三、案例分析

倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工,技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和

上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干,常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屈。

今天是周一,他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康

復(fù)，認(rèn)為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗,李主作病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達(dá)哀悼和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話,要張東升暫時(shí)代理車間主任,行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機(jī)，問幾時(shí)能修好,這可是礦上等著要用的急

活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

周三上午,周副礦長把張師傅召去,正式告知他公司已任命他繼任車間主任，并表達(dá)了祝賀和盼望，然后張師傅就急忙趕回車間，參與突擊搶修那臺裝載機(jī)去了。

任務(wù)很虱他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。

周四早上,張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機(jī)尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修

車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完畢任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了?口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來電話，說他們的-臺主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場，規(guī)

定派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊,就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下

的規(guī)矩，備件要主任簽過字才干領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。

聽說還沒修好，周副礦長老大不快，抱怨活抓得不緊,并強(qiáng)調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話,讓張師傅立.即去總部出席緊急干部

會議。

本來張師傅知道自己被正式提高為車間主任，還挺快樂也頗有信心當(dāng)好這主任,如今想法仿佛有些變了。他懷疑這提高對自己究竟是不是?件好事,對能否勝任這

主任一職,也變得不大有把握了。

思考題

根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：

1、作為一名基層管理者,張東升具有哪些優(yōu)勢?有哪些局限性？

答、張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。

在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在局限性。

2.導(dǎo)致張東升被提高為主任后頭幾天混亂的最重要因素是什么？

答:他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?/p>

解決辦法:張東升應(yīng)先認(rèn)真考慮一下車間主任的工作規(guī)定，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級領(lǐng)導(dǎo)對張東升應(yīng)進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)

3、你認(rèn)為優(yōu)秀基層干部的重要特性是什么？基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的重要差別是什么？

A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小;高層管理工作則反之

B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性;高層管理則偏全局，長期性和決策性

三、案例分析

聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工,平均天天將90。萬包裹發(fā)送到美國各地和

180個國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡也許高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程

師們對每?位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究,并對美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖

啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)天天中工作的具體時(shí)間標(biāo)準(zhǔn),

為了完畢天天取送130件包裹的目的，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶,按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī),拉起緊急制動，把變

速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地而上，右臂夾著文獻(xiàn)夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看

一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪贄時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完

畢登錄工作。

問題：

1.本文重要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來的？

科學(xué)管理理論，泰羅

2.這?管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？

.這一管理理論的指導(dǎo)思想重要有：

(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；

(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。

3.這?管理理論重要有哪些內(nèi)容？

3.這一管理理論重要有哪些內(nèi)容？

(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法；

(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；

(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；

<4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開

(5)實(shí)行職能工長制;

(6)在管理上實(shí)行例外原則。

4.你如何評價(jià)這一管理理論？

第4題自己評論

三、案例分析

擬訂可考核的目的

一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目的管理的講座。當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目的管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概

念并且看看他能有什么進(jìn)展.他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且規(guī)定他的下屬人員考慮采納它的建議。

并不像每個人所想象的那樣簡樸。在下一次會議上，與會人員提出了好幾個問題。財(cái)務(wù)主任規(guī)定知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目的？”分公

司經(jīng)理回答說：“不，我沒有?！薄拔乙恢痹诘戎偛玫霓k公室告訴我，他們盼望我做些什么，但是他們裝得仿佛與此事毫不相干同樣?！?/p>

“那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活動的生產(chǎn)主任問道。“我打算列出我對分公司的盼望這位分公司經(jīng)理說：“關(guān)于它們沒有什么神秘的。我希望銷售

額達(dá)成3000萬美元，稅前利潤率達(dá)成8%,投資收益率為15%,一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來的主管人

員，今年年終前完畢我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5%?！?/p>

參謀人員對他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人通過考慮提出的這些可考核目的，以及如此明確和自信地來陳述這些目的有點(diǎn)目瞪口呆。他們?yōu)樗?guī)定實(shí)現(xiàn)這些目的的誠意也感到

驚奇。

“下個月，我規(guī)定你們每個人把這些目的轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目的。不用說，這些目的對財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。然而你們用數(shù)字來

表達(dá)它們，我希望把它們加起來就實(shí)現(xiàn)了分公司的目的?！?/p>

思考題

1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目的時(shí)，分公司總經(jīng)理可以擬定可考核的目的嗎?如何制訂?這些目的會得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：1、(1)當(dāng)集團(tuán)總裁目的沒有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目的。由于集團(tuán)公司對分公司管理是分公司獨(dú)立經(jīng)營，集中核匏。獨(dú)立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可

以自主，自負(fù)盈虧。是公司分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上擬定公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目的。分公司經(jīng)理在制訂目的時(shí)，應(yīng)制訂可控目的。

(2)制訂目的：一方面應(yīng)當(dāng)擬定制訂目的方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目的設(shè)訂法。公司員工參與公司目的的設(shè)定，有自上而下的目的制訂法，即由高層管理者，提

出公司目的再交給職工討論，最后修改形成公司目的。尚有自下而上的目的制訂，即由下級部門或職工討論，提出目的再由上級批準(zhǔn)，形成公司目的。

分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目的，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。

2分公司經(jīng)理提出的目的，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)當(dāng)把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬.讓大家發(fā)表意見制訂目的，這個案例中制訂的目的下屬不會

接受。

2.這位分公司經(jīng)理設(shè)立目的是不是最佳方法?你會如何做？

答:這位分公司經(jīng)理設(shè)立可控目的的方法不是最佳。由于他學(xué)完目的管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目的，讓下屬莫名其妙。我會這樣做:?方面把目的管理方法先介

紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目的管理方法，把我的想法告訴大家，把目的制訂過程,依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目的管理，讓下屬提出各自見解互相

商討，把目的制訂出來。

案例二

開發(fā)新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品之爭

袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的公司。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達(dá)成3400萬元，1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700

萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會感到躊躇滿志。

這天下午又是業(yè)務(wù)會議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和此后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛

力,但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增長新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。

身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便不久算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)一方面要增長研

究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個月。增長生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)

行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增長。

費(fèi)先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是再歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的規(guī)定,卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況,就像以往的會議同樣。

而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品,經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改善現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步減少成本和銷售價(jià)格。他相信，

改善產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。由于，客戶們實(shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但

他還是樂意聽一聽顧問專家的意見。

思考題：1.你認(rèn)為該公司的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅？

1.隨著社會的發(fā)展，農(nóng)村機(jī)械化發(fā)展限度越來越高，致使很多的農(nóng)機(jī)公司紛紛成立并且生成銷借,這也與國家的政策分不開的，所以宏觀上說農(nóng)機(jī)公司市場存在環(huán)境很

好，至于威脅就是競爭比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少，機(jī)械越來越多,如何在競爭對手中脫穎而出是為苜要解決的問題

2.假如你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價(jià)

答：你們的老總存在誤區(qū)，公司發(fā)展應(yīng)當(dāng)分為2步走，第1,改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費(fèi)者使用,安全又保障，操作簡樸為主。第2,必須要更新?lián)Q代,更新是一個公

司發(fā)展的主線，假如不創(chuàng)新,就會被其他公司迎頭趕上。最后補(bǔ)充一點(diǎn)，不知道你們銷售的農(nóng)機(jī)是走渠道還是代理商，如何占領(lǐng)市場份額也是你們首要解決的問題

三、案例分析

動力工業(yè)公司

動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行枳極合并的政策，發(fā)展不久。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能

以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其重要因素在于:公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩公司，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍

像在參與動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營。現(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電

子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生愛好,是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子

公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲結(jié)識到同另一個公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對她自己公司的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。④但拉弗蒂不斷向

瓦斯克絲保證,動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：

“我們希望你，作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去同樣照常進(jìn)行管理。你的公司是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)

營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等重要職能，只要你認(rèn)為合適,一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供應(yīng)資金，即供應(yīng)你需要的用于改善和擴(kuò)充的資本。

雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司同樣，由于你每年將得到兩種收入:一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！?/p>

在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司

的會計(jì)員來訪問瓦斯克絲,具體地向她說明公司需要有利潤計(jì)劃，并規(guī)定她編制好中央電子公司的利潤計(jì)劃、卜年度詳盡的收入和營業(yè)費(fèi)用的預(yù)測。雖然會計(jì)員很和

氣,但卻講得十分清楚，假如中央電子公司的活動明顯地偏離了預(yù)測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的因素并將提出必要的變革建議。

A和會計(jì)員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長乂訪問了瓦斯克絲，并告知她，兒個總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參與同代表中央電子公司雇

工的工會即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判數(shù)年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和

保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會在工資領(lǐng)域中運(yùn)用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還

向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計(jì)劃的規(guī)定，并做出安排以實(shí)行公司職工和主管人員的薪金計(jì)劃。A下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生

產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采用什么環(huán)節(jié)。A拉弗蒂答復(fù)說：“我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金中請表。這但是是個

例行手續(xù),但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要?！?/p>

試回答以下問題

1.動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡也許地實(shí)行了分權(quán)？

在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不也許的。假如最高主管把他所擁有的職權(quán)所有委派給下屬，那么他作為管理者的身份就

不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種限度的集權(quán)對組織來講是必要的。假如最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因

此，某種限度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個限度問題。

衡量分權(quán)限度的標(biāo)志重要有四個：1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)限度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決

策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)限度越高。3、、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)限度越高。4、決策的

審核。組織中較低層次做出的決策,上級規(guī)定審核的限度越低,這個組織的分權(quán)限度越高；假如主線不規(guī)定審核,分權(quán)的限度最高;假如做出決策前還必須請示上級，則

分權(quán)的限度就更低。

2.作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？

動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對下屬公司的規(guī)定是必要的,是從公司的全局出發(fā)的。基本上還是集權(quán),在資金、人事政策上沒有獨(dú)立的權(quán)利。

三、案例分析

楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸菢芬獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是由于這個特點(diǎn)，她

在上學(xué)期間很受老師利同學(xué)的歡迎。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，通過四年的的學(xué)習(xí)，

自己不僅掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識,并且具有了較強(qiáng)的人際溝技能，因此,她對自己地未來盼望很高，為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

通過將?近?個月的反復(fù)投遞簡歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的?家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是由于

該公司規(guī)模適中，發(fā)展速度不久，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處在嘗試階段，假如楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空

間很大。

但是到公司實(shí)習(xí)一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。本來該公司是一個典型的小型家族公司，公司中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿了各種裙帶關(guān)

系。特別是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級，而這個人重要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，主線沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重

要，公司只要能賺錢，其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級的辦公

室。

“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快?個星期了，我有一些想法想和您談?wù)劇Ｄ阌袝r(shí)間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說。

“來來來，小楊，本來早就應(yīng)當(dāng)和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了?！?/p>

“王經(jīng)理，對于一個公司，特別是處在上升階段的公司來說,公司要連續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我的目前對公司的了解，我

認(rèn)為公司重要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對他們?nèi)鄙傩湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng),缺少科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因

此薪酬的公平性和激勵性都減少?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也的確存在，但是你必須認(rèn)可一個事實(shí)一一我們公司在贏利。這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合

理性

“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展,許多家族公司都是敗在管理上?！盇“好了，那你有具體方案嗎？”4"目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，

但是假如得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題。"A“那你先回去做方案，把你的材料放在這兒,我先看存然后給你答復(fù)?！闭f完王經(jīng)理的注

意力又回到了研究報(bào)告上。A楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落,她似乎已經(jīng)預(yù)測了自己第一次建議的結(jié)局，

果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理仿佛完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，

她不知道自己是應(yīng)當(dāng)繼續(xù)和上級溝通,還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。

回答下列問題：

1o楊瑞所碰到的問題是她還是王經(jīng)理導(dǎo)致的？

2?在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？

3。假如你是楊瑞，在不離開公司的情況下你將如何做？

4。假如你是王經(jīng)理，你應(yīng)當(dāng)怎么做？

第一:雙方都有。分析:重要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族公司，人家有權(quán)，你能怎么辦。第二：

信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否認(rèn)了這個家族的成就，當(dāng)然你不一定這么想，但是人家就不一定了。

第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權(quán)利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達(dá)成你的目的。

第四：會和楊瑞談?wù)?采納其中可用的一些理念,其他和王經(jīng)理的基本同樣,所不同是我以后會更加注意他,并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便擬定以后是否能

重用。

（完全是經(jīng)驗(yàn)之談，你可以參考一下）重要問題在楊瑞,最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識,要是我我也會跟王經(jīng)理同樣的做

法先把方案做好再說等方案教上來，視情況而定，有理取之?！

案例二

一位助理工程師的離職

助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生,畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，不久就成為廠里有

口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上卜.，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對此，他心中時(shí)常有些

不平。

黃廠長,一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，事實(shí)上他也是這樣做了。

4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)屆時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理

工程師”的“助理”兩字去掉。這的確使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻

先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題的確重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎?但

是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，并且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技

術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前程這的確讓黃大佑興奮，“黃

廠長的確是一個伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……

最近，廠里新建好了?批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，

廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著?張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天?早，黃廠長辦公臺面上放著?張小紙條：

黃廠長：

您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo),我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜

試回答以下問題

1、根據(jù)馬斯洛的理論,住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？

?人身安全.健康保障.資源所有性?財(cái)產(chǎn)所有性?道德保障.工作職位保障?家庭安全

2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？

屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論,其中安全需要是指以下幾方面的需要。

根據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)：人的工作枳極性不僅與個人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，并且與人們對報(bào)酬的分派是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的

勞動代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與別人進(jìn)行比較,并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實(shí)際管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)了解下屬需要，一方面采用行為

激勵，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。隨著時(shí)間的延長,應(yīng)當(dāng)弱化精神鼓勵，激勵過頭，會導(dǎo)致反

向激勵的效果。因此在實(shí)際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打防止，再從主線上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本

質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。

美國西北航空公司的職工持股

西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，重要經(jīng)營美國一一日本等東方航線。

80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增長過多，市場競爭劇烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的

局面。從1990—1993年，虧損額超過了前2023美國航空業(yè)賺錢的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的公司。

面對這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局而。

實(shí)行職工持股的效果

西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后乂成為上市公司，股票增值不久。?般來說，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員

工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增長。

分析:如何評價(jià)西北航空公司的市場控制？

答:在公司的危機(jī)期或有問題的公司中實(shí)行職工持股,職工的信心和參與是拯救公司的重要因素,危機(jī)公司假如破產(chǎn)，會影響公司各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是公

司職工，公司破產(chǎn)以后，職工會失去工作；另一方面是公司的債權(quán)人，危機(jī)公司很也許資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。公司危機(jī)

并不?定是全面危機(jī)，危機(jī)也許僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。關(guān)鍵是職工是否對公司具有信心。

假如職工對公司具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可減少公司未來運(yùn)營成本，并且有助于調(diào)動職工的積極性，以達(dá)成克

服危機(jī)、振興公司的目的。

案例一：

張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得

了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯

洛和赫茨伯格的理論相稱注意。在她看來,馬斯洛的清楚的需要層次和赫茨伯格的激勵因素

和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)張

宏偉了解的可靠信息,宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最佳的。因此，她認(rèn)為公司在激勵下屬時(shí)應(yīng)當(dāng)集中在赫茨伯格的激勵因素上。

通過多次會談,她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她

去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提高.、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)J'

幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的盼望相差甚遠(yuǎn)。

一方面是設(shè)計(jì)師們對于計(jì)劃的反映很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作自身就是一個很具有挑戰(zhàn)

性的工作。他們設(shè)計(jì)的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，并且公司通過

發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。

有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。”

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓

他們更加拼命的工作，同時(shí)又不增長任何工資。并且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。本來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評她考慮不周全。

根據(jù)以上案例，回答

1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的重要因素是什么？

她忽視了各層次員工的需要不同的事實(shí)

2、你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要相同嗎,為什么？

不相同。設(shè)計(jì)人.員不關(guān)心表揚(yáng)、賞識等,說明他們的主導(dǎo)需要不是自我實(shí)現(xiàn)

而大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需要是生理需求

3、你對張宏偉卜一步的工作有何建議？

停止該計(jì)劃,采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計(jì)劃的評價(jià)

案例三：

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技術(shù)學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正

值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好,還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，

大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任的心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他

早日康復(fù)，認(rèn)為又像往常那樣,過幾天就出院上班。不料傍晚噩耗傳來，李主任病虱搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達(dá)哀悼和慰問。

次日一早,分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機(jī)，問幾時(shí)能修好,這可是礦上等著要急

用的活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

周三上午，周副礦長把張師傅召去,正是告知他公司已任命他繼任車間主任，并表達(dá)了祝賀和盼望，然后張師傅就急忙趕回車間，參與突擊搶修那臺裝載機(jī)去了。

任務(wù)很重，他不放心,又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作,才回家休息。

周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機(jī)尚未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨

的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完畢任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫區(qū)間車庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來電話，說他們的?臺主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場，

規(guī)定派人去搶修。張師傅知道如今每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修。

待他修好那臺自卸卡車，問到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前

定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才干領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅港辦完接車手續(xù)，周副礦長就又來電話要裝卸機(jī)了。

聽說還沒有修好,周副礦長老大不快,抱怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話,公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話，讓張師傅立即去總部出席緊

急會議。

本來張師傅知道自己被正式提為車間主任，還挺快樂也頗有信心當(dāng)好這個主任，如今想法仿佛有些變了。它懷疑這提高對自己究竟是不是?件好事，對■能否勝

任這主任一職，也變得不打有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答：

1、你認(rèn)為導(dǎo)致張東升工作混亂的最后重要因素是什么？應(yīng)當(dāng)如何解決？

答：他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?/p>

解決辦法：張東升應(yīng)先認(rèn)真考慮一下車間主任的工作規(guī)定，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。上級領(lǐng)導(dǎo)對張東升應(yīng)進(jìn)行上崗培訓(xùn)I,并對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)

2、不同層級的管理者具有哪特性？工作性質(zhì)有何差別？

A、基層管理干部被授予的權(quán)利較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小;高層管理工作則反之

B、基層管理涉及工作較偏局部，短期和操作性；高層管理則偏全局，長期性和決策性

案例四

下面是一個公司的一次季度會議:

營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好,我們有一定的責(zé)任,但是最重要的責(zé)任不在于我們,競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好,所以我們很不好做,

研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！?/p>

研發(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”

財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！?/p>

這時(shí)，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%為什么，你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)輅的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！?/p>

a、b、c：“哦，本來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了！”

根據(jù)案例，回答

1、問題產(chǎn)生的主線因素是什么？

答:計(jì)劃不周、缺少激勵、缺少溝通

2、該公司溝通存在問題嗎？

答：存在問題。該公司各部門經(jīng)理之間缺少溝通與協(xié)調(diào),高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)溝通不夠。

案例五：

某包裹遞送公司發(fā)展非常迅速。在通過一次成功的廣告宣傳后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增長。但是，公司不久發(fā)現(xiàn)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無法應(yīng)對客戶的需求。各倉儲

中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付,抱怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務(wù)平衡運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，盡管薪水很有競爭力，員工還是紛紛離開了公司。

根據(jù)案例，回答：

】、該公司初期作計(jì)劃如何？問題出在哪里？

答：公司在作年初計(jì)劃的時(shí)候沒有預(yù)計(jì)突發(fā)事件的解決預(yù)案、制定合理的目的、協(xié)調(diào)好各個部門之間的工作、考慮計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的容量。

問題出在：（1）各個部門不協(xié)調(diào)、（2）沒有對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整、（3）領(lǐng)導(dǎo)不稱職、（4）績效考核制度有問題

2、員工離開公司的因素是什么？

答：（1）員工績效目的不明確（2）沒有好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（3）員工未來的發(fā)展前景不好

一、單項(xiàng)選擇

1.教材對管理的性質(zhì)進(jìn)行了闡述，下列（A）的說法不對的。

A.管理具有時(shí)效性B.管理具有科學(xué)性AC.管理具有藝術(shù)性D.管理具有二重性

2.社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（B）項(xiàng)。

A.影響作用B.領(lǐng)導(dǎo)作用C.制約作用D.決定作用

3.管理的首要職能是（D）。

A.指揮B.控制C.協(xié)調(diào)D.計(jì)劃

4.就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為，(C)。

A.管理就是決策

B.管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最佳最經(jīng)濟(jì)的方法去干

C.管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制AD.管理就是經(jīng)由別人去完畢一定的工作

5.“管理就是決策”是卜.列(C)的觀點(diǎn)？

A.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯

6.“三個和尚”的故事中，“?個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜?xiàng)管理職能中(B)的重要性。

A、計(jì)劃B、人事C、協(xié)調(diào)D.激勵

7、對于基層管理者來說，具有良好的(C)是最為重要的。

A人際技能B概念技能C技術(shù)技能D管理技能

1.根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)方法，對未來進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為(A)。

A、預(yù)測B、定性預(yù)測C、決策D、計(jì)劃

2.在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是(C)。

A、長期預(yù)測B,中期預(yù)測C、短期預(yù)測D、定性預(yù)測

3.在預(yù)測過程中，假如缺少或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而重要運(yùn)用個人的經(jīng)驗(yàn)和知識進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用(C)。

A、移動平均法B、定性預(yù)測法C、定量預(yù)測法D、趨勢外推法

4.定量預(yù)測是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(D)作基礎(chǔ)。

A.科學(xué)技術(shù)B.模擬實(shí)驗(yàn)室C.信息D、數(shù)據(jù)資料

5.一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(A)。

A、泰羅B、梅奧C、赫伯特?西蒙D、彼得?德魯克

6.在目的設(shè)立過程中，以下哪種作法是不對的？(C)。

A、盡也許量化公司目的

B、目的要系統(tǒng)

C、目的期限應(yīng)以長期目的為主

D、目的制定要充足協(xié)商

7.某公司試圖改變其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于(A)。

A、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務(wù)決策D、程序化決策

8.假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于(A)決策。

A、風(fēng)險(xiǎn)型B、不擬定型C、擬定型D、程序化決策

9.某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價(jià)200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是(D)。

A、400臺B、2023臺C、4000臺D、20230臺

暢銷較好一般滯銷總成本為(C)萬元。

旌

0.40.20.30.1

甲11080500

乙90604020

氏率和損益值如下表所示:

丙70503010

那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(A)方案。

A.甲B.乙C.丙D.甲和乙

12.某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示:單位:萬元

、7場狀態(tài)

暢銷一般滯銷

甲654540

乙80500

丙12040-40

那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為(C)。

A.甲B.乙C.丙D.甲和乙

13.計(jì)劃的前提是(A)o

A.決策B.預(yù)測

C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)

14.若公司要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行(A)。

A.長期預(yù)測B.中期預(yù)測

C.短期預(yù)測D.年度預(yù)測

15.計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決策，這就是它的(C)性質(zhì)。

A.預(yù)見性B.普遍性

C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性

1.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是(B)。

A、結(jié)構(gòu)等級B、非正式組織

C、公司結(jié)構(gòu)D、正式組織

2.采用多種經(jīng)營，向幾個領(lǐng)域擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略,這樣的公司多采用(D)的模式。

A、集權(quán)B、授權(quán)C、均權(quán)D、分權(quán)

3.當(dāng)公司外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分派可以體現(xiàn)(A)的特點(diǎn)。

A、集權(quán)B、分權(quán)C、均權(quán)D、授權(quán)

4.若公司高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用(C).

A、均權(quán)管理B、分權(quán)管理C、集權(quán)管理D、不擬定

5.大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高，產(chǎn)品品種少，重要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)規(guī)定相對較低,一般適于采用(B)組織形式。

A、集權(quán)式B、分權(quán)式C、均權(quán)式D、不擬定

I.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。

A、保健因素B、激勵因素C、成就因素D、需要因素

2.根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式，一般說來，效價(jià)越高,盼望值越大，激勵的水平就越（A）。

A、高B、低C、一般D、不能擬定

3.成就需要理論一般合用于（B）的研究。

A、普通員工B、技術(shù)人員C、主管人員D、基層管理人員

4.領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段，（A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。

A、性格理論階段B、行為理論階段

C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段D、權(quán)變理論階段

4.'管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（A）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完畢情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

A、1T型B、9-l型C、1-9型D、5—5型

1.在集中控制中，信息解決、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)?完畢的。

A.控制中心B.最高決策層

C.中級管理層D.監(jiān)督機(jī)構(gòu)

2.將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨(dú)立的子系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)行內(nèi)部直接控制,這就是（A）。

A.分散控制B.分層控制

C.集中控制D.內(nèi)部控制

3.制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的（A）規(guī)定。

A.可檢查性B.可操作性C.應(yīng)用性D.可行性

4.財(cái)政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地,這種預(yù)算屬于（B）。

A.彈性預(yù)算B.剛性預(yù)算

C.收入預(yù)算D.支出預(yù)算

5.在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B）o

A.價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)B.實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)

C.收益標(biāo)準(zhǔn)D.成本標(biāo)準(zhǔn)

6.某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（B）規(guī)定。

A.簡明性B.可行性C.可操作性D.協(xié)調(diào)一致性

1教材對管理的性質(zhì)進(jìn)行了闡述，下列（A）的說法不對的。

A.管理具有時(shí)效性B.管理具有科學(xué)性C.管理具有藝術(shù)性D.管理具有二重性

2、管理的首要職能是（D）。

A.指揮B.控制C.協(xié)調(diào)D.計(jì)劃

3.“管理就是決策”是下列（C）的觀點(diǎn)？

A.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯

4.“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖讼铝懈黜?xiàng)管理職能中（C）的重要性。

A、計(jì)劃B、人事C、協(xié)調(diào)D.激勵

5、不屬于優(yōu)秀管理者的品質(zhì)是（A）0

A、關(guān)注自我事業(yè)的成功由、樂意承擔(dān)工作責(zé)任

C、關(guān)注、關(guān)心公司的發(fā)展皿I）、樂意接受新的挑戰(zhàn)

6、管理的藝術(shù)性是強(qiáng)調(diào)（A）。

A管理的實(shí)踐性B管理的科學(xué)性C管理的規(guī)范性D管理的程序性

7、管理活動應(yīng)當(dāng)以（B）為中心。

A設(shè)備原材料B人C資金D信息

8、現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者的首要標(biāo)志是（D）。

A職權(quán)B職位C下屬D奉獻(xiàn)責(zé)任

9、李軍在某機(jī)械公司的生產(chǎn)車間擔(dān)任班組長，他屬于（C）

A高層管理者B中層管理者C基層管理者D參謀人員

10、一個國家的社會制度屬于組織的（A）

A政治法律環(huán)境B經(jīng)濟(jì)環(huán)境C技術(shù)環(huán)境D社會文化環(huán)境

11、在交通運(yùn)送業(yè)領(lǐng)域中，鐵路運(yùn)送業(yè)的競爭對手不涉及（D）

A電子商務(wù)B公路運(yùn)送（:航空運(yùn)送D管道運(yùn)送

12、對于?個公司，錯誤的做法是（D）

A建立穩(wěn)定的供貨渠道B分散進(jìn)貨C尋求替代品D長期固定一個供應(yīng)商

13.新技術(shù)是指（C）。

A.電子通信B.因特網(wǎng)C一次性包裝的需求D.電腦技術(shù)

14.下列（D）屬于公司內(nèi)部的變化。

A.客戶需求B對新技術(shù)的需求C.勞動力的供應(yīng)D.技術(shù)進(jìn)步

15、西方初期的管理思想中，（A）是研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。M.亞當(dāng)?斯密B.查爾斯?巴比奇C.泰羅D.大衛(wèi)?李嘉圖

16.泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C）o

A.科學(xué)技術(shù)B.加強(qiáng)人的管理C.提高勞動生產(chǎn)率D.增強(qiáng)責(zé)任感

17、法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（A）。

A、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

B、計(jì)劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制

C、計(jì)劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制

D.計(jì)劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制

18、我國古代便有了孟子的“性善論”和荀子的“性惡論”，說明我國古代管理思想家和管理實(shí)踐者已經(jīng)充足結(jié)識到管理的核心在于（A）o

A管理人B合理分工C制度建立D提高效率

19.“管理的十四項(xiàng)原則”是由⑴）提出來的。

A、韋伯B、泰羅C、梅奧D.法約爾

20.在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（A）為重要標(biāo)準(zhǔn)。

A、感情的邏輯B、正規(guī)的程序C、科學(xué)的理念D.效率的邏輯

21.古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（B）o

A.復(fù)雜人B.經(jīng)濟(jì)人C.社會人D.單純?nèi)?/p>

22、梅奧提出的觀點(diǎn)是（A）0

A人際關(guān)系學(xué)說B公司文化C公司流程再造D學(xué)習(xí)型組織

23.學(xué)習(xí)型的組織的優(yōu)勢排除（D）o

A.能不斷地獲取知識，在組織內(nèi)傳遞知識并不斷地發(fā)明出新的知識。

B.能不斷賦予組織新的奮斗目的

C.使組織實(shí)現(xiàn)真正一起思考的能力

D.能給職工帶來更好的福利

24.根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)方法，對未來進(jìn)行預(yù)先估計(jì),并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，可以稱為（A）。

A、預(yù)測B、定性預(yù)測C、決策D、計(jì)劃

25.定量預(yù)測需要（D）作基礎(chǔ)。

A.科學(xué)技術(shù)B.模擬實(shí)驗(yàn)室C.信息D、數(shù)據(jù)資料

26.一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是（D）o

A、泰羅B、梅奧C、赫伯特-西蒙D、彼得?德魯克

27、關(guān)于目的思考的說法有錯誤的是（A）o

（A）目的思考是空想，不如踏踏實(shí)實(shí)做些事MB）目的思考是確認(rèn)自身價(jià)值的過程

（C）目的思考是增強(qiáng)自信心的過程

（D）目的思考是促使自己上進(jìn)的過程

28、不屬于目的管理實(shí)行三個環(huán)節(jié)的是（B）0

（A）目的建立（B）下達(dá)指（C）檢查修訂（D）考核評價(jià)

29.由公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策屬于（A）o

A、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務(wù)決策D、程序化決策

30.某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每臺售價(jià)200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是（B）。

A、400臺B、