市場和產(chǎn)品線規(guī)劃的內(nèi)容介紹

1030213-AZ1-9LE-mppv16市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程概述市場信息客戶戰(zhàn)略產(chǎn)品定義和商務模型產(chǎn)品組合規(guī)劃和資源規(guī)劃上市規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理連續(xù)進行的操作流程定期進行的操作流程〔如一年進行一次〕客戶細分客戶細分的結果對各個客戶細分的描述市場信息反響〔如：銷售量、競爭對手行動、客戶要求〕工程評價客戶細分戰(zhàn)略客戶細分業(yè)務模式產(chǎn)品開展藍圖方案選擇商務模型優(yōu)化的產(chǎn)品線規(guī)劃工程資源分配決定上市規(guī)劃和相應的資源分配方案2030213-AZ1-9LE-mppv16市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程的要素基于集中管理的客戶信息的客戶細分制定客戶細分戰(zhàn)略并對客戶細分進行優(yōu)先排序以客戶細分對公司的價值和公司本身的技術能力來確定主要方案選擇并建立完整的商務模型根據(jù)商務模型優(yōu)先化工程并進行相應的資源分配在多功能小組支持下設計上市方案和初步規(guī)劃產(chǎn)品線生命周期管理中可能遇到的主要事件根據(jù)產(chǎn)品生命周期特性和市場反響來進行監(jiān)控和評價客戶戰(zhàn)略產(chǎn)品定義和商務模型產(chǎn)品組合規(guī)劃和資源規(guī)劃上市規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理客戶細分3030213-AZ1-9LE-mppv16市場和產(chǎn)品線規(guī)劃的定義及目標市場和產(chǎn)品線規(guī)劃是公司為建立自己的產(chǎn)品和效勞藍圖并最終將該藍圖轉化為實際產(chǎn)品或效勞而進行的以下一系列工作確定客戶細分并制定客戶細分戰(zhàn)略跟蹤公司和業(yè)界的技術、運營、和效勞能力的并在選定的客戶細分中發(fā)現(xiàn)時機建立商務模型來分析不同時機對公司的吸引力根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標來優(yōu)化潛在的時機并依此來分配公司的稀缺資源在產(chǎn)品的生命周期里協(xié)調(diào)公司的運作支持基于對客戶要求的了解和對公司全局戰(zhàn)略和內(nèi)部能力的把握制定對工作有實際指導意義的產(chǎn)品開展藍圖定義、選擇和管理盈利性的產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列4030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想現(xiàn)在的產(chǎn)品線規(guī)劃組織和流程是以產(chǎn)品為導向的事業(yè)部產(chǎn)品單元產(chǎn)品推廣產(chǎn)品規(guī)劃運作支持5030213-AZ1-9LE-mppv16此組織結構可能存在的問題沒有確定的部門來負責市場和客戶信息的定義、收集、和管理工作，并在此根底上定期進行客戶細分和制定細分客戶戰(zhàn)略的工作市場和產(chǎn)品線規(guī)劃仍然由各個事業(yè)部領導,易于進行以產(chǎn)品為導向而不是客戶細分為導向的產(chǎn)品線規(guī)劃由各個事業(yè)部領導的市場和產(chǎn)品線規(guī)劃工作將很難產(chǎn)生針對特定細分客戶的以跨事業(yè)部的產(chǎn)品組合為根底的產(chǎn)品和效勞藍圖行業(yè)部以銷售為主要任務會忽略其收集并分析特定細分客戶的信息并以此領導產(chǎn)品線規(guī)劃的功能6030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想當前的MPP流程(1/2)上市后的市場跟蹤調(diào)查由PM進行的客戶/渠道訪談技術監(jiān)督提供工程建議草案GMO評估工程準備產(chǎn)品定義和商業(yè)案例客戶戰(zhàn)略客戶群劃分受到主要控制的客戶信息管理定期進行客戶群劃分優(yōu)先化客戶群規(guī)定特定的客戶群策略規(guī)定特定的投資策略客戶反響同行反響等等客戶反響同行反響等等主要供給商監(jiān)督新技術監(jiān)督在市場人員的支持下，PM領導高水平市場研究工作目標客戶客戶要求同行研究區(qū)分者通過沒有通過PM領導工作決定要安排的高級研發(fā)資源指定工程領導指派主要小組成員建立高水平的商業(yè)案例ID高水平應用潛在風險高水平的本錢/效效分析7030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想當前的MPP流程(2/2)產(chǎn)品壽命周期管理上市規(guī)劃產(chǎn)品組合和資源規(guī)劃工程優(yōu)先化研發(fā)成為工程的重要組成局部MPP監(jiān)督各項指導規(guī)程工程經(jīng)理主管工程管理GMO評估產(chǎn)品設計通過無開發(fā)樣品機客戶反響循環(huán)市場規(guī)劃最終落實和生產(chǎn)供給鏈規(guī)劃上市上市管理產(chǎn)品系列評估由PM進行的營業(yè)性支持根據(jù)營業(yè)性支持進行的營業(yè)管理PM確定產(chǎn)品系列范圍PM制定B型配置選擇方案協(xié)調(diào)市場工作預測定價其它營業(yè)性支持8030213-AZ1-9LE-mppv16針對聯(lián)想的現(xiàn)狀，精細化的市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程子工程在第二階段的重點提出適合聯(lián)想的流程以支持更精確的客戶細分工作，并支持聯(lián)想來圍繞客戶細分制定更精確的客戶細分戰(zhàn)略通過流程的改進以建立更精確和完整的商務模型，爭取實現(xiàn)從基于毛利率的估算轉向基于凈利率的估算提出更準確的市場和產(chǎn)品線規(guī)劃活動的評價標準注:10為業(yè)界最正確經(jīng)驗,0為無作為客戶細分客戶戰(zhàn)略產(chǎn)品定義/商務模型產(chǎn)品組合規(guī)劃和資源規(guī)劃上市規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理1010101010100聯(lián)想現(xiàn)狀9030213-AZ1-9LE-mppv16改進市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程的根底嚴謹?shù)氖袌龊彤a(chǎn)品線規(guī)劃流程完善的組織保障有效的實施方案10030213-AZ1-9LE-mppv16確定工程負責人和工程小組組成根據(jù)客戶需求來制定產(chǎn)品規(guī)劃(產(chǎn)品選擇,特性,市場定位)主要設計理念(平臺的使用,選項,預期質(zhì)量,效勞水平)的定義產(chǎn)品本錢收益模型化完整定義各客戶細分的相對價值效勞細分客戶能力和競爭情況的評估根據(jù)價值和效勞能力優(yōu)選排列細分客戶對細分客戶策略和投資程度嚴格定義并到達認同通過第一階段的診斷，發(fā)現(xiàn)和先進的市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程相比，聯(lián)想還有差距從整個組織機構中搜集市場調(diào)研需求集中設計市場調(diào)研來搜集客戶需求,行為特征和人口統(tǒng)計特征以需求為根底的客戶細分,并與業(yè)務單元,用戶群和合作伙伴向確認根據(jù)商業(yè)模型的吸引程度優(yōu)選產(chǎn)品線根據(jù)現(xiàn)有狀況和工程優(yōu)先級決定資源分配根據(jù)資源狀況選擇上市日期及時將設計需求傳達給工程師制定市場方案,產(chǎn)品定位和交流方案確定渠道作用和所需的支持預先規(guī)劃的產(chǎn)品上市和其生命周期中的主要活動根據(jù)渠道的銷售數(shù)據(jù)對原來的產(chǎn)品預測進行調(diào)整評估產(chǎn)品是否成功(利用凈利潤)并納入未來產(chǎn)品設計中客戶策略產(chǎn)品定義和商業(yè)模型客戶細分上市規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃和資源規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理關鍵成功因素：聯(lián)想現(xiàn)在缺失或做得不好的環(huán)節(jié)11030213-AZ1-9LE-mppv16市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程各環(huán)節(jié)的主要輸入/輸出客戶戰(zhàn)略客戶細分產(chǎn)品定義和商務模型產(chǎn)品組合和資源規(guī)劃上市規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理公司內(nèi)部各個部門對客戶的理解市場研究資料對所需客戶信息的理解和定義客戶細分客戶細分的結果客戶細分的利潤分析細分客戶的描述〔如行為特征、對產(chǎn)品功能的要求等〕客戶戰(zhàn)略客戶細分的業(yè)務模式產(chǎn)品開展藍圖公司的財務目標客戶細分結果和描述客戶細分的利潤分析公司內(nèi)部核心能力解決方案的選擇和商務模型解決方案根本框架和各自的價值定位產(chǎn)品贏利模型產(chǎn)品和技術的開展藍圖市場需求確實認和研究合作伙伴人的需求競爭對手的信息產(chǎn)品組合優(yōu)化最新產(chǎn)品和技術開展藍圖資源分配原那么高階的生命周期管理方案解決方案商務模型當前資源分配狀況客戶細分的優(yōu)先秩序輸入輸出高階的生命周期管理方案最新產(chǎn)品組合開展藍圖供給鏈輸入〔如：采購、生產(chǎn)、物流等〕運營的持續(xù)改進產(chǎn)品評估運營支持〔如:銷售預測，促銷需求，等〕市場反響修正〔或升級〕方案上市規(guī)劃和執(zhí)行詳細的上市方案上市資源分配方案執(zhí)行上市管理市場信息運營信息〔如:升級、改進等〕對產(chǎn)品生命周期特性的理解BACKUP12030213-AZ1-9LE-mppv16MPP流程〔１／３〕客戶戰(zhàn)略客戶細分I級:選擇目標市場收集綜合市場信息進行客戶細分集中管理的市場信息數(shù)據(jù)庫特定的市場研究初步市場資料II級流程:連續(xù)反響客戶細分利潤率的分析技術和供給商跟蹤并評估內(nèi)部能力各客戶細分的優(yōu)先排序并制定戰(zhàn)略確認客戶細分的業(yè)務模式制定客戶細分的產(chǎn)品藍圖能力數(shù)據(jù)庫公司戰(zhàn)略回憶聯(lián)想缺乏的局部13030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想應該建立起集中管理的市場信息以支持客戶細分工作客戶細分關鍵成功要素:從整個組織機構中搜集市場調(diào)研需求集中設計市場調(diào)研來搜集客戶需求,行為特征和人口統(tǒng)計特征以需求為根底的客戶細分,并與業(yè)務單元,用戶群和合作伙伴向確認選擇目標市場收集綜合市場信息進行客戶細分集中管理的市場信息數(shù)據(jù)庫特定的市場研究初步市場資料二級流程連續(xù)反響聯(lián)想現(xiàn)在缺失或做得不好的環(huán)節(jié)一級流程14030213-AZ1-9LE-mppv16III級流程

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對市場和客戶信息進行集中管理銷售和市場研究資源信息負責人渠道管理客戶效勞產(chǎn)品設計MPP確定所需要的客戶信息明確ＭＰＰ工作所需的信息明確產(chǎn)品研發(fā)工作所需的信息明確銷售和市場工作所需的信息所需客信息列表信息類型領導進行數(shù)據(jù)的采集〔一般信息〕執(zhí)行數(shù)據(jù)采集〔商機和一般信息〕協(xié)助進行數(shù)據(jù)的采集〔一般信息〕執(zhí)行數(shù)據(jù)采集〔商機〕執(zhí)行數(shù)據(jù)采集〔商機和一般信息〕使用數(shù)據(jù)進行產(chǎn)品線規(guī)劃工作使用數(shù)據(jù)協(xié)助研發(fā)使用數(shù)據(jù)協(xié)助產(chǎn)品管理和研發(fā)并傳遞跟進商機傳遞并跟進商機傳遞并跟進商機跟蹤信息的使用情況連續(xù)反響商機信息一般信息客戶信息／商機管理庫一般數(shù)據(jù)庫各環(huán)節(jié)的負責部門15030213-AZ1-9LE-mppv16對此環(huán)節(jié)的主要的流程考核指標客戶細分是否采用整個組織都同意的劃分維度是否有專門負責人來領導客戶細分工作是否根據(jù)市場變化按時對劃分進行審查是否對客戶信息數(shù)據(jù)庫進行集中管理是否集中管理整個組織中不同部門對市場研究的要求并統(tǒng)一進行是否對客戶細分要求的產(chǎn)品或效勞進行了明確的描述以指導產(chǎn)品的定義規(guī)劃16030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想需要制定客戶細分戰(zhàn)略和產(chǎn)品藍圖客戶戰(zhàn)略關鍵成功要素:完整定義各客戶細分的相對價值效勞細分客戶能力和競爭情況的評估根據(jù)價值和效勞能力優(yōu)選排列細分客戶對細分客戶戰(zhàn)略和投資程度進行定義并到達認同客戶細分利潤率的分析技術和供給商跟蹤并評估內(nèi)部能力各客戶細分的優(yōu)先排序并制定戰(zhàn)略確認客戶細分的業(yè)務模式制定客戶細分的產(chǎn)品藍圖能力數(shù)據(jù)庫公司戰(zhàn)略回憶聯(lián)想現(xiàn)在缺失或做得不好的環(huán)節(jié)二級流程一級流程17030213-AZ1-9LE-mppv16建立客戶細分戰(zhàn)略的方法－工作框架客戶細分確認細分維度明確細分結果對客戶細分進行高階的描述客戶細分的贏利率分析回憶并澄清公司的高階的開展戰(zhàn)略回憶現(xiàn)行的客戶細分戰(zhàn)略并檢驗其是否實際反響了公司和市場的要求建立客戶細分戰(zhàn)略并對客戶細分進行優(yōu)先排序建立針對特定的客戶細分的高階的產(chǎn)品藍圖跟蹤科技的開展和競爭對手動向監(jiān)督分析公司〔或群組〕內(nèi)部的能力〔技術、運營、效勞等〕18030213-AZ1-9LE-mppv16建立客戶細分戰(zhàn)略的方法〔１／４〕客戶細分贏利率分析目的：主要輸入：主要輸出：負責推進的部門：由于特定的客戶細分可能給公司帶來的財務影響是決定針對該客戶細分采取何種戰(zhàn)略的一項重要維度，因此需要了解本公司在各個客戶細分中的贏利狀況效勞于各個客戶細分的本公司產(chǎn)品組合本公司的產(chǎn)品組合的凈利潤率本錢和費用的分攤算法公司在各個客戶細分中的贏利率各個客戶細分銷售量池和利潤池的大小及開展趨勢戰(zhàn)略市場部／產(chǎn)品部門19030213-AZ1-9LE-mppv16建立客戶細分戰(zhàn)略的方法〔２／４〕確認公司的高階戰(zhàn)略明確地理解公司層面的高階的戰(zhàn)略才能保證隨后建立的客戶細分戰(zhàn)略不是對公司整體戰(zhàn)略的違背或偏離聯(lián)想長期的公司定位和開展戰(zhàn)略對應的群組或事業(yè)部的既定開展方向建立基于公司長遠目標的效勞于特定客戶細分的高階戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場部／產(chǎn)品部門目的：主要輸入：主要輸出：負責推進的部門：現(xiàn)行客戶細分戰(zhàn)略回憶客戶細分戰(zhàn)略的制定是一個定期循環(huán)的過程，前期的工作經(jīng)驗和教訓對確認、更新、或重新制定客戶細分戰(zhàn)略有重要的指導意義現(xiàn)行的客戶細分戰(zhàn)略在實施現(xiàn)行戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)的問題和相應的解決方案現(xiàn)行客戶細分與新客戶細分的區(qū)別〔如果有的話〕新客戶細分戰(zhàn)略應改進的方面戰(zhàn)略市場部／產(chǎn)品部門20030213-AZ1-9LE-mppv16建立客戶細分戰(zhàn)略的方法〔３／４〕跟蹤科技開展監(jiān)督分析公司內(nèi)部能力開展目的：主要輸入：主要輸出：負責推進的部門：社會科技的進步可能導致兩個層面上的變革，一是循序漸進地開展并不斷滿足客戶的新要求；二是突破性的開展并可能引導客戶的要求。因此一個科技性的公司必須緊密跟蹤以上兩方面的變化社會科技開展趨勢競爭對手動向主要供給商的技術開展方向公司在滿足客戶需求的過程中不斷地提升各方面的能力。而這些能力的積累必須加以集中管理，否那么由于知識的分散會導致流失和重復工作公司保有的技術、運營、和效勞能力以上能力的規(guī)劃開展藍圖各個客戶細分所需要的科技含量的完備程度各個客戶細分所需要的科技的開展趨勢對照各個客戶細分的需求評價內(nèi)部能力的完備程度戰(zhàn)略市場部／產(chǎn)品部門／研發(fā)戰(zhàn)略市場部／產(chǎn)品部門／研發(fā)21030213-AZ1-9LE-mppv16建立客戶細分戰(zhàn)略的方法〔４／４〕建立客戶細分戰(zhàn)略制定客戶細分產(chǎn)品藍圖目的：主要輸入：主要輸出：負責推進的部門：由于各個客戶細分的需求、公司效勞能力、和公司長遠目標的不同，公司必須對各個客戶細清楚確不同的態(tài)度以指導建立業(yè)務模式客戶細分的贏利率公司總體戰(zhàn)略社會科技、競爭對手、和供給商的開展趨勢客戶細分戰(zhàn)略對產(chǎn)品端的指導意義在于建立基于不同的客戶細分的產(chǎn)品藍圖；以幫助分配資源進行中長期的研究并協(xié)助運營客戶細分戰(zhàn)略各個客戶細分所要的產(chǎn)品組合客戶要求的開展趨勢社會科技、競爭對手、和供給商的開展趨勢客戶細分戰(zhàn)略客戶細分的優(yōu)先排序各個客戶細分的產(chǎn)品藍圖戰(zhàn)略市場部戰(zhàn)略市場部／產(chǎn)品部門22030213-AZ1-9LE-mppv16III級流程–

客戶細分和客戶戰(zhàn)略制定信息管理MPP審查當前的客戶細分確定需求和變化策略市場公司企化客戶數(shù)據(jù)庫更新規(guī)定客戶細分劃分標準達成一致的觀念和標準達成一致的觀念和標準達成一致的觀念和標準達成一致的觀念和標準銷售、市場和營銷渠道客戶效勞進行客戶細分工作技術/能力數(shù)據(jù)庫公司策略設計客戶群的特定策略設計客戶群的特定策略設計客戶群的特定策略設計客戶群的特定策略設計客戶群的特定策略定期反響客戶細分優(yōu)先排序客戶細分產(chǎn)品藍圖各環(huán)節(jié)的負責部門23030213-AZ1-9LE-mppv16建立產(chǎn)品藍圖的方法指導對客戶細分的重點需求的進行長期的研發(fā)等投入建立面向每個客戶細分的基于產(chǎn)品組合的觀點的產(chǎn)品藍圖了解關鍵技術和零件的變化可能導致的影響監(jiān)督關鍵技術變化和關鍵零部件供給商的開展公司內(nèi)部技術能力儲藏主板相關芯片組(支持不同產(chǎn)品線的關鍵功能)CPU;RAM;HD(支持產(chǎn)品配置變化等〕了解每個客戶細分的需求的關鍵不同點對產(chǎn)品組合的要求對特殊功能和方案的要求預期主要競爭對手的動向相似的功能和方案相似的配置需要考慮的關鍵維度意義邏輯方法確認客戶對產(chǎn)品或產(chǎn)品組合的需求將客戶需求轉化為滿足需求的功能明確支持所需功能的技術支持確認為實現(xiàn)技術支持所要求的關鍵零配件和其他軟硬件以前瞻性的觀點來進行以上工作24030213-AZ1-9LE-mppv16對此環(huán)節(jié)的主要的流程考核指標客戶戰(zhàn)略規(guī)劃是否能詳細闡述當前公司(或群組)的宏觀戰(zhàn)略能否就客戶細分的優(yōu)先化標準在整個組織到達認同是否有專門負責人員來進行客戶細分的特定戰(zhàn)略的制定工作是否能產(chǎn)出整個組織都認同的產(chǎn)品開展藍圖25030213-AZ1-9LE-mppv16流程產(chǎn)出舉例：消費IT學習型客戶細分戰(zhàn)略和相應的業(yè)務模式立足于中低端產(chǎn)品,通過優(yōu)化配置擴大聯(lián)想在學習型客戶市場的占有率,以最大限度得獲取該客戶細分的價值客戶細分戰(zhàn)略:客戶細分業(yè)務模式:產(chǎn)品渠道市場銷售創(chuàng)造價值實現(xiàn)價值效勞根據(jù)客戶要求優(yōu)化配置來提高產(chǎn)品性價比低保持現(xiàn)有的效勞種類與質(zhì)量,無需進一步的投入依靠現(xiàn)有的渠道并進行布局調(diào)整以客戶細分為導向進行市場推廣改變觀念,將銷售看作一個“過程〞(或“循環(huán)〞)26030213-AZ1-9LE-mppv16流程產(chǎn)出舉例：消費IT學習型客戶細分的產(chǎn)品藍圖底層支持舉例〔臺式機〕：０３財年第一季度客戶需求：強調(diào)產(chǎn)品的性能價格比簡單易用且運行穩(wěn)定有易用的簡單軟件較高的性價比運行穩(wěn)定，操作簡單外形平和有親和力，鍵盤鼠標設計簡潔與簡單外設的聯(lián)接簡單穩(wěn)定功能鍵完成簡單任務恢復功能穩(wěn)定快捷的網(wǎng)絡連接？簡單有效的低本錢的效勞設計？功能實現(xiàn)舉例〔臺式機〕：P4/SIS651/256MMX400(64M)5400r40GCD/17CRT/LCD關鍵供應商產(chǎn)品變化０３財年第四季度０４財年第一季度P4/?/256MMX400(64M)?7200r60G?CD/VCD/17CRT/LCDP4/?/256MMX440(64M)?5400r40GCD/VCD/17CRT/LCD27030213-AZ1-9LE-mppv16范例輸出：客戶細分戰(zhàn)略和相應的業(yè)務模式–企業(yè)IT成長型中小企業(yè)對成長型中小企業(yè)市場做出有效的投入資源,獲取此客戶群高速增長帶來的時機,擴大市場份額以得到更大的利潤額客戶細分戰(zhàn)略:PC:提供廣泛的產(chǎn)品以滿足客戶不同的需求通過廣泛的網(wǎng)絡和多種渠道提供低本錢和有效的售前支持(通過渠道伙伴,呼叫中心,因特網(wǎng)等)通過銷售渠道伙伴提供快速,統(tǒng)一標準的高質(zhì)量售后效勞(通過認證的渠道)具有競爭力的保修條件大規(guī)模的效勞于中小企業(yè)的區(qū)域性集成商/增值經(jīng)銷商/軟件供給商網(wǎng)絡渠道獎勵政策用來提升聯(lián)想的在渠道的“錢夾分享〞有效的渠道支持應用開發(fā)有效的培訓和技術支持主動的多渠道的銷售方式大區(qū)范圍內(nèi)小規(guī)模的銷售團隊同渠道共同管理優(yōu)選客戶的關系覆蓋面廣的電話銷售作為補充建立的系統(tǒng)的客戶信息客戶管理的機制和流程市場信息應該清楚的傳達產(chǎn)品所能完成的業(yè)務需求同渠道協(xié)作對渠道提供支持共同組織產(chǎn)品和應用的推廣的研討會通用性和復制性強的應用方案較高的產(chǎn)品的性能價格比,降低用戶的全程擁有本錢(TCO)產(chǎn)品渠道市場銷售創(chuàng)造價值實現(xiàn)價值效勞硬件軟件價格28030213-AZ1-9LE-mppv16MPP流程〔２／３〕產(chǎn)品組合規(guī)劃和資源規(guī)劃產(chǎn)品定義和商務模型I級:II級:發(fā)現(xiàn)業(yè)務機會指定負責推進的小組制定客戶經(jīng)濟模型澄清公司的價值定位建立商務模型提供主要的技術和服務選擇方案確定方案計劃完善詳細的商務模型制定資源方案確定詳細的技術方案制定高階的市場推廣計劃商務模型庫組合的優(yōu)先化（需要的情況下）聯(lián)想缺乏的局部29030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想應該建立詳細的商務模型來指導產(chǎn)品線定義工作產(chǎn)品定義和商務模型關鍵成功要素:確定工程負責人和工程小組組成根據(jù)客戶需求來制定產(chǎn)品規(guī)劃(產(chǎn)品選擇,特性,市場定位)主要設計理念(平臺的使用,選項,預期質(zhì)量,效勞水平)的定義建立產(chǎn)品的商務模型發(fā)現(xiàn)業(yè)務時機指定負責推進的小組宏觀的客戶細分經(jīng)濟研究澄清公司的價值定位建立商務模型提供主要的技術和效勞選擇方案聯(lián)想現(xiàn)在缺失或做得不好的環(huán)節(jié)二級流程一級流程30030213-AZ1-9LE-mppv16III級流程–

商業(yè)案例的建立(立項建議)產(chǎn)品設計采購估計銷售額MPP制造商/后勤規(guī)定主要技術選擇銷售、市場和營銷渠道客戶效勞規(guī)定主要技術選擇規(guī)定主要技術選擇確定分析方法產(chǎn)品生命周期價值產(chǎn)品生命周期價值分析客戶價值定位本錢估算本錢估算本錢估算本錢估算本錢估算本錢估算情景分析／調(diào)整資源規(guī)劃資源規(guī)劃資源規(guī)劃資源規(guī)劃形成詳細的商業(yè)案例估計銷售額各環(huán)節(jié)的負責部門31030213-AZ1-9LE-mppv16對此環(huán)節(jié)的主要的流程考核指標產(chǎn)品定義和商務模型規(guī)劃產(chǎn)品定義是否反映公司戰(zhàn)略(如降低復雜度、通用部件或流程的采用等)是否建立了用來計算工程潛在財務影響的商務模型對建立商務模型需要的主要輸入和輸出在公司內(nèi)部達成共識(這些主要輸出同時會作為評估產(chǎn)品是否成功的參數(shù),如銷售量、凈利，等等〕32030213-AZ1-9LE-mppv16建立商務模型的目的目的之所以重要的原因了解潛在業(yè)務時機可能帶來的銷售額的大小估算該業(yè)務時機能給公司創(chuàng)造的凈利潤把稀缺資源分派給最有吸引力的工程了解可能由于關鍵參數(shù)的變化導致的情況明確新產(chǎn)品或效勞的銷售額和市場份額益的增長量是否符合公司的要求確定新產(chǎn)品或效勞帶來收入的主要原因由于是“微利行業(yè)〞以及直接本錢的相似性，公司必須了解間接本錢對新產(chǎn)品或效勞的影響考察新產(chǎn)品或效勞的凈利潤池是否足夠大，值得公司進行投資IT公司通常缺乏如工程師和測試設備等資源，所以需要將此類資源用于能使公司利益最大化的工程由于競爭環(huán)境十分劇烈，技術更新很快，在規(guī)劃階段應該估計在產(chǎn)品生命周期內(nèi)的可能變化33030213-AZ1-9LE-mppv16完整的商務模型的關鍵內(nèi)容列表工程背景分析工程立案建議 戰(zhàn)略意圖、目標市場、建議的產(chǎn)品或效勞描述、價值定位等市場分析 宏觀市場分析和競爭對手研究 財務模型〔附件〕 分析和評估 價格定位財務影響力評價風險評估對運營支持的要求 對技術的要求各部門的職能和責任工程實施的時間安排和里程碑關鍵成功要素關鍵環(huán)節(jié)的評價指標對里程碑和實施結果的評估指標對工程運行的建議和要求 商務模型根本項商務模型涉及的其它內(nèi)容34030213-AZ1-9LE-mppv16建立商務模型的方法第二步:銷售額的估計第三步:本錢估算*第四步：凈現(xiàn)值分析第五步:情景分析／敏感度分析第一步:相關產(chǎn)品/效勞的宏觀調(diào)研第六步:調(diào)整明確所選定的客戶細分的需求，評估公司的內(nèi)部能力和外部技術，確定公司能對客戶細分創(chuàng)造的價值先決條件:公司在特定的客戶細分中的明確的價值定位發(fā)現(xiàn)潛在的新產(chǎn)品及效勞的業(yè)務時機之后，公司需要了解當前市場情況、趨勢、以及類似產(chǎn)品的表現(xiàn)。在新產(chǎn)品及效勞的價值定位上，估算潛在的銷售額；需考慮本公司類似產(chǎn)品的相互競爭、市場滲透率、市場增長、競爭對手的反響、補充產(chǎn)品的捆綁效應等因素對建議產(chǎn)品及效勞的本錢結構進行估算；計算直接本錢并對生命周期各項非直接本錢進行分攤利用現(xiàn)金收支折現(xiàn)法計算產(chǎn)品生命周期的凈現(xiàn)值與相關各方商定財務分析中銷售額和本錢兩方面的關鍵參數(shù)，并對參數(shù)變化的不同情景進行分析根據(jù)非量化因素，比方戰(zhàn)略重要性、技術領先性、競爭對手的壓力等來調(diào)整商務模型的吸引力背景分析財務分析非量化因素的調(diào)整高階的、范圍較廣的研究細化研究*本錢分攤的原那么另文表述35030213-AZ1-9LE-mppv16關鍵輸入和輸出〔１／２〕第二步:銷售額的估計第三步:本錢估算第一步:相關產(chǎn)品/效勞的宏觀調(diào)研客戶對潛在產(chǎn)品/效勞的需求客戶對同類產(chǎn)品/效勞產(chǎn)品的反響意見同類產(chǎn)品或效勞產(chǎn)品的銷售狀況〔數(shù)量、銷售額、利潤池以及開展趨勢〕客戶可能接受的價格范圍〔與同類產(chǎn)品相比較〕潛在產(chǎn)品的市場滲透率以及整體市場容量的增長可能導致的本公司產(chǎn)品的相互競爭；老產(chǎn)品的逐步淘汰潛在產(chǎn)品/效勞捆綁銷售的可能性競爭對手推出同類產(chǎn)品的可能和速度輸入輸出客戶需求以及對潛在產(chǎn)品的要求相關產(chǎn)品的市場表現(xiàn)〔如果有相關產(chǎn)品的存在的話〕明確為何該業(yè)務時機存在可能的價格范圍

可能的銷售量和銷售額潛在產(chǎn)品的直接本錢分攤(售出貨物總值:直接勞動力,原材料等)根據(jù)客戶群的效勞本錢水平以及類似產(chǎn)品的非直接本錢水平估算非直接本錢〔客戶效勞本錢，cc本錢，廣告本錢，科研開發(fā)費用，管理費用等〕毛利潤凈利潤估算值發(fā)生本錢的主要因素36030213-AZ1-9LE-mppv16關鍵輸入和輸出〔２／２〕第四步:凈現(xiàn)值分析第五步:情景分析第六步:調(diào)整在產(chǎn)品生命周期中的自由現(xiàn)金流折現(xiàn)率可能發(fā)生變化的關鍵參數(shù)〔市場滲透率，本公司產(chǎn)品的相互競爭,價格變化,關鍵原材料本錢，廣告本錢，效勞本錢等〕上述變化的概率和變化范圍企業(yè)戰(zhàn)略長期利益〔非量化因素，如技術領先的重要性等〕所建議工程的凈現(xiàn)值所建議工程凈利潤總額的變化范圍考慮關鍵概率之后期望的回報率需密切監(jiān)督或控制的關鍵參數(shù)定性的解釋和建議輸入輸出37030213-AZ1-9LE-mppv16本錢估算方法理想方法折衷方法明確現(xiàn)有產(chǎn)品線的毛利率明確能夠滿足目標客戶細分需求的產(chǎn)品組合客戶細分的間接本錢分析根據(jù)銷售的產(chǎn)品線得到該客戶群的技服本錢該客戶群的廣告和營銷本錢該客戶群的工程科研開發(fā)費用該客戶群的財務本錢以及管理費用該客戶群的其他本錢定義所建議產(chǎn)品的目標客戶細分計算所建議產(chǎn)品的毛利率根據(jù)以上對目標客戶群間接本錢的計算來估算所建議產(chǎn)品的間接本錢明確現(xiàn)有產(chǎn)品線的毛利率產(chǎn)品線間接本錢分析各產(chǎn)品線的技服本錢各產(chǎn)品線的廣告和營銷本錢根據(jù)銷售量或所含產(chǎn)品種類得出通用廣告本錢分攤該產(chǎn)品線的工程科研開發(fā)費用該產(chǎn)品線的財務本錢該產(chǎn)品線的公司或部門費用〔可根據(jù)銷售額分攤〕該產(chǎn)品線的其他本錢計算所建議產(chǎn)品的毛利率根據(jù)以上對目標客戶群的計算值，估算非直接本錢38030213-AZ1-9LE-mppv16范例輸出：評估潛在的時機–企業(yè)IT成長型的中小企業(yè)情景一：內(nèi)部開發(fā)對內(nèi)部軟件部門進行投資以開發(fā)此方案在目標客戶細分中的預期市場份額：10%硬件本錢結構保持現(xiàn)狀內(nèi)部開發(fā)外包在內(nèi)部開發(fā)情況下，軟件銷售少于開發(fā)費用，因此需要有因為此方案本身帶來的硬件銷售的支持。例如軟件本身虧損25萬元，在硬件責任利潤為10%，單定單假定為１萬元時，聯(lián)想一年內(nèi)要銷售２５０個這種完全由這個軟件帶來的硬件定單來保持此軟件開發(fā)的收支平衡。聯(lián)想相關人員應考慮能否到達此目標在不考慮公司戰(zhàn)略方針的情況下，外包比內(nèi)部開發(fā)這個方案在經(jīng)濟上更有吸引力成長型的中小企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)方案是帶動針對成長型的中小企業(yè)的銷售的關鍵因素之一。企業(yè)ＩＴ希望推出一個針對此客戶細分的制造業(yè)***方案情景二：外包向外部獨立軟件開發(fā)商定制此軟件在目標客戶細分中的預期市場份額：10%硬件本錢結構保持現(xiàn)狀第二步:銷售額的估計第三步:成本估算*第四步：凈現(xiàn)值/財務分析第五步:情景分析／敏感度分析第一步:相關產(chǎn)品/服務的宏觀調(diào)研第六步:調(diào)整先決條件:公司在特定的客戶細分中的明確的價值定位注:詳細估算過程見備份銷售額〔百萬人民幣〕責任利潤軟件硬件軟件39030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想為建立基于凈利分析的商務模型而需要做的主要改進群組產(chǎn)品系列事業(yè)部產(chǎn)品線銷售運費可能的潛在問題保修期內(nèi)技服費用客戶咨詢費用針對產(chǎn)品線的市場促銷活動費用通用市場促銷活動費用研發(fā)費用業(yè)務運作存在難點零配件更換的費用計算跨年度技服費用的跟蹤可能需要的系統(tǒng)改進現(xiàn)行系統(tǒng)不便與供給鏈端直接連接業(yè)務運作需要提出明確可行的分攤原那么業(yè)務運作存在難點如何將售前咨詢核算到產(chǎn)品線等可能需要的系統(tǒng)改進現(xiàn)行系統(tǒng)不便與供給鏈端直接連接跟進的工作在公司各個部門中到達對精細化管理間接本錢的必要性的共識各相關業(yè)務部門成立專門小組爭取解決業(yè)務運作難點業(yè)務部門和系統(tǒng)支持人員探討必要的系統(tǒng)改進使各相關部門對核算和分攤原那么認識清晰聯(lián)想現(xiàn)狀理想狀況數(shù)據(jù)跟蹤至：1.34%占營業(yè)收入凈額的％0.41%1.62%0.74%0.14%注：各項費用占營業(yè)收入凈額的％來自消費ＩＴ群組２００２年４月至１２月數(shù)據(jù)40030213-AZ1-9LE-mppv16MPP流程〔２／３〕產(chǎn)品組合規(guī)劃和資源規(guī)劃產(chǎn)品定義和商務模型I級:II級:發(fā)現(xiàn)業(yè)務時機指定負責推進的小組制定客戶經(jīng)濟模型澄清公司的價值定位建立商務模型提供主要的技術和效勞選擇方案確定方案方案完善詳細的商務模型制定資源方案確定詳細的技術方案制定高階的市場推廣方案商務模型庫組合的優(yōu)先化〔需要的情況下〕聯(lián)想缺乏的局部41030213-AZ1-9LE-mppv16對不同分類的工程的策略高高低低戰(zhàn)略重要性潛在財務影響潛在的工程組合優(yōu)先排序慎重追求確認戰(zhàn)略重要性明確所需要的資源了解可能的損失確定必要的止損點和止損措施積極追求明確所要到達的目標集中所需要的資源確立專門負責人設立工程實施關鍵點并進行跟蹤監(jiān)督跟蹤確認工程的短期影響和長期影響緊密監(jiān)督市場變化和導致的工程戰(zhàn)略重要性的變化慎重比較時機本錢以決定是否實施工程放棄釋放可能占用的資源以利于其它工程的進行42030213-AZ1-9LE-mppv16III級流程–工程的優(yōu)先排序領導建立工程優(yōu)選的維度為確定權重提出建議確定各個維度的權重對排序方法進行確認根據(jù)優(yōu)選的維度評分根據(jù)優(yōu)選的維度評分根據(jù)優(yōu)選的維度評分進行排序根據(jù)經(jīng)驗進行調(diào)整提出調(diào)整意見提出調(diào)整意見得出排序結果產(chǎn)品設計采購MPP制造商/后勤銷售、市場和營銷渠道客戶效勞為優(yōu)選的維度提出建議為優(yōu)選的維度提出建議為優(yōu)選的維度提出建議為確定權重提出建議為確定權重提出建議根據(jù)優(yōu)選的維度評分根據(jù)優(yōu)選的維度評分提出調(diào)整意見各環(huán)節(jié)的負責部門43030213-AZ1-9LE-mppv16范例：工程優(yōu)先排序方法(sampleexcelfile)44030213-AZ1-9LE-mppv16范例輸出：針對各客戶細分的潛在工程的優(yōu)先排序高高低低與公司的戰(zhàn)略一致性財務影響注:優(yōu)先排序的方法和相應的策略見備份方案1方案2方案6方案5方案4方案345030213-AZ1-9LE-mppv16對此環(huán)節(jié)的主要的流程考核指標產(chǎn)品組合規(guī)劃和資源規(guī)劃規(guī)劃是否存在明確的產(chǎn)品組合優(yōu)先化標準是否有指定人員負責推動產(chǎn)品組合優(yōu)化能否就產(chǎn)品組合優(yōu)先化結果在相關部門達成共識是否按產(chǎn)品組合優(yōu)先化結果進行了資源分配工程進度是否按時相關方的無效工作*的程度*無效工作指跨部門小組進行的一些對工程最終結果沒有正面奉獻的工作46030213-AZ1-9LE-mppv16MPP流程〔３／３〕產(chǎn)品生命周期管理上市規(guī)劃I級:II級:樣品的實現(xiàn)供應鏈規(guī)劃市場規(guī)劃最終落實設計渠道/合作方培訓和支持監(jiān)督生產(chǎn)供應并執(zhí)行上市方案收集客戶對樣品的反饋制定詳細的上市方案根據(jù)商務模型評價項目開始修改流程預測和其它運作支持工作采集客戶反饋歷史銷售數(shù)據(jù)庫是否達到了目標市場反饋商務模型庫YN聯(lián)想缺乏的局部47030213-AZ1-9LE-mppv16聯(lián)想在上市規(guī)劃規(guī)程做得與業(yè)界最正確經(jīng)驗相當一致上市規(guī)劃關鍵成功要素:II級流程:制定市場方案,產(chǎn)品定位和交流方案確定渠道作用和所需的支持預先規(guī)劃的產(chǎn)品上市和其生命周期中的主要活動樣品的實現(xiàn)供給鏈規(guī)劃市場規(guī)劃最終落實設計渠道/合作方培訓和支持監(jiān)督生產(chǎn)供給并執(zhí)行上市方案收集客戶對樣品的反響制定詳細的上市方案48030213-AZ1-9LE-mppv16對此環(huán)節(jié)的主要的流程考核指標上市規(guī)劃規(guī)劃上市工作的效率本錢時間控制未預見事件的數(shù)量和嚴重程度49030213-AZ1-9LE-mppv16對工程進行有效的評估應該是聯(lián)想在產(chǎn)品生命周期管理流程中的工作重點產(chǎn)品生命周期管理關鍵成功要素:II級流程:根據(jù)渠道的銷售數(shù)據(jù)對原來的產(chǎn)品預測和配置進行調(diào)整評估產(chǎn)品是否成功(利用凈利潤)并納入未來產(chǎn)品設計中根據(jù)商務模型評價工程開始修改流程預測和其它運作支持工作采集客戶反響歷史銷售數(shù)據(jù)庫是否到達了目標市場反響商務模型庫YN50030213-AZ1-9LE-mppv16對此環(huán)節(jié)的主要的流程考核指標產(chǎn)品生命周期管理規(guī)劃是否按根據(jù)商業(yè)案例中所規(guī)定的KPI來進行工程評估預測的準確性對客戶需求做出反響并調(diào)節(jié)產(chǎn)品功能特性的時間51030213-AZ1-9LE-mppv16和業(yè)界的最優(yōu)作法相比,聯(lián)想需要改進其MPP工作中的關鍵缺乏沒有明確的客戶細分概念和流程有完善的組織建設和流程來保證客戶細分的進行沒有得到組織認可的客戶細分的戰(zhàn)略詳細分析各個客戶細分的特性,制定響應的戰(zhàn)略并依此分配公司資源備份110評分范圍產(chǎn)品定義不完全基于客戶戰(zhàn)略,沒有建立商務模型沒有從客戶細分產(chǎn)品組合的角度考慮工程的優(yōu)選和資源配置不能協(xié)調(diào)管理跨部門小組,工程實現(xiàn)過程效率低下運營支持不力,并不能有效地評價規(guī)劃工作根據(jù)客戶戰(zhàn)略提出產(chǎn)品定義并建立商務模型基于客戶細分的整體要求進行工程優(yōu)選并協(xié)調(diào)公司的資源有專門人員管理跨部門小組,高效率完成產(chǎn)品實現(xiàn)和上市的工作有效地評價規(guī)劃工作,并完成對運營工作的支持客戶戰(zhàn)略產(chǎn)品定義和商務模型產(chǎn)品組合規(guī)劃和資源規(guī)劃上市規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理客戶細分52030213-AZ1-9LE-mppv16市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程的主要業(yè)務指標在目標客戶細分中的凈利潤在目標客戶細分中的預期銷售額和實際銷售額的誤差各產(chǎn)品的凈利潤每個產(chǎn)品的銷售額失敗的新產(chǎn)品的本錢占全部新產(chǎn)品總本錢的百分比單一產(chǎn)品的間接費用占收入的百分比目標客戶的滿意度(產(chǎn)品滿意度)銷售預測的準確性對產(chǎn)品生命期限的預測準確性凈利潤大于公司業(yè)務的最低預期資本回報率的產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品開展藍圖的可行性和前瞻性與類似競爭產(chǎn)品相比較的所需的定義到上市的時間財務指標非財務指標聯(lián)想認為重要的業(yè)務指標53030213-AZ1-9LE-mppv16市場和產(chǎn)品線規(guī)劃工作需要高技能專才主要要求高素質(zhì)人才的潛在來源客戶細分和戰(zhàn)略關鍵能力要求強的分析能力從高層角度思考問題的能力從長遠角度思考問題的能力經(jīng)驗要求有戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗有效勞于面向客戶細分的組織的經(jīng)驗其他要求對IT行業(yè)有深入的了解對聯(lián)想的現(xiàn)行組織和流程有一定的了解產(chǎn)品線規(guī)劃關鍵能力要求強的分析能力從客戶細分角度考慮問題的能力從全價值鏈考慮問題的能力有效地管理跨部門小組的能力經(jīng)驗要求有產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)驗有面向客戶/渠道工作的經(jīng)驗其他要求對IT行業(yè)有深入的了解內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略/企業(yè)規(guī)劃部門外部有相關經(jīng)驗的競爭對手的人才有管理經(jīng)驗的行業(yè)專家戰(zhàn)略咨詢機構中對IT行業(yè)有深入認識的人才內(nèi)部產(chǎn)品部門研發(fā)部門對產(chǎn)品有深入認識的市場和銷售人員54030213-AZ1-9LE-mppv16改進市場和產(chǎn)品線規(guī)劃流程的根底嚴謹?shù)氖袌龊彤a(chǎn)品線規(guī)劃流程完善的組織保障有效的實施方案55030213-AZ1-9LE-mppv16由客戶細分為主導的市場和產(chǎn)品線規(guī)劃組織的關鍵要素

針對每個客戶細分設立客戶細分負責人〔或領導小組〕來指導和協(xié)調(diào)針對此細分的產(chǎn)品線和產(chǎn)品線組合的規(guī)劃針對客戶細分的產(chǎn)品線規(guī)劃小組是一個跨部門的小組，其成員同時向客戶細分領導小組和其所屬部門匯報客戶細分和客戶戰(zhàn)略的制定工作通常是由獨立的戰(zhàn)略市場部門來管理的。而客戶細分負責人〔或領導小組〕通常是向戰(zhàn)略市場部門匯報56030213-AZ1-9LE-mppv16示意圖：客戶細分為主導的組織結構來支持的跨部門的市場和產(chǎn)品線規(guī)劃小組

渠道市場推廣產(chǎn)品管理銷售產(chǎn)品研發(fā)CEO群組負責人其它部門細分客戶負責人市場部產(chǎn)品管理銷售產(chǎn)品研發(fā)其它直接匯報間接匯報和客戶細分和戰(zhàn)略緊密相關和產(chǎn)品線規(guī)劃緊密相關其它戰(zhàn)略市場部渠道注：其它部門包含采購、客戶效勞、等57030213-AZ1-9LE-mppv16舉例:市場和產(chǎn)品線規(guī)劃組織和其它部門的合作關系戰(zhàn)略市場部商用臺式效勞器……渠道管理部客戶效勞產(chǎn)品線規(guī)劃協(xié)調(diào)客戶細分和客戶戰(zhàn)略事業(yè)部內(nèi)部門產(chǎn)品線規(guī)劃部門市場部內(nèi)部門公司其它部門客戶細分市場部向戰(zhàn)略市場部門提供從客戶、渠道、市場調(diào)研等方法得到的市場和客戶信息……采購制造……向戰(zhàn)略市場部門提供從公司技術能力，產(chǎn)品功能、相關本錢等信息從戰(zhàn)略市場部門獲得市場和客戶的反響從戰(zhàn)略市場部門獲得客戶細分確實定或調(diào)整信息和客戶細分戰(zhàn)略58030213-AZ1-9LE-mppv16舉例：市場和產(chǎn)品線規(guī)劃組織和其它部門的合作關系商用臺式效勞器戰(zhàn)略市場職能渠道管