物流案例分析與實(shí)踐

第一局部采購(gòu)物流2024/1/13第一局部采購(gòu)物流第一章

中石化VMI實(shí)施模式第二章

中石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)實(shí)施策略第三章德國(guó)V-LINE公司集成采購(gòu)模式第四章江蘇電力公司配件集中采購(gòu)策略2024/1/13第一章中石化VMI實(shí)施模式1.中石化簡(jiǎn)介2.案例分析3.案例總結(jié)4.問(wèn)題討論教學(xué)目標(biāo)

了解VMI在企業(yè)實(shí)際中的靈活運(yùn)用；

影響中石化實(shí)施VMI模式實(shí)施效果的關(guān)鍵問(wèn)題何在？VMI模式是否能夠降低庫(kù)存？2024/1/132024/1/13中國(guó)石油化工股份〔以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)石化〞〕是一家上中下游一體化、石油石化主業(yè)突出、擁有比較完備銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、境內(nèi)外上市的股份制企業(yè)。截至2021年底，中國(guó)石化股份公司總股本867億股，中國(guó)石化集團(tuán)公司持股占75.84%外資股占19.35%，社會(huì)公眾股占4.81%。中國(guó)石化股份中國(guó)石化中國(guó)石油化工集團(tuán)公司(英文縮寫(xiě)SinopecGroup)是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司根底上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。中國(guó)石化集團(tuán)公司注冊(cè)資本1820億元。中國(guó)石化集團(tuán)中石化集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖2024/1/13中石化股份產(chǎn)成品物流簡(jiǎn)圖2024/1/13油氣田企業(yè)分布2024/1/13業(yè)務(wù)流程2024/1/13煉化企業(yè)分布2024/1/13煉油物流流程2024/1/13石化企業(yè)分布2024/1/13化工物流2024/1/13銷(xiāo)售公司分布2024/1/13銷(xiāo)售物流2024/1/132024/1/13第一章中石化VMI實(shí)施模式2.案例分析中石化物資采購(gòu)體系中國(guó)石化的采購(gòu)量非常大，平均每年的采購(gòu)本錢(qián)超過(guò)1000億元，有20000多家合作供給商。中國(guó)石化物資裝備部的主要職責(zé)是高效率、低本錢(qián)、低風(fēng)險(xiǎn)地保障中國(guó)石化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需的非原料物資的供給。非原料物資總共有56個(gè)大類(lèi)，有高價(jià)值物資(精密儀器、鋼材、煤炭等)和低價(jià)值物資(如小閥門(mén)等)。由此可見(jiàn)，中國(guó)石化物資裝備部在提高中國(guó)石化運(yùn)營(yíng)績(jī)效、保持中國(guó)石化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面起著非常關(guān)鍵的作用。2024/1/13中石化物資采購(gòu)體系中國(guó)石化實(shí)行集中決策、分級(jí)管理和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部制管理體制。在物資管理體系中，中國(guó)石化采用的是集中管理和分散控制相結(jié)合的體制，物資管理組織結(jié)構(gòu)如下圖。2024/1/13中國(guó)石化物資裝備部分(子)公司1物資管理部門(mén)分(子)公司2物資管理部門(mén)分(子)公司M物資管理部門(mén)…圖1中國(guó)石化物資管理部門(mén)組織結(jié)構(gòu)圖由于中國(guó)石化是一個(gè)在很大程度上依賴(lài)于采購(gòu)操作的企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)在對(duì)有效供給源頭的設(shè)計(jì)和改進(jìn)方面花了大量的精力。中國(guó)石化物資裝備部在采購(gòu)多種資源中已經(jīng)獲得豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，形成如下三種主要的采購(gòu)供給模式：〔1〕由中國(guó)石化物資裝備部直接集中采購(gòu)：中國(guó)石化物資裝備部首先集中所有分(子)公司的需求，盡心統(tǒng)一集中購(gòu)置，然后將這些所需物資分配到分(子)公司物資裝備部門(mén)，這種采購(gòu)操作主要通過(guò)中國(guó)石化采購(gòu)電子商務(wù)網(wǎng)與供給商共同完成?！?〕由中國(guó)石化物資裝備部組織集中采購(gòu)：中國(guó)石化物資裝備部負(fù)責(zé)作統(tǒng)一采購(gòu)決策，如確定可能的供給商以及采購(gòu)價(jià)格的范圍(尤其是價(jià)格上限)。然后各分(子)公司物資裝備部門(mén)將會(huì)基于產(chǎn)品價(jià)格、價(jià)格偏好、地理位置供給商信用等級(jí)等因素，選擇最適合自己的供給商實(shí)施采購(gòu)?！?〕分(子)公司自行采購(gòu)：此種模式是分(子)公司的采購(gòu)決策完全獨(dú)立于中國(guó)石化物資裝備部。2024/1/13中石化物資采購(gòu)體系VMI模式作為一種庫(kù)存控制方法。VMI在過(guò)去10年里已經(jīng)引起業(yè)界的實(shí)踐潮流和眾多學(xué)者的關(guān)注。在歐美等興旺國(guó)家，VMI在20世紀(jì)90年代至今的時(shí)間里已經(jīng)開(kāi)展成為—種成熟的庫(kù)存管理模式，已經(jīng)在眾多企業(yè)獲得成功。大型零售商，如Wal-Mart，Kmart，Di11ardDepartmentStores，以及JCPenny都是實(shí)施VMI的先驅(qū)者；通汛業(yè)巨頭朗訊的大局部原材料管理系統(tǒng)已轉(zhuǎn)變?yōu)閂MI系統(tǒng)；IT業(yè)的戴爾、惠普也是成功實(shí)施VMI的典例。2024/1/13中國(guó)石化物資裝備部尤其想將VMI模式融進(jìn)第二種采購(gòu)方式——中國(guó)石化物資裝備部組織集中采購(gòu)中。在施VMI之前，供給商與中國(guó)石化分(子)公司之間的交易流程如下：首先由中國(guó)石化物資裝備部針對(duì)某種特定物資，確定候選供給商和可以接受的價(jià)格范圍，中國(guó)石化分(子)公司將會(huì)從候選供給商列表中挑選出最適合自己的供給商進(jìn)行相應(yīng)的采購(gòu)操作。供給商與中國(guó)石化分(子)公司都獨(dú)立管理自有庫(kù)存并獨(dú)立做出庫(kù)存決策，為了降低自身缺貨和處理需求不確定等風(fēng)險(xiǎn)，各方都熱衷于保有更多的平安庫(kù)存量。這樣做的結(jié)果必然導(dǎo)致整個(gè)供給鏈上庫(kù)存量過(guò)高，所需資源浪費(fèi)。更糟糕的是，供給鏈各成員之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致存在嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。從供心鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)力，整個(gè)供給鏈體系的全局本錢(qián)必須得到充分的控制和減少。2024/1/13最初設(shè)計(jì)模式2024/1/13供應(yīng)商生產(chǎn)管理系統(tǒng)供應(yīng)商補(bǔ)貨計(jì)劃分(子)公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)分(子)公司倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)訂單管理系統(tǒng)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)中國(guó)石化分(子)公司指定或協(xié)議倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃中國(guó)石化分(子)公司ERP系統(tǒng)物流服務(wù)圖2

中國(guó)石化最初VMI模式實(shí)施計(jì)劃當(dāng)前運(yùn)行模式2024/1/13供應(yīng)商M分(子)公司A分(子)公司B分(子)公司G分(子)公司H分(子)公司F區(qū)域1區(qū)域2圖3中國(guó)石化當(dāng)前實(shí)施的分散式VMI模式改進(jìn)的模式2024/1/13供應(yīng)商第三方物流公司分(子)公司A分(子)公司B分(子)公司G分(子)公司H區(qū)域1分(子)公司E分(子)公司F區(qū)域2圖4建議中國(guó)石化實(shí)施的集中式VMI模式2024/1/13第一章中石化VMI實(shí)施模式3.案例總結(jié)總結(jié)VMI作為一種庫(kù)存管理模式，在理論與實(shí)踐上正逐漸得到完善，VMI模式已經(jīng)通過(guò)許多一流公司成功的案例實(shí)踐而獲得不少業(yè)界人士的贊許。雖然這一庫(kù)存策略已經(jīng)在許多行業(yè)尤其在西方興旺國(guó)家有過(guò)成功應(yīng)用，但是在開(kāi)展中國(guó)家運(yùn)用這種庫(kù)存管理方式還為數(shù)不多。中國(guó)石化實(shí)施VMI模式收效甚微的案例給我們留下了深刻的啟示。雖然VMI概念在業(yè)界仍然日益盛行，但是它在開(kāi)展中國(guó)家的適用性研究還是應(yīng)該好好分析探索。伴隨著快速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)以及在全球經(jīng)濟(jì)開(kāi)展中越來(lái)越重要的角色，中國(guó)正在順應(yīng)潮流效仿世界領(lǐng)先者的一些實(shí)踐操作。但是中國(guó)薄弱的信息結(jié)構(gòu)根底、割裂的且仍在嬰兒開(kāi)展期的第三方物流市場(chǎng)、悠久的歷史文化傳統(tǒng)和許多傳統(tǒng)的價(jià)值觀念，可能都會(huì)致使那些原本在興旺國(guó)家中應(yīng)用有效的管理模式，在中國(guó)卻難以被順利應(yīng)用。因此，當(dāng)實(shí)施這些熟為人知的諸如VMI等管理策略時(shí)，怎樣將外鄉(xiāng)化因素考慮進(jìn)來(lái)仍然是未來(lái)研究中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。2024/1/132024/1/13第一章中石化VMI實(shí)施模式4.問(wèn)題討論案例的問(wèn)題討論為保障VMI模式的成功實(shí)施，其必要條件和關(guān)鍵因素有哪些？目前中國(guó)石化實(shí)施的分散式VMI模式存在的主要問(wèn)題有哪些？對(duì)于中國(guó)石化，VMI集中采購(gòu)模式相對(duì)于VMI分散采購(gòu)模式有哪些優(yōu)勢(shì)？在案例中所提的兩個(gè)可選改革方案中，需要考慮哪些主要問(wèn)題？你認(rèn)為在處理中國(guó)石化分散式VMI模式面臨的問(wèn)題時(shí)，哪一種可選方案更有效？2024/1/132024/1/13第二章中石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)實(shí)施策略1.案例背景2.案例分析3.案例總結(jié)4.問(wèn)題討論教學(xué)目標(biāo)了解中國(guó)石化公司南京地區(qū)目前所采用的聯(lián)合采購(gòu)形式；理解影響聯(lián)合采購(gòu)成功實(shí)施的一些關(guān)鍵因素；分析中國(guó)實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)中所遇的一些困難和挑戰(zhàn)；學(xué)習(xí)實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的關(guān)鍵因素、必要條件、相對(duì)優(yōu)勢(shì)。2024/1/13案例背景2024/1/13長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)石化物資裝備部在采購(gòu)方面已經(jīng)獲得了豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)形成了三種主要的采購(gòu)供給模式：〔1〕由中國(guó)石化物資裝備部直接集中采購(gòu)；〔2〕由中國(guó)石化物資裝備部組織集中采購(gòu)；〔3〕分〔子〕公司自行采購(gòu)。案例背景近年來(lái)，“聯(lián)合采購(gòu)〞這種商業(yè)模式逐漸為國(guó)內(nèi)企業(yè)所熟悉，企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到，實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)可以降低采購(gòu)本錢(qián)、壓縮庫(kù)存、促進(jìn)物資供給管理，提高資金利用率，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，增強(qiáng)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力等一系列好處。2024/1/13南京地區(qū)中石化分子公司地理位置分布江蘇省南京市5家由揚(yáng)子石化牽頭組織的，進(jìn)行區(qū)域聯(lián)合物資采購(gòu)的公司分別附屬于中國(guó)石化的不同分〔子〕公司類(lèi)別。其中，揚(yáng)子石化、儀征化纖是中國(guó)石化的控股子公司；揚(yáng)子石化－巴斯夫有限責(zé)任公司是中國(guó)石化的參股子公司；中國(guó)石油化工股份江蘇油田分公司是中國(guó)石化的油田分公司；中國(guó)石油化工股份金陵分公司是中國(guó)石化的煉化分公司。案例背景2024/1/13當(dāng)前問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)，各個(gè)企業(yè)的采購(gòu)行為一直是相互獨(dú)立的，這種不透明的采購(gòu)造成的結(jié)果就是暗箱操作，能夠給企業(yè)帶來(lái)巨大的額外利益。當(dāng)區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的實(shí)行意味著這些企業(yè)的額外利益將要消失時(shí)，隨之而來(lái)的抵觸情緒是不可防止的。同時(shí)，由于企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中已經(jīng)逐步形成了各自的供給鏈，供給商的改變可能會(huì)給其運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不便。所以是否能夠順利實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購(gòu)，并到達(dá)預(yù)期的效果，還需要很大的努力。案例背景2024/1/132024/1/13第二章中石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)實(shí)施策略2.案例分析案例分析中國(guó)石化南京地區(qū)實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的背景近年來(lái)，由于中國(guó)參加世界貿(mào)易組織，隨著國(guó)內(nèi)成品油零售市場(chǎng)的開(kāi)放、化工品進(jìn)口關(guān)稅的進(jìn)一步下調(diào)等，國(guó)內(nèi)石化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更為劇烈。因此，降低企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)成為企業(yè)增加效益的有效手段。企業(yè)降本增效的傳統(tǒng)做法，是企業(yè)通過(guò)減少生產(chǎn)過(guò)程中人工、能源和原材料的消耗〔被稱(chēng)為第一利潤(rùn)源泉〕以及通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售利潤(rùn)率〔被稱(chēng)為第二利潤(rùn)源泉〕來(lái)提高利潤(rùn)總量。降低采購(gòu)本錢(qián)是企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的重要手段之一，是企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉〞。2024/1/13案例分析為了對(duì)各分〔子〕公司的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行有效的管理，切實(shí)降低采購(gòu)本錢(qián)，同時(shí)考慮到各分〔子〕公司對(duì)局部物資的共同需求，中國(guó)石化將原有的分〔子〕公司自主分散采購(gòu)調(diào)整為由總公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購(gòu)局部物資，也就是第一和第二種采購(gòu)方式。這在一定程度上降低了物資的采購(gòu)價(jià)格，節(jié)約了采購(gòu)本錢(qián)，并使采購(gòu)過(guò)程透明化。2024/1/13存在問(wèn)題：物資在統(tǒng)一采購(gòu)后需花費(fèi)大量的運(yùn)輸本錢(qián)，且不能及時(shí)滿足企業(yè)的需求！便利條件：南京市擁有揚(yáng)子石化、金陵石化、揚(yáng)－巴公司等特大型石化企業(yè)，南京化學(xué)工業(yè)是重大裝備國(guó)產(chǎn)化制造基地、檢修效勞基地和石油化工機(jī)械出口基地；江蘇油田是綜合性大型石油企業(yè)，儀征化纖是中國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，這些企業(yè)都是中國(guó)石化的分〔子〕公司，對(duì)法蘭、疏水閥、軸承等產(chǎn)品存在共同需求，且江蘇油田機(jī)關(guān)所在的揚(yáng)州市及儀征市都位于南京市的一小時(shí)經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)，交通便利。案例分析中國(guó)石化南京地區(qū)實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的情況介紹5年前，金陵石化、揚(yáng)子石化、儀征化纖、南化公司之間就在煤炭定價(jià)、應(yīng)急調(diào)運(yùn)、配件調(diào)劑等方面進(jìn)行聯(lián)手和相互支援。之后，揚(yáng)子石化與揚(yáng)巴公司嘗試了相互倉(cāng)儲(chǔ)代管、物流共用。江蘇油田與華東分公司那么開(kāi)辟了油井專(zhuān)用配件間的調(diào)劑和相互支援。2005年1月18日，南京地區(qū)金陵、揚(yáng)子、儀化三家石化物資供給部門(mén)有關(guān)人員在南京針對(duì)如何開(kāi)展聯(lián)合采購(gòu)召開(kāi)會(huì)議。并決定從通用局部、相近裝置入手。2005年4月，金陵、揚(yáng)子在招投標(biāo)工作中已進(jìn)行了專(zhuān)家人才庫(kù)交流，到達(dá)了較好的效果。為進(jìn)一步擴(kuò)大和加強(qiáng)區(qū)域合作優(yōu)勢(shì)，三家企業(yè)于2005年9月30日吸納了揚(yáng)子——巴斯夫采購(gòu)部為區(qū)域聯(lián)合協(xié)作單位，初步形成南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合“3＋1〞模式。此后，四家企業(yè)與2005年12月吸收南化公司為區(qū)域聯(lián)合成員，并委托揚(yáng)子石化編寫(xiě)“采購(gòu)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)〞。2006年3月31日，江蘇油田分公司成為南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合協(xié)作單位。六家討論了?中國(guó)石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合協(xié)作單位庫(kù)存鋼材調(diào)劑方法?。案例分析案例分析中國(guó)石化南京區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)存在的問(wèn)題〔1〕目前實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的物資種類(lèi)僅限于軸承和疏水閥兩大類(lèi)，不能完全表達(dá)實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)越性。實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的物資種類(lèi)和數(shù)量都有增長(zhǎng)的空間?！?〕各企業(yè)之間的信息共享程度有待提高。各企業(yè)間應(yīng)打破各自為政的傳統(tǒng)模式，對(duì)涉及聯(lián)合采購(gòu)的物資信息盡量透明化，提高信息的共享程度，建立共享模式?！?〕目前實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的范圍只限于六家企業(yè)，聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)還不能完全表達(dá)，下一步可以考慮擴(kuò)大聯(lián)合采購(gòu)的企業(yè)范圍?！?〕對(duì)于企業(yè)的特殊需求或緊缺物資，如何合理分配資源，保證每個(gè)企業(yè)的需求，目前還沒(méi)有很好的解決方案。案例分析案例分析中國(guó)石化南京區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)實(shí)施的改進(jìn)措施物資描述的統(tǒng)一庫(kù)存管理人員敬業(yè)精神、文化素養(yǎng)，以及業(yè)務(wù)技能存在一定的差距，同時(shí)庫(kù)存管理人員流動(dòng)性也比較大，物資描述工作不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。例如，有些配件因?yàn)榍昂髢蓚€(gè)庫(kù)存管理人員對(duì)其描述不一致，導(dǎo)致在計(jì)算機(jī)中重復(fù)錄入，計(jì)算機(jī)中的庫(kù)存數(shù)量與實(shí)際的庫(kù)存數(shù)量不符合，很容易導(dǎo)致重復(fù)進(jìn)貨、庫(kù)存積壓等問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了聯(lián)合采購(gòu)的進(jìn)程，因此，標(biāo)準(zhǔn)物資描述是當(dāng)務(wù)之急。案例分析物資編碼的統(tǒng)一統(tǒng)一編碼是實(shí)現(xiàn)中國(guó)石化各企業(yè)聯(lián)合，節(jié)約采購(gòu)本錢(qián)，提高工作效率的必經(jīng)之路，必須完美解決?！?〕聯(lián)合采購(gòu)、統(tǒng)一編碼的意義協(xié)調(diào)性〔某些急需且資金巨大的物資〕標(biāo)準(zhǔn)化〔中國(guó)石化物資編碼工作〕聯(lián)采統(tǒng)編可以使有限的經(jīng)費(fèi)發(fā)揮較大的效益?！?〕聯(lián)合采購(gòu)，統(tǒng)一編碼的實(shí)施步驟各企業(yè)協(xié)作的產(chǎn)物標(biāo)準(zhǔn)程度及完整性〔中心數(shù)據(jù)〕領(lǐng)導(dǎo)的支持專(zhuān)業(yè)的隊(duì)伍案例分析聯(lián)合采購(gòu)中的信息共享問(wèn)題企業(yè)都是以自身利潤(rùn)最大化為最終目標(biāo)的，很多企業(yè)著眼于眼前利益，并沒(méi)有站在一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略高度上開(kāi)展企業(yè)，使得彼此在信息共享和合作的時(shí)候不愿意使自己的信息透明化，很難實(shí)現(xiàn)信息共享?！?〕正確選擇信息共享模式點(diǎn)對(duì)點(diǎn)共享模式；〔準(zhǔn)確，本錢(qián)大〕第三方模式；〔方便快捷，本錢(qián)低〕2024/1/13案例分析建立有效的信息共享鼓勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)共享例如定價(jià)鼓勵(lì)方式，批量折扣方式，反銷(xiāo)方式等兼顧成員企業(yè)和供給鏈的效用協(xié)調(diào)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的沖突。建立信息共享平臺(tái)2024/1/13案例分析2024/1/13中國(guó)石化南京地區(qū)實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)機(jī)制確實(shí)立〔1〕采購(gòu)環(huán)節(jié)企業(yè)間進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，可合并同類(lèi)物資的采購(gòu)數(shù)量，通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)使采購(gòu)單價(jià)大幅度降低，使各企業(yè)的采購(gòu)費(fèi)用相應(yīng)降低?！?〕管理環(huán)節(jié)在管理環(huán)節(jié)實(shí)施聯(lián)合，統(tǒng)一歸總相關(guān)工作。聯(lián)合后的相關(guān)費(fèi)用可以由各企業(yè)分擔(dān)，但費(fèi)用可能僅為原來(lái)的N分之一〔N為企業(yè)的數(shù)量〕〔3〕倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)實(shí)施各企業(yè)庫(kù)存資源的共享和物資的統(tǒng)一調(diào)撥〔4〕運(yùn)輸環(huán)節(jié)企業(yè)在運(yùn)輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合，可通過(guò)合并小重量的貨物運(yùn)輸，使單次運(yùn)量加大，從而可以較低的運(yùn)輸費(fèi)率計(jì)費(fèi)，減少運(yùn)輸費(fèi)用支出。案例分析2024/1/13案例分析2024/1/132024/1/13第二章中石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)實(shí)施策略3.案例總結(jié)案例總結(jié)企業(yè)間實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)是降低本錢(qián)、提高效率的有效手段之一。采購(gòu)聯(lián)合已跨越了企業(yè)界限、行業(yè)界限，甚至國(guó)界。合作的原那么是將每一項(xiàng)采購(gòu)業(yè)務(wù)及相關(guān)工作都交給本錢(qián)最低的一方去完成，使合作者的整體運(yùn)作本錢(qián)低于各方單獨(dú)運(yùn)作的本錢(qián)之和。2024/1/13案例總結(jié)通過(guò)這種以“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互惠互利、雙贏、共同開(kāi)展〞為原那么的區(qū)域間的合作與交流拓展了物資聯(lián)合采購(gòu)的渠道；減低了采購(gòu)本錢(qián)和庫(kù)存資金；改進(jìn)了現(xiàn)有的物資供給與管理工作。2024/1/13案例總結(jié)問(wèn)題：企業(yè)物資描述、物資編碼、與供給商管理方式的差異、信息共享缺乏等如何克服這些問(wèn)題，使區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，是中國(guó)企業(yè)需要認(rèn)真解決的關(guān)鍵問(wèn)題之一。2024/1/132024/1/13第二章中石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)實(shí)施策略4.問(wèn)題討論問(wèn)題討論為保障中國(guó)石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的成功實(shí)施，其關(guān)鍵因素有哪些？目前中國(guó)石化企業(yè)在采購(gòu)管理中存在的主要問(wèn)題有哪些？對(duì)于中國(guó)石化分〔子〕公司，參與區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)的企業(yè)相對(duì)于單個(gè)企業(yè)的分散采購(gòu)模式有哪些優(yōu)勢(shì)？在供給鏈管理體系中，如何理解區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)模式的開(kāi)展趨勢(shì)？2024/1/132024/1/13第三章德國(guó)V-line公司集成采購(gòu)模式1.案例背景2.案例分析3.案例總結(jié)4.問(wèn)題討論案例背景2024/1/13V-LINE公司是一家總部設(shè)在德國(guó)的跨國(guó)維修與作業(yè)耗材〔也稱(chēng)為非生產(chǎn)性物資〕〔MaintenanceRepairOperating，MRO〕供給鏈管理效勞提供商。作為一家具有27年歷史的國(guó)際化公司，V-LINE公司主要通過(guò)與設(shè)備原料制造商合作的形式，向用戶提供真正原始供給的零部件集成采購(gòu)效勞，效勞范圍包括從傳統(tǒng)的詢(xún)價(jià)/出價(jià)，到長(zhǎng)期的合同效勞。在過(guò)去的這些年里，通過(guò)不斷地努力和效勞優(yōu)化，V-LINE公司的分公司/辦事處已經(jīng)開(kāi)展到了美國(guó)、墨西哥等地，客戶遍布世界各地2024/1/13V-line供給鏈管理效勞商流物流資金流信息流案例背景2024/1/13V-LINE公司所提供的效勞

2024/1/13〔3〕電子訂購(gòu)：操作在線目錄或者其他訂單數(shù)據(jù)交換格式向物料供給商實(shí)時(shí)發(fā)送的單獨(dú)訂單對(duì)用戶所指定的訂購(gòu)進(jìn)行追蹤5，可以進(jìn)行瀏覽、上傳或使用電子郵件進(jìn)行選擇工廠買(mǎi)方與V-LINE員工可以在線澄清訂購(gòu)細(xì)節(jié)操作訂購(gòu)數(shù)據(jù)與客戶的交流，以及確保工廠的平安系統(tǒng)更新價(jià)格/交易時(shí)間/貨幣數(shù)據(jù)，增加新種類(lèi)〔4〕出口物流效勞：供給商訂單確認(rèn)，跟單，追查和運(yùn)輸物料到V-LINE倉(cāng)庫(kù)收據(jù)控制，零部件貼標(biāo)簽和檢查〔給出個(gè)人簽名的檢查通告〕為固定間隔合并訂單運(yùn)輸?shù)牧悴考才藕喜⒊绦驅(qū)者\(yùn)和集裝箱運(yùn)輸?shù)呢浳镞M(jìn)行出口包裝編制海關(guān)文件以滿足目的地國(guó)家的要求運(yùn)輸工具的挑選和裝載，財(cái)務(wù)更新和保險(xiǎn)合作合并發(fā)票向所有的物料供給商付款〔5〕進(jìn)口物流效勞：對(duì)到達(dá)目的地國(guó)家日期的跟蹤清關(guān)，進(jìn)口、運(yùn)輸?shù)脚渌椭行幕蛘咧苯拥阶罱K接收點(diǎn)如果是送到配送中心，就為快遞或者最終JIT配送進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)在零部件層次建立文檔，轉(zhuǎn)換所有權(quán)按法律要求進(jìn)行貨幣交易在本地用當(dāng)?shù)刎泿沤邮芸蛻舻母犊頥-LINE商業(yè)戰(zhàn)略模式2024/1/13案例分析2024/1/13案例分析MRO集成采購(gòu)具體給工業(yè)企業(yè)乃至整個(gè)供給鏈帶來(lái)的價(jià)值：〔1〕有助于采購(gòu)供給鏈的整合。采購(gòu)方能夠在全球?qū)ふ夜┙o商和合作伙伴，建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，重新整合現(xiàn)有供給鏈。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)設(shè)備的許多關(guān)鍵部件需要從國(guó)外進(jìn)口，有必要建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的全球化采購(gòu)供給鏈體系?！?〕有助于獲得質(zhì)量和價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和效勞，有利于對(duì)采購(gòu)過(guò)程實(shí)施更有效的控制〔包括控制供給商的不道德風(fēng)險(xiǎn)〕，使采購(gòu)物資和效勞實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，更容易獲得數(shù)量折扣?！?〕節(jié)約運(yùn)費(fèi)，降低供給鏈交易本錢(qián)。〔4〕在保證生產(chǎn)的前提下，降低庫(kù)存水平，提高管理效率?！?〕能夠增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，有助于開(kāi)拓全球市場(chǎng)。2024/1/13案例分析—在中國(guó)市場(chǎng)面臨的問(wèn)題1、缺乏進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)運(yùn)作環(huán)境的充分了解；2、企業(yè)與V-LINE公司之間缺乏足夠的相互信任、溝通和有效的系統(tǒng)集成；3、國(guó)內(nèi)用戶在衡量集成采購(gòu)模式效果時(shí)存在偏差；2024/1/13案例分析---改進(jìn)后的運(yùn)作模式2024/1/13案例總結(jié)集成采購(gòu)作為一種采購(gòu)管理模式，在理論和實(shí)踐上逐漸得到完善，V-LINE公司的跨國(guó)集成采購(gòu)模式，已經(jīng)通過(guò)許多工業(yè)企業(yè)的成功實(shí)踐而獲得不少業(yè)界人士的贊許。雖然這一采購(gòu)策略已經(jīng)在許多國(guó)家和行業(yè)獲得成功的應(yīng)用，但在中國(guó)運(yùn)用此模式進(jìn)行MRO物資采購(gòu)的企業(yè)還寥寥無(wú)幾。V-LINE公司在中國(guó)實(shí)施集成采購(gòu)模式收效甚微的案例將會(huì)給我們留下很多啟示，一個(gè)在國(guó)際上日益成熟的管理模式如何才能適用不同環(huán)境的要求？如何才能在中國(guó)落地生根？雖然集成采購(gòu)概念在業(yè)界日益盛行并成為趨勢(shì)，但是它在中國(guó)的適用性研究還是應(yīng)該被好好分析探索。伴隨著快速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)以及在全球經(jīng)濟(jì)開(kāi)展中越來(lái)越重要的角色，中國(guó)正在順應(yīng)潮流效仿世界領(lǐng)先者的一些實(shí)踐操作。但是，受中國(guó)市場(chǎng)特有的業(yè)務(wù)運(yùn)作環(huán)境和價(jià)值觀念的影響，使得在其他國(guó)家中應(yīng)用有效的管理模式，在中國(guó)卻難以取得理想的效果。因此，國(guó)內(nèi)外企業(yè)在本地實(shí)施這些熟為人知的諸如MRO集成采購(gòu)管理策略時(shí)，如何考慮外鄉(xiāng)化因素仍然是未來(lái)研究中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。2024/1/13問(wèn)題討論1、為保障集成采購(gòu)模式的成功實(shí)施，其必要條件和關(guān)鍵因素有哪些？2、V-LINE公司在中國(guó)實(shí)施集成采購(gòu)直接進(jìn)口模式面臨哪些問(wèn)題？3、面對(duì)某一集成采購(gòu)實(shí)施方案，你將如何評(píng)價(jià)其效果/價(jià)值？4、面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，雙向集成采購(gòu)模式與直接進(jìn)口模式相比，有哪些優(yōu)勢(shì)？在雙向集成采購(gòu)模式中提到的兩種庫(kù)存方案，你認(rèn)為哪種更有效？在采取雙向集成采購(gòu)模式時(shí)，需要考慮哪些主要問(wèn)題？2024/1/132024/1/13第四章張家港澳洋順昌金屬制品〔Aucksun〕主動(dòng)采購(gòu)策略1.案例背景2.案例分析3.案例總結(jié)4.問(wèn)題討論案例背景2024/1/13案例背景--Aucksun的產(chǎn)品效勞在上游供給商方面，Aucksun公司在華東地區(qū)業(yè)務(wù)的快速開(kāi)展，逐