企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理是整項(xiàng)管理流程中的重要內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升同樣具有關(guān)鍵性的影響。但結(jié)合部分中小企業(yè)的管理情況進(jìn)行分析卻發(fā)現(xiàn)，其對(duì)于全面預(yù)算管理工作的重視度并不高，嚴(yán)重影響了其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。鑒于此，本次研究展開(kāi)具有一定現(xiàn)實(shí)意義。一、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性（一）提高企業(yè)的管理能力中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，全面做好預(yù)算管理工作，能夠有效借助此項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各類有限資源的合理分配工作，借此高度預(yù)防出現(xiàn)資源浪費(fèi)問(wèn)題，與此同時(shí)，當(dāng)中小企業(yè)完成發(fā)展規(guī)劃及方案的制定工作后，想要全面實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)，就需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)結(jié)合規(guī)劃目標(biāo)，針對(duì)部門(mén)未來(lái)的工作模塊做好劃分工作，如此才能確保其發(fā)展目標(biāo)能夠進(jìn)一步與全面預(yù)算管理之間相互融合，為企業(yè)的管理成效提升起到促進(jìn)作用[1]。反之，全面預(yù)算管理工作質(zhì)量的提升，也可以充分為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)發(fā)揮助推效用。（二）有助于企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核中小企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程，往往需要關(guān)聯(lián)到企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、銷售等多個(gè)部門(mén)中的相應(yīng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)全面的數(shù)據(jù)整合后，為企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定提供數(shù)據(jù)依據(jù)。與此同時(shí)，做好預(yù)算管理工作，也可借由預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果之間做好對(duì)比分析工作，從而更加直觀地針對(duì)企業(yè)所有部門(mén)的工作績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)判。實(shí)際的績(jī)效考核期間，在預(yù)算統(tǒng)計(jì)結(jié)果的支持下，也利于績(jī)效考核懲處制度的有效落實(shí)，促使企業(yè)各部門(mén)職工能夠在考核要求下主動(dòng)提升個(gè)人的工作積極性[2]。另外，績(jī)效考核與預(yù)算管理相聯(lián)合，也可使得企業(yè)員工將個(gè)人的工作績(jī)效與企業(yè)發(fā)展之間掛鉤，企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，即代表著個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)雙贏。（三）降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)具有多樣化，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大的影響。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策出現(xiàn)失誤，將很可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。實(shí)施全面預(yù)算管理，可以幫助中小企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)在全面預(yù)算管理的過(guò)程中，需要根據(jù)業(yè)務(wù)情況分析可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，判斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，從而采取有效措施來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)預(yù)算編制工作，中小企業(yè)可以預(yù)測(cè)下一年度的經(jīng)營(yíng)情況，分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題及潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并完善防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的，保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)[3]。（四）幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中小企業(yè)全面推行預(yù)算管理工作流程，能夠更加全方位的針對(duì)個(gè)性業(yè)務(wù)流程順利推進(jìn)起到規(guī)范作用，使得中小企業(yè)能夠在短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)化對(duì)于多類業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行的管控[4]。另外，將全面預(yù)算管理模式融入企業(yè)管理中，也高度利于企業(yè)當(dāng)前各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，使得企業(yè)管理層的日常管理更具高效性，并在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的不足，降低企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)空間，幫助其快速實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題（一）管理人員不太重視，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員參與現(xiàn)階段，在部分中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，企業(yè)管理層依舊會(huì)主觀上認(rèn)為全面預(yù)算管理工作在職責(zé)上，僅屬于財(cái)務(wù)管理部門(mén)，其他部門(mén)參與的必要性并不高，因而開(kāi)始忽視其他部門(mén)對(duì)于全面預(yù)算管理的參與度。在此管理背景下，目前很多中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，除開(kāi)財(cái)務(wù)部門(mén)以外，預(yù)算管理在其他部門(mén)中的執(zhí)行效果并不理想。以銷售部為例，其作為中小企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心部門(mén)，其業(yè)務(wù)開(kāi)展并未與財(cái)務(wù)預(yù)算管理之間構(gòu)建起關(guān)聯(lián)性，且該部門(mén)中，很多銷售業(yè)務(wù)人員對(duì)于預(yù)算的目標(biāo)了解并不清晰，甚至出現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目提交內(nèi)容混亂的問(wèn)題，嚴(yán)重限制了企業(yè)全面預(yù)算管理成效的提升空間。（二）預(yù)算編制不合理現(xiàn)階段，部分中小企業(yè)預(yù)算管理工作中，所執(zhí)行的預(yù)算方法缺乏合理性，且方案核心也主要以“增量預(yù)算”為主，而在進(jìn)行預(yù)算中的成本和費(fèi)用編制時(shí)，則主要以減量預(yù)算方法完成。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部少數(shù)部門(mén)為了有效滿足上級(jí)下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)，還會(huì)在提交預(yù)算指標(biāo)時(shí)為自身空余過(guò)大的預(yù)算空間。企業(yè)高層在進(jìn)行預(yù)算方案編制時(shí)，并未充分將預(yù)算的目標(biāo)、市場(chǎng)規(guī)律、歷史數(shù)據(jù)等條件進(jìn)行綜合性的整理和分析，導(dǎo)致出具的預(yù)算編制方案與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)之間不相符，影響企業(yè)的效益增長(zhǎng)。另外，除開(kāi)財(cái)務(wù)部以外，銷售部、營(yíng)銷部等部門(mén)，所接收到的預(yù)算編制模板中各項(xiàng)要求十分專業(yè)，由于諸多部門(mén)管理人員不具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，所以很難真正理解專業(yè)模板中的各項(xiàng)內(nèi)容，也正是由于無(wú)從下手，方才導(dǎo)致業(yè)務(wù)部、銷售部等部門(mén)所提交的預(yù)算編制口徑出現(xiàn)分歧，影響企業(yè)的預(yù)算分析結(jié)果可靠性。（三）重視預(yù)算編制，忽視預(yù)算執(zhí)行部分中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中，雖然比較重視預(yù)算編制工作的質(zhì)量，且在預(yù)算方法下發(fā)后，各個(gè)部門(mén)之間的配合度也比較高，但是，由于預(yù)算編制屬于一項(xiàng)長(zhǎng)期運(yùn)行的管理工作類型，并非一蹴而就即可實(shí)現(xiàn)。從預(yù)算編制指令下達(dá)開(kāi)始計(jì)算，需要經(jīng)過(guò)編制、復(fù)核、審查、平衡等一系列繁雜的管理流程，最后上報(bào)集團(tuán)總部，待審批后，才能按照方案內(nèi)容執(zhí)行相關(guān)預(yù)算指標(biāo)去做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作。而很多中小企業(yè)在預(yù)算管理中，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行工作的重視度并不高，其間也并未結(jié)合預(yù)算目標(biāo)做好分解工作，這樣企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的預(yù)算管理職責(zé)并不明確，必然會(huì)影響后續(xù)預(yù)算執(zhí)行效果，甚至出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，從而導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算的最終成效下降，或出現(xiàn)偏離預(yù)算目標(biāo)類的問(wèn)題。（四）全面預(yù)算管理制度體系不完善部分中小企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，管理人員常常重視結(jié)果而忽視過(guò)程，造成企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度難以落實(shí)，不但無(wú)法促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展，還會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙[5]。部分中小企業(yè)為了節(jié)約成本，在崗位設(shè)置過(guò)程中，往往一人多崗，造成管理崗位職能重疊，不利于內(nèi)部控制工作開(kāi)展；或者崗位責(zé)任劃分不清，不利于企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核，容易造成獎(jiǎng)懲不公，影響員工的工作積極性，更不利于順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。三、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施（一）完善預(yù)算編制方法，全員參與預(yù)算編制中小企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，想要確認(rèn)預(yù)算目標(biāo)，就必須在預(yù)算編制工作開(kāi)始之前，由企業(yè)管理人員帶頭，要求所有部門(mén)的負(fù)責(zé)人均需要參與到會(huì)議召開(kāi)中，借助會(huì)議上相互溝通和交流的契機(jī)，確認(rèn)本部門(mén)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及目標(biāo)，并設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)?？傮w會(huì)議結(jié)束后，需要在各自部門(mén)之內(nèi)召開(kāi)會(huì)議，由此得出本部門(mén)的初級(jí)預(yù)算方案，將方案上報(bào)至委員會(huì)進(jìn)行審核，并給出修改意見(jiàn)，各部門(mén)結(jié)合所給出的相關(guān)意見(jiàn)修訂預(yù)算方案，通過(guò)審核才可在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行。拿銷售部門(mén)的預(yù)算做一個(gè)具體的例子，以說(shuō)明全員參與預(yù)算管理時(shí)銷售部門(mén)需要參與工作的步驟及時(shí)間點(diǎn)：在每年第4季度開(kāi)始，銷售部門(mén)需要按照新一年的訂單計(jì)劃結(jié)合市場(chǎng)需求變動(dòng)制定下一年份的銷售收入預(yù)算方案及目標(biāo)。訂單計(jì)劃需要分解到每月及每一類產(chǎn)品或每個(gè)品牌相關(guān)的銷售分部中去。每年的11月份，銷售部門(mén)將統(tǒng)計(jì)出的預(yù)算初稿，整理后及時(shí)與財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通和修改，并上交全面預(yù)算管理委員會(huì)。然后每年的12月，由預(yù)算委員會(huì)組織召開(kāi)下一年的銷售收入預(yù)算研討會(huì)。對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行審核，確認(rèn)其是否與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)契合，并針對(duì)銷售部預(yù)算方案中的不合理的地方給出修改意見(jiàn)。銷售部依此做出調(diào)整后，出具最終版本，并上報(bào)至企業(yè)最高管理層，比如董事會(huì)。通過(guò)全面審核之后，以企業(yè)文件的形式下發(fā)至銷售部執(zhí)行。其他相關(guān)部門(mén)也可據(jù)此進(jìn)行銷售相關(guān)的其他成本及費(fèi)用的預(yù)算分析和準(zhǔn)備。（二）完善預(yù)算指標(biāo)中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理工作開(kāi)展過(guò)程中，應(yīng)該著重針對(duì)預(yù)算指標(biāo)做好完善工作，并嚴(yán)格秉承“量入為出”原則，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理“量力而行”的管理目標(biāo)。在設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)時(shí)，要求全面結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)管控指標(biāo)作為參考，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間的各類非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為補(bǔ)充性指標(biāo)，為預(yù)算指標(biāo)的完善提供支持。例如，中小企業(yè)在針對(duì)銷售收入進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)時(shí)，就應(yīng)該先將工作的重點(diǎn)集中在本企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況的分析方面，列明產(chǎn)品在既往市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的歷史數(shù)據(jù)，為后續(xù)的銷售目標(biāo)確立提供有力的支持。作為中小企業(yè)自身，想要進(jìn)一步針對(duì)發(fā)展目標(biāo)加以明確，還需在工作中重點(diǎn)做好發(fā)展目標(biāo)的分化處理，即將目標(biāo)分化為每一部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，隨后將業(yè)績(jī)指標(biāo)中的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)做好細(xì)節(jié)填充處理，使得每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)真正落實(shí)到個(gè)人頭上，預(yù)防出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理死角問(wèn)題。此外，對(duì)銷售部門(mén)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)細(xì)化處理時(shí)，必須具體到每一個(gè)具體的崗位中，如此才能真正將預(yù)算指標(biāo)完善效果發(fā)揮出來(lái)，最終為企業(yè)的全面預(yù)算管理水平提升起到促進(jìn)作用。（三）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)管中小企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管時(shí)，想要提升過(guò)程監(jiān)管的成效，就需要充分做好如下工作內(nèi)容：其一，預(yù)算分析工作。預(yù)算執(zhí)行之時(shí)，財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)該著重強(qiáng)化對(duì)于預(yù)算分析工作的管理，借助科學(xué)計(jì)算方式，分析得出經(jīng)營(yíng)成果、預(yù)算目標(biāo)雙方之間差距存在的原因，結(jié)合原因去分析預(yù)算執(zhí)行期間所出現(xiàn)問(wèn)題，并給予針對(duì)性的解決方案。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)在做預(yù)算管理時(shí)，必須保證預(yù)算分析結(jié)果的精準(zhǔn)度，并及時(shí)面向企業(yè)高層管理人員做好預(yù)算分析和匯報(bào)工作，結(jié)合反饋結(jié)果，及時(shí)執(zhí)行具體的、合理性的建議和規(guī)劃方案。同時(shí)，定時(shí)定點(diǎn)召開(kāi)預(yù)算分析溝通會(huì)議，與會(huì)人員將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題反饋給各部門(mén)負(fù)責(zé)人，由其結(jié)合自身所管轄部門(mén)的管理實(shí)況去實(shí)時(shí)調(diào)整預(yù)算方案，以此強(qiáng)化對(duì)于預(yù)算執(zhí)行成效的管控。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)積極在預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)方面投放更多的精力，并將先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)引入到預(yù)算分析工作流程中，以此助推并開(kāi)展的企業(yè)預(yù)算分析活動(dòng)往往可行性更高。另外，還要著重做好預(yù)算分析工作后續(xù)的追蹤管理，確保中小企業(yè)所執(zhí)行的預(yù)算管理方案契合市場(chǎng)發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控的效益最大化。其二，預(yù)算控制。此項(xiàng)工作是預(yù)算執(zhí)行中的關(guān)鍵一環(huán)，對(duì)于企業(yè)的預(yù)算收入及支出具有管控職能。一般情況下，預(yù)算控制的方法及形式比較多樣化，因此企業(yè)需要重點(diǎn)結(jié)合適宜的預(yù)算控制方式，針對(duì)預(yù)算流程、風(fēng)險(xiǎn)以及效率加以把控。例如，在進(jìn)行收入預(yù)算控制時(shí)，應(yīng)該對(duì)收入應(yīng)用方向追蹤做好管理，而對(duì)于支出，則應(yīng)該在程序控制方面做好管控。其三，預(yù)算調(diào)整。當(dāng)預(yù)算方案通過(guò)審核批準(zhǔn)之后，不允許出現(xiàn)隨意變更的情況，且在企業(yè)運(yùn)行之時(shí)，應(yīng)該充分將預(yù)算結(jié)果作為企業(yè)管理期間的一項(xiàng)財(cái)務(wù)參考數(shù)據(jù)，一旦出現(xiàn)特殊情況需要調(diào)整預(yù)算方案時(shí)，就必須重新經(jīng)過(guò)分析、申請(qǐng)、批準(zhǔn)等流程，每一環(huán)節(jié)必須嚴(yán)謹(jǐn)，以此避免隨意更改預(yù)算的問(wèn)題出現(xiàn)，影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的整體成效。（四）建立科學(xué)的預(yù)算管理體系中小企業(yè)在建立預(yù)算管理體系時(shí)，為了進(jìn)一步提升管理成效，還需要全面做好以下工作內(nèi)容：其一，重點(diǎn)針對(duì)中小企業(yè)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)控制度進(jìn)行完善，為后續(xù)的全面預(yù)算管理工作開(kāi)展提供保障。首先，企業(yè)可以成立預(yù)算管理委員會(huì)，由該委員會(huì)作為整體預(yù)算管理工作制定和執(zhí)行的最終決策機(jī)構(gòu)。其次，在委員會(huì)下級(jí)，設(shè)立預(yù)算編制部門(mén)，部門(mén)辦公室主任職位由財(cái)務(wù)部門(mén)人員兼任。最后，其他部門(mén)均由負(fù)責(zé)人各自指定一名工作人員作為本部門(mén)在委員會(huì)中的“聯(lián)絡(luò)員”，以此確保除財(cái)務(wù)部門(mén)外的其他部門(mén)均能夠充分參與到預(yù)算編制過(guò)程中。其二，建立預(yù)算管理績(jī)效考核體系。企業(yè)管理中，績(jī)效考核工作質(zhì)量很大程度上會(huì)受到預(yù)算管理工作成效的影響，同時(shí)，預(yù)算也是考核指標(biāo)設(shè)定的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)降本增效經(jīng)營(yíng)目標(biāo)創(chuàng)造條件。首先，企業(yè)應(yīng)該著重針對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核制度進(jìn)行細(xì)化和完善，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，去構(gòu)建更加科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)管理體系，為各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、每個(gè)人身上起到促進(jìn)作用。其次，進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該全面考核企業(yè)各個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)工作的開(kāi)展現(xiàn)狀，不可過(guò)多超出現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)打擊員工工作積極性；也不可過(guò)低，否則會(huì)影響企業(yè)發(fā)展空間擴(kuò)大，才能真正將預(yù)算績(jī)效考核的激勵(lì)和約束作用發(fā)揮出來(lái)。最后，還應(yīng)該針對(duì)所有部門(mén)、所有崗位做好全方位的評(píng)價(jià)工作，確保獎(jiǎng)懲制度全面落實(shí)，對(duì)于通過(guò)考核的優(yōu)質(zhì)部門(mén)、職工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，而未通過(guò)考核則需要輔以必要的