可口可樂(lè)與百事可樂(lè)大戰(zhàn)

持續(xù)進(jìn)入21世紀(jì)中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院2014級(jí)P3班第二組李松麟、周沁園、崔陽(yáng)、寧輝、邢德偉祝岳、梁森、楊宏瀟、韓迎鋒、張鵬百事公司是全球食品和飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。主要業(yè)務(wù)包括百事可樂(lè)飲料、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料、純果樂(lè)果汁、桂格麥片食品、樂(lè)事薯片等多種食品及飲料產(chǎn)品。在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有27萬(wàn)雇員。2014年凈收入超過(guò)666億美元，旗下品牌系列中有22個(gè)品牌的年零售額都在十億美元以上。2014年財(cái)富500強(qiáng)排行榜中排名第137位，連續(xù)十年榮登《財(cái)富》雜志評(píng)選出的“世界最受贊賞的公司榜”。一、背景-百事公司簡(jiǎn)介1893年，美國(guó)北卡羅萊納州伯恩市藥劑師科爾貝?布萊德漢姆意外發(fā)明了一種由可樂(lè)果、香草和珍貴精油混合而成的碳酸飲料，取名為“布萊德飲料”，并于1898年8月將其易名為“百事可樂(lè)”(Pepsi-Cola)。1902年，科爾貝創(chuàng)建了百事可樂(lè)公司。1965年，百事可樂(lè)公司與休閑食品巨頭菲多利(Frito-lay)合并，正式更名為百事公司。1977年開(kāi)始，進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客(PizzaHut)、TacoBell和肯德基(KFC)收歸麾下，進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)的高峰。1997年10月，為了將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)重新回歸飲料和休閑食品，將擁有必勝客、TacoBell和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，成立獨(dú)立上市公司百勝全球公司。1998年，收購(gòu)了世界著名的Tropicana果汁飲料公司。2001年，與世界著名的食品公司Quaker公司合并，將一流運(yùn)動(dòng)飲料品牌佳得樂(lè)（Gatorade）歸入百事旗下。2003年，將與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系ThomasJ.Lipton的立頓茶飲料推向全球。2010年，收購(gòu)了兩家最大的灌裝廠——百事裝瓶集團(tuán)(PBG)和百事美洲公司（PA）。2011年，收購(gòu)了俄羅斯食品飲料領(lǐng)先品牌維姆?比爾?丹公司一、背景-公司發(fā)展歷程準(zhǔn)確定位，從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂(lè)，樹(shù)立其年輕、活潑、時(shí)代的形象。研究年輕人的特點(diǎn)，抓住年輕人喜歡獨(dú)特、新潮、有內(nèi)涵、有創(chuàng)意的文化，通過(guò)年輕人熱衷的音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)兩個(gè)主題，進(jìn)行廣告營(yíng)銷(xiāo)推廣。選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)年輕人喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過(guò)年輕人的偶像情節(jié)開(kāi)始了文化的改造。一、背景-品牌文化、定位一、背景-品牌文化、定位1980至2000年期間，百事可樂(lè)面臨一系列挑戰(zhàn)

可口可樂(lè)處于市場(chǎng)壟斷地位，其他競(jìng)爭(zhēng)者伺機(jī)而動(dòng)；碳酸飲料行業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象嚴(yán)重；銷(xiāo)售渠道單一，消費(fèi)者群體固化；國(guó)際市場(chǎng)起步晚于對(duì)手。

一、背景-問(wèn)題與挑戰(zhàn)二、行業(yè)環(huán)境分析之PEST-政治P政治因素

政權(quán)穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)向好政府扶持，有意整合碳酸飲料市場(chǎng)，易于管理為規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，1980年，美國(guó)政府頒布了《軟飲料內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法》，劃分區(qū)域碳酸飲料（CSD）標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范要求越來(lái)越高二、行業(yè)環(huán)境分析之PEST-經(jīng)濟(jì)E經(jīng)濟(jì)因素二戰(zhàn)后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，內(nèi)需旺盛1980年-2000年，美國(guó)從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中恢復(fù)，增速逐漸加快人均收入增速加快，碳酸軟飲料消耗量逐年遞增，見(jiàn)下圖原料成本穩(wěn)步上升二、行業(yè)環(huán)境分析之PEST-社會(huì)S社會(huì)因素經(jīng)過(guò)了20世紀(jì)70年代的大蕭條后，美國(guó)人民生活水平顯著提高，不再單單滿(mǎn)足于普通的水，對(duì)碳酸飲料需求不斷增加美國(guó)人對(duì)快餐的依賴(lài)從某種程度上帶動(dòng)了對(duì)碳酸飲料的需求倉(cāng)儲(chǔ)超市、捆綁銷(xiāo)售為碳酸飲料銷(xiāo)售拓寬了渠道80年代，CSD的消費(fèi)群年齡組成，見(jiàn)右圖二、行業(yè)環(huán)境分析之PEST-技術(shù)T技術(shù)因素碳酸飲料的生產(chǎn)和灌裝技術(shù)不斷提升糖配料等原材料的選擇上不斷更新碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)對(duì)灌裝協(xié)議不斷進(jìn)行修訂，以求得定價(jià)控制權(quán)20世紀(jì)80年代開(kāi)始，大型可樂(lè)公司對(duì)灌裝廠進(jìn)行收購(gòu)整合自動(dòng)收售機(jī)等新設(shè)備的應(yīng)用二、行業(yè)環(huán)境分析之波特五力潛在進(jìn)入吉百利史威士*雀巢氣泡水替代品非可樂(lè)飲料，如：啤酒、牛奶、咖啡、瓶裝水、果汁、茶……供方1.包裝，其中：金屬罐占包裝總成本40%；2.甜味劑。需方渠道和最終消費(fèi)者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)龍頭可口可樂(lè)百事可樂(lè)屬于壟斷型企業(yè)，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力較強(qiáng)，可聯(lián)合灌裝廠共同議價(jià)；金屬罐亦受?chē)?guó)際金屬市場(chǎng)報(bào)價(jià)影響20世紀(jì)90年代后期，美國(guó)國(guó)內(nèi)CSD市場(chǎng)趨于飽和；受全球金融危機(jī)影響，全球銷(xiāo)量呈現(xiàn)“咽喉份額”。在全球CSD市場(chǎng)，其他品牌很難進(jìn)入，具很強(qiáng)的品牌護(hù)城河，但同時(shí)也是各大食品、飲料巨頭覬覦之地由于人們對(duì)“健康飲食”的越發(fā)關(guān)注，非可樂(lè)飲料呈蓬勃發(fā)展態(tài)勢(shì)20世紀(jì)90年代后期，吉百利史威士成為美國(guó)CSD第三大生產(chǎn)商，銷(xiāo)量占比達(dá)13.6%。三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析SWOT外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境

優(yōu)勢(shì)（strengths）劣勢(shì)（weaknesses）機(jī)會(huì)（opportunity)SO戰(zhàn)略選擇發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略選擇利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅（threats）ST戰(zhàn)略選擇利用優(yōu)勢(shì)，規(guī)避威脅WT戰(zhàn)略選擇減少劣勢(shì)，規(guī)避威脅三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析SWOT-優(yōu)勢(shì)1、品牌。強(qiáng)大、有實(shí)力的品牌，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。百事可樂(lè)傳播“渴望無(wú)限”、“年輕的一代”“活力一族”等品牌主張和個(gè)性，在年輕消費(fèi)群體中有巨大市場(chǎng)，有忠誠(chéng)的百事可樂(lè)年輕消費(fèi)者；2、營(yíng)銷(xiāo)。強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)體系，良好的渠道管理，靈活多變的促銷(xiāo)策略，以及與肯德基和必勝客等戰(zhàn)略結(jié)盟，利于營(yíng)銷(xiāo)；3、產(chǎn)品。強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和多元化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力?？谖斗矫?，在“盲測(cè)”中毫不遜色； 4、管理。百事公司擁有極具才華、高度敬業(yè)的員工，嚴(yán)格系統(tǒng)的銷(xiāo)售人員管理體系。2000年，前四品牌已占據(jù)近70%市場(chǎng)份額三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析SWOT-劣勢(shì)1、健康。消費(fèi)者印象為不健康飲料,可樂(lè)含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問(wèn)題；2、工藝。不如可口可樂(lè)口味獨(dú)特，作業(yè)流程不如可口可樂(lè)公司標(biāo)準(zhǔn)化；3、管理。組織龐大,管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理和控制費(fèi)用，抵消產(chǎn)生的利潤(rùn)；4、終端。消費(fèi)者最后使用的產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(會(huì)出現(xiàn)超過(guò)保存期限或變質(zhì)情形)；5、國(guó)際化。走出國(guó)門(mén)較遲，致使可口可樂(lè)在國(guó)際市場(chǎng)先入為主。三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析SWOT-威脅1、品牌。越來(lái)越多的人追求名牌的品牌產(chǎn)品，在可樂(lè)當(dāng)中一般首選可口可樂(lè)，喝的就是個(gè)牌子，以至于很多商家對(duì)可口可樂(lè)的進(jìn)貨量大于百事可樂(lè)；2、市場(chǎng)。百事雖然是個(gè)百年企業(yè)，而其主要產(chǎn)品百事可樂(lè)卻始終受到來(lái)自一直作為老對(duì)手可口可樂(lè)的威脅，在對(duì)手不斷更新的技術(shù)和產(chǎn)品，而且在全世界不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)占有率情況下，百事可樂(lè)的情境實(shí)際上很困難；3、營(yíng)銷(xiāo)?？煽诳蓸?lè)為了加大市場(chǎng)占有率對(duì)市場(chǎng)的廣告量，對(duì)很多超市進(jìn)行免費(fèi)制作招牌，并在上面打上可口可樂(lè)的廣告，雖然百事后來(lái)跟進(jìn)，但是，大多商家首選可口可樂(lè)的創(chuàng)意；4、健康。主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降市場(chǎng)需求減少;人們?cè)絹?lái)越追求健康生活，對(duì)CSD的需求會(huì)降低，碳酸飲料的市場(chǎng)份額降低。三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析SWOT-機(jī)會(huì)1、1998年，百事公司與世界鮮果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司合并；2、2000年，百事公司將以制造混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開(kāi)拓一系列新型飲料產(chǎn)品；3、國(guó)際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂(lè)已經(jīng)成為中國(guó)年輕人最喜愛(ài)的軟飲料之一；4、2001年，百事公司獲得美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)無(wú)條件批準(zhǔn)，以134億美元成功收購(gòu)世界著名的桂格公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍；5、2003年，百事運(yùn)動(dòng)橫空出世，定位為國(guó)際時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌；6、2004年，百事運(yùn)動(dòng)在中國(guó)建立15個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，強(qiáng)化服務(wù)。同年推出新品牌概念——“突破渴望”；7、在2004年《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球100強(qiáng)品牌中，百事以120.66億美元的品牌價(jià)值位列第22位；8、2005年“THIS

IS

PEPSI”終端革命，全力打造完美售點(diǎn)。同年，百事運(yùn)動(dòng)成為國(guó)際調(diào)查公司尼爾森公布的“全球最受年輕人喜愛(ài)品牌”之一；9、2003至2005年，百事公司連續(xù)三年榮登《財(cái)富》雜志消費(fèi)食品行業(yè)“全球最受贊賞公司”和“美國(guó)最受贊賞公司“排行榜榜首；10、2007年，百事公司位列年度最受贊賞公司的第19名和”全球最受贊賞的10家企業(yè)“之一；11、在2009年公布的《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)名單中，百事公司名列第175位。加強(qiáng)管理力度，對(duì)資金的預(yù)算要有一定的限制度，以避免資源的浪費(fèi)因?yàn)橐呀?jīng)有了很多有歷史的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，可以開(kāi)發(fā)一些新型的產(chǎn)品類(lèi)型以滿(mǎn)足年輕消費(fèi)者的需求心理加強(qiáng)監(jiān)管力度，進(jìn)一步保證產(chǎn)品的保質(zhì)期與質(zhì)量等問(wèn)題，同時(shí)配以逆向物流等措施繼續(xù)保持企業(yè)的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)能力繼續(xù)完善健全營(yíng)銷(xiāo)體系培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，與可口可樂(lè)差別化競(jìng)爭(zhēng)SOWO

開(kāi)發(fā)新品種，迎合健康、環(huán)保大趨勢(shì)

完善銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)體系。如：建立終端消費(fèi)者數(shù)據(jù)采集、互聯(lián)、分析與反饋機(jī)制

加強(qiáng)創(chuàng)新研發(fā)投入，豐富產(chǎn)品種類(lèi)

堅(jiān)持發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，與可口可樂(lè)差異化競(jìng)爭(zhēng)STWT三、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析SWOT-戰(zhàn)略選擇四、百事競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略百事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略追隨戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)物流需求市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)需求市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)銷(xiāo)售敏捷行動(dòng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)四、百事競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體現(xiàn)形式效仿可口可樂(lè)建立特許灌裝網(wǎng)絡(luò)二戰(zhàn)后跟隨可口可樂(lè)進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，九十年代重新開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)八十年代緊隨可口可樂(lè)，推出13種新產(chǎn)品可口可樂(lè)1986年成立CCE，百事也開(kāi)始對(duì)灌裝廠的控股整合，直到1999年P(guān)BG的上市原因分析行業(yè)的客觀規(guī)律（海外市場(chǎng)較之國(guó)內(nèi)尚未飽和，亟需開(kāi)拓；人均液體飲料消耗量大體固定，只是在不同產(chǎn)品間轉(zhuǎn)換，需要制定多元化戰(zhàn)略）軟飲市場(chǎng)為寡頭壟斷市場(chǎng)，跟隨可口可樂(lè)的決策成本最低，且決策失誤形成的風(fēng)險(xiǎn)最小與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的目的不是消滅對(duì)手，而是讓自己變得更強(qiáng)大，過(guò)于激進(jìn)的戰(zhàn)略可能會(huì)破壞互生的市場(chǎng)環(huán)境跟隨戰(zhàn)略四、百事競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略灌裝廠對(duì)灌裝廠的定價(jià)有控制權(quán)（可口根據(jù)甜味劑價(jià)格調(diào)整）弱小時(shí)與小型灌裝廠合作避免與可口可樂(lè)正面競(jìng)爭(zhēng)80年代后期擁有或控股灌裝公司（可口成立大型CCE）特色服務(wù)加量降價(jià)送貨到家面向家庭藍(lán)海戰(zhàn)略存在較大銷(xiāo)量增長(zhǎng)和盈利機(jī)會(huì)的區(qū)域，游擊戰(zhàn)，搶占可口可樂(lè)市場(chǎng)（90年代初）避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈成熟市場(chǎng)，開(kāi)拓新興市場(chǎng)（90年代后期）差異化戰(zhàn)略四、百事競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式“百事可樂(lè)代”運(yùn)動(dòng)（1963）---特色廣告、百事挑戰(zhàn)運(yùn)動(dòng)（1974）---口味盲測(cè)研發(fā)并銷(xiāo)售新品占領(lǐng)非CSD市場(chǎng)（運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料、瓶裝水）市場(chǎng)面向家庭市場(chǎng)借助Frito-lay在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)生水起國(guó)外注重新興市場(chǎng)渠道主要通過(guò)零售店方式銷(xiāo)售以及汽水出售機(jī)尋求國(guó)內(nèi)餐飲連鎖店客戶(hù)擠壓對(duì)手空間（1998）開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)如印度時(shí)授予城鎮(zhèn)最有名商家獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)權(quán)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析-總收入與利潤(rùn)率五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析-總收入與利潤(rùn)率

1975年，百事可樂(lè)在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗(yàn)，將百事可樂(lè)和可口可樂(lè)都去掉商標(biāo)，分別以字母M和Q做上暗記，結(jié)果表明，百事可樂(lè)比可口可樂(lè)更受歡迎，廣告宣傳完全達(dá)到了百事可樂(lè)所預(yù)期的目的。從20世紀(jì)70年代后，百事可樂(lè)競(jìng)首次趕超上于可口可樂(lè)。（營(yíng)銷(xiāo)策略）

1983年，百事公司以500萬(wàn)美元的廣告費(fèi)聘請(qǐng)搖滾巨星邁克爾·杰克遜拍攝了兩部廣告片，這位紅極一時(shí)的搖滾樂(lè)歌星邁克爾·杰克遜已成為億萬(wàn)青少年的偶像，杰克遜的電視廣告片，為百事可樂(lè)贏得了年輕一代狂熱的心，幫助百事可樂(lè)的銷(xiāo)量在日后幾年直線(xiàn)上升，并領(lǐng)先于可口可樂(lè)。（營(yíng)銷(xiāo)策略）由于百事可樂(lè)軟飲料銷(xiāo)量包括公司灌裝廠商獲得銷(xiāo)量，而可口可樂(lè)軟飲料銷(xiāo)量主要是由濃縮液銷(xiāo)量構(gòu)成，因此，百事可樂(lè)公司歷年的銷(xiāo)量均高于可口可樂(lè)或與之持平。五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析-總收入與利潤(rùn)率根據(jù)凈利潤(rùn)/銷(xiāo)售量曲線(xiàn)我們可以看到，濃縮液生產(chǎn)者CP的利潤(rùn)要高于罐裝廠商BF，由于百事公司銷(xiāo)量里面包括罐裝廠商銷(xiāo)量，因此其利潤(rùn)率相對(duì)只有濃縮液銷(xiāo)量的可口可樂(lè)公司要低，具體來(lái)看：1996-1997年，百事可樂(lè)凈利潤(rùn)/銷(xiāo)量達(dá)到一個(gè)低值，主要受到其在國(guó)際市場(chǎng)上成本過(guò)高，發(fā)生虧損影響：

*1996年，百事可樂(lè)在委內(nèi)瑞拉的長(zhǎng)期灌裝廠商投靠可口可樂(lè)，一夜之間百事可樂(lè)80%的可樂(lè)市場(chǎng)占有份額幾乎暫時(shí)降到了零，對(duì)凈利潤(rùn)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊。

*1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，而在國(guó)際化進(jìn)程中百事可樂(lè)主要擁有中東和東南亞的市場(chǎng)份額，90年代后期亞洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)的衰退導(dǎo)致這些地區(qū)軟飲料消耗量開(kāi)始下降，很大程度上影響了百事這段時(shí)期的盈利能力。1998年，百事可樂(lè)成立了灌裝集團(tuán)獨(dú)立實(shí)體PBG，幫助其凈利潤(rùn)/銷(xiāo)量指數(shù)逐年上漲，并在2000年前后反超可口可樂(lè)。2024/1/13五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析-產(chǎn)品成本構(gòu)成將濃縮液廠和灌裝產(chǎn)視為一體的產(chǎn)品成本構(gòu)成

（2000年）由于規(guī)模效應(yīng)和較強(qiáng)的上游議價(jià)能力，生產(chǎn)成本相對(duì)固定、其他費(fèi)用壓縮空間有限可樂(lè)大戰(zhàn)導(dǎo)致渠道成本占比高，存在創(chuàng)新和壓縮的可能性生產(chǎn)成本55%渠道成本（銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)等）28%其他費(fèi)用5%稅前利潤(rùn)12%五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析－ROE(凈資產(chǎn)收益率)90年代以前，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)主要在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)分散的灌裝廠銷(xiāo)售等方式，盈利指標(biāo)ROE并沒(méi)有明顯差異。90年代以后，隨著可口可樂(lè)1)進(jìn)行灌裝廠的整合并購(gòu)，獲得投資收益的同時(shí)提高了灌裝廠的盈利能力；2)占據(jù)了更低成本的零售渠道；3)國(guó)際業(yè)務(wù)提供了更廣的盈利空間，其ROE顯著高于百事可樂(lè)。90年代末期，隨著消費(fèi)者對(duì)CSD偏好的降低，百事可樂(lè)在非CSD飲料的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，再加上可口可樂(lè)碰到的商業(yè)糾紛影響，使得百事可樂(lè)的ROE水平逐漸超過(guò)了可口可樂(lè)。五、財(cái)務(wù)報(bào)表分析－國(guó)際市場(chǎng)90年代以前，百事可樂(lè)不太重視國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)外業(yè)務(wù)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。90年代初，百事可樂(lè)采取跟隨戰(zhàn)略及游擊戰(zhàn)略，逐步進(jìn)入可口可樂(lè)的國(guó)際重要市場(chǎng)。90年代中期，可口可樂(lè)對(duì)百事可樂(lè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)給予反擊，百事可樂(lè)市場(chǎng)份額損失較大，百事可樂(lè)的主要市場(chǎng)東南亞爆發(fā)危機(jī)也影響了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。90年代后期，百事可樂(lè)開(kāi)始遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，選擇大力開(kāi)拓新興市場(chǎng)（藍(lán)海戰(zhàn)略），收到了較好的效果。與可口可樂(lè)以國(guó)際市場(chǎng)收入為主相比，百事可樂(lè)的國(guó)際收入占比依舊有限。2000年以來(lái)百事的戰(zhàn)略

百事未來(lái)的機(jī)遇百事未來(lái)的挑戰(zhàn)可行的戰(zhàn)略選擇六、展望2000年以來(lái)百事的戰(zhàn)略六、展望—2000年以來(lái)百事的戰(zhàn)略本土化工廠雇員品牌多元化旗艦品牌本土品牌領(lǐng)域多元化運(yùn)動(dòng)用品快餐食品營(yíng)銷(xiāo)多元化百事巨星體育賽事公益活動(dòng)百事未來(lái)的機(jī)遇六、展望—百事未來(lái)的機(jī)遇品牌價(jià)值、品牌認(rèn)知度持續(xù)提升

——據(jù)《2015年世界500強(qiáng)》百事公司排名第141，

可口可樂(lè)公司排名232品牌多元化、產(chǎn)品多元化效果顯著多領(lǐng)域布局發(fā)展中國(guó)家軟飲料市場(chǎng)潛力巨大百事未來(lái)的挑戰(zhàn)六、展望—百事未來(lái)的挑戰(zhàn)與可口可樂(lè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)百事可樂(lè)等碳酸飲料“不健康”的印象影響百事

整體品牌形象多元化布局需要面對(duì)更多的競(jìng)爭(zhēng)者六、展望—百事未來(lái)的挑戰(zhàn)時(shí)代變化，蘋(píng)果超越微軟，柯達(dá)倒閉，諾基亞轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑐鹘y(tǒng)行業(yè)正在被逐一顛覆百事和可口競(jìng)爭(zhēng)白熱化，一個(gè)錯(cuò)誤都可能使市場(chǎng)份額大幅波動(dòng)（可口可樂(lè)改變配方），導(dǎo)致創(chuàng)新成本增加，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向困難CSD市場(chǎng)是否存在顛覆的可能性？是由獨(dú)角獸發(fā)起還是由領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)驅(qū)動(dòng)？如：改變現(xiàn)有濃縮液生產(chǎn)模式，在公眾場(chǎng)合提供免費(fèi)飲料，采用直銷(xiāo)模式，探索無(wú)氣或非碳酸的相近口感“可樂(lè)”，用現(xiàn)有配方涉足調(diào)料或食品工業(yè)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)目前經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)平