有效的組織形式；另一方面，他又認(rèn)為人們將因此而陷入一種無法自拔的奴役地位1。一定意義上，克羅齊埃對科層組織的分析沒有能避免韋伯這種宿命似的結(jié)論，但是他強(qiáng)調(diào)造成科層組織“惡性循環(huán)”的因素恰恰是人類企圖控制和粉碎科層惡性循環(huán)的能力本身。

我們需要明確克羅齊埃是在何種意義上說明科層組織“惡性循環(huán)”的，從組織的角度來講，這種演變過程會給科層組織的特點(diǎn)或者個性造成怎樣的影響？這種影響僅僅是負(fù)面的么？從個人的角度來講，個人能從科層體系中得到什么益處？正是在解決這些問題的過程中，克羅齊埃才真正與其他的組織研究展開對話，也正是憑借這種更廣泛