財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)資金管理的案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u7352一、第一章緒論 一、第一章緒論1.1研究背景目前的企業(yè)常常是以持股或者是控股的形式存在，這種方式使得企業(yè)之間的組織群體聯(lián)系更為緊密。尤其隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)越來越廣，組織架構(gòu)和管理鏈也越發(fā)復(fù)雜，久而久之對(duì)企業(yè)資金管理造成了一些阻礙。資金作為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，資金的管理已然成為企業(yè)發(fā)展的重要問題。伴隨著對(duì)這一問題的關(guān)注，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理方式逐漸被應(yīng)用到企業(yè)資金管理中，并且從西方國家的應(yīng)用發(fā)展來看，財(cái)務(wù)共享模式對(duì)于企業(yè)的資金管理具有明顯的積極作用。我國企業(yè)利用引進(jìn)財(cái)物共享管理模式相對(duì)來說比較晚，發(fā)展比較緩慢，很多企業(yè)集團(tuán)雖然引進(jìn)了這種財(cái)務(wù)共享管理機(jī)制，但卻處在摸索階段，尚且存在諸多的問題。長虹集團(tuán)是我國家電行業(yè)的佼佼者，同時(shí)集團(tuán)也在較早之前建立財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的資金管理模式，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和問題也是比較具有代表性的。2.2研究意義本研究認(rèn)為在財(cái)務(wù)共享模式下開展資金管理能夠在一定程度上幫助企業(yè)加速資金的流動(dòng)，以此提升企業(yè)的整體發(fā)展和營收?；诖耍疚膶纳鲜鼋嵌瘸霭l(fā)，并以長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享下的資金管理情況作為研究著手點(diǎn)，通過對(duì)長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享下資金管理出現(xiàn)的困境提出解決策略，既能為相關(guān)的研究提供理論內(nèi)容，同時(shí)也能夠?yàn)殚L虹集團(tuán)在內(nèi)的諸多企業(yè)提供資金管理的實(shí)踐參考。二、第二章國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述2.1財(cái)務(wù)共享模式的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀20世紀(jì)80年代初，福特汽車公司建立第個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。迄今為止包括杜邦公司、通用電氣公司、甲骨文公司等在內(nèi)的歐美發(fā)達(dá)國家的大部分跨國公司都已建成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國外對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理論研究比較成熟，Schulman等(1999)給出財(cái)務(wù)共享服務(wù)定義：財(cái)務(wù)其享服務(wù)將資源集中在一起，以更低的運(yùn)營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以最終提升企業(yè)價(jià)值。20世紀(jì)末，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的思想經(jīng)由國外的咨詢公司傳入中國，并快速在跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)傳播。王志軍(206)依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組理論的思想確立新流程觀念。胡格格等(2013)提出財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成功的六要素SPORTS”(選址、流程、組織、政策法規(guī)、技術(shù)、服務(wù))。劉岳華、魏蓉等(2013)以江蘇省電力公司為樣本，采用調(diào)查問卷與實(shí)地訪談的方法，考察了“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”背景下財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的影響和意義。2.2資金管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀資金管理中通常是指的是可供企業(yè)進(jìn)行營業(yè)運(yùn)作、周轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金，可以用于評(píng)估企業(yè)償還短期內(nèi)到期的流動(dòng)債務(wù)的能力。早期的學(xué)者們將注意力放在研究各個(gè)非常詳細(xì)的營運(yùn)資金元素的管理中。HamptonC.Hager(1976)針對(duì)生產(chǎn)過程中各個(gè)步驟的現(xiàn)金流需求不同的情況下，提供了大量可以用來參考的方案，以有效的解決營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度偏慢的問題。資產(chǎn)的存量和流量，流動(dòng)負(fù)債每個(gè)元素內(nèi)部固有的關(guān)系，如果僅僅獨(dú)立的考慮這些元素的情況那么企業(yè)在實(shí)際工作的應(yīng)用當(dāng)中將感覺到無從下手。王竹泉(2013)等專家提出在“基于渠道管理的營運(yùn)資金管理理論”的基礎(chǔ)上，重新界定了營運(yùn)資金的概念。將營運(yùn)資金分為營運(yùn)活動(dòng)和籌資活動(dòng)這兩大類資金。其次，針對(duì)渠道管理的內(nèi)容，營運(yùn)資金活動(dòng)進(jìn)一步細(xì)分為投資活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金。而由于經(jīng)營活動(dòng)與渠道管理相關(guān)，其可以進(jìn)一步細(xì)分為營銷、生產(chǎn)、采購渠道營運(yùn)資金。2.3財(cái)務(wù)共享與資金管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀彭瑋(2018)提出基于供應(yīng)鏈視角下財(cái)務(wù)共享模式的研究，供應(yīng)鏈核心企業(yè)選址建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”，向其眾多的供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提供統(tǒng)一的服務(wù)。濮潯峰(2018)深人分析四川長虹營運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀，通過對(duì)基于財(cái)務(wù)共享務(wù)的營運(yùn)資金管理模塊的設(shè)計(jì).構(gòu)建一個(gè)財(cái)務(wù)共享解決方案。綜上所述，目前關(guān)于財(cái)務(wù)共享以及資金管理的獨(dú)立研究比較多，但是將兩者結(jié)合在一起的研究尚且不足。本文將從財(cái)務(wù)共享角度下對(duì)資金管理展開研究。三、第三章相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)3.1概念界定3.1.1財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是利用信息技術(shù)手段，站在財(cái)務(wù)的角度對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新的梳理、優(yōu)化。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)作為專業(yè)的服務(wù)平臺(tái)，整合集團(tuán)資源配置，提高運(yùn)營效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變了傳統(tǒng)的管理模式，最終在系統(tǒng)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程下提高運(yùn)作效率，提前對(duì)財(cái)務(wù)加強(qiáng)控制，而這種事前控制會(huì)提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效果。財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式，給集團(tuán)的管理者提供了一種新的財(cái)務(wù)管理的方向。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以做到財(cái)務(wù)集中處理，降低企業(yè)成本；財(cái)務(wù)操作規(guī)范化、流程化，提高財(cái)務(wù)質(zhì)量；促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型；強(qiáng)化集團(tuán)的控制能力。3.1.2資金管理一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，企業(yè)的經(jīng)營者、管理者要運(yùn)用各種管理方法、工具來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)“人、財(cái)、物”的管理?！板X”是貫穿了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)過程，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要資金，猶如人體“血液”一般的存在，因此，資金管理成為了企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)。資金管理需要管理的不僅僅是“資金”，還有與資金有關(guān)的“風(fēng)險(xiǎn)”。在企業(yè)成立的初期，資金管理對(duì)于企業(yè)來說是陌生的，管理者只需管理資金的收付。但隨著企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的范圍擴(kuò)大，對(duì)資金的要求提高，從而資金管理的職能范圍發(fā)生改變。企業(yè)資金管理三個(gè)重要關(guān)注點(diǎn)為：資金的流動(dòng)性、安全性和收益性。3.2理論基礎(chǔ)3.2.1委托代理理論美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家MichaelJensen于1976年《企業(yè)理論：經(jīng)理行為、代理成本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)》中指出企業(yè)作為一種組織，本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，委托人給予代理人某些管理決策權(quán)，要求代理人為委托人提供能實(shí)現(xiàn)獲取利益的服務(wù)。但委托人和代理人是經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)下的理性人，雙方均追求自身效用最大化，那么代理人并非時(shí)刻會(huì)服務(wù)于委托人的利益。為解決上述矛盾，二者會(huì)簽訂書面契約明確管理人的職責(zé)，同時(shí)委托人會(huì)通過激勵(lì)和監(jiān)督的方式，確保代理人為自己的利益盡力，此外也可以通過財(cái)產(chǎn)擔(dān)保的方式確保代理人不會(huì)損害委托人的利益，從而在激勵(lì)和約束之間找到平衡點(diǎn)和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒樽约簬硎找妗?.2.2交易成本理論交易成本理論英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家R.H.Coase1937年在其發(fā)表的《論企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出了著名的交易成本理論。Coase認(rèn)為，交易成本由獲取市場信息所需要的、談判費(fèi)用和契約費(fèi)用組成。企業(yè)內(nèi)部組織之間的協(xié)調(diào)以節(jié)約交易成本為中心，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本和外部市場的交易成本在對(duì)比下，如果內(nèi)部組織成本高于外部交易成本，那么企業(yè)更傾向于通過市場交易獲取資源，因而縮減內(nèi)部組織規(guī)模；反之，企業(yè)則選擇內(nèi)部進(jìn)行交易，擴(kuò)大內(nèi)部組織規(guī)模，降低交易成本的水平。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理即是選擇集團(tuán)內(nèi)部組織代替外部市場。之后，williamson將交易成本細(xì)分為事前成本和事后成本，豐富完善了交易成本理論的內(nèi)容。四、第四章長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下資金管理現(xiàn)狀4.1長虹集團(tuán)的發(fā)展概述長虹電子集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1958年，公司前身國營長虹機(jī)器廠是中國“一五”期間的156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，是當(dāng)時(shí)國內(nèi)唯一的機(jī)載火控雷達(dá)生產(chǎn)基地。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產(chǎn)到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電及新型平板顯示器件等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供商。2005年，長虹跨入世界品牌500強(qiáng)。長虹品牌價(jià)值655.89億元。即使在疫情的影響，長虹集團(tuán)憑借著強(qiáng)硬的實(shí)力在2020年家電市場整體承壓之下，長虹卻率先形成了5G+8K+AIoT生態(tài)體系，批量上市5G+8K+AIoT系列新品，實(shí)現(xiàn)銷量逆勢刷新。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部信貸業(yè)務(wù)部總經(jīng)理助理總經(jīng)理董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理部審計(jì)稽查部綜合管理部結(jié)算部信貸審查委員會(huì)經(jīng)營決策委員會(huì)審計(jì)稽查委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)圖1長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)長虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中組織架構(gòu)如圖1所示，主要是在總經(jīng)理的管理下實(shí)行決策、執(zhí)行和監(jiān)督三方合作的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。其中決策機(jī)構(gòu)主要以股東和董事長為主，執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是總經(jīng)理下屬的各個(gè)職能部門以及委員會(huì)；監(jiān)督機(jī)構(gòu)包括董事長以及委員會(huì)等。4.2長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式的建立長虹集團(tuán)生產(chǎn)銷售規(guī)模較大，因此在經(jīng)營的過程中常會(huì)出現(xiàn)無法按時(shí)回收應(yīng)收賬款的問題，因而導(dǎo)致集團(tuán)壞賬問題。基于此，長虹集團(tuán)在2005年就建立了財(cái)務(wù)共享中心，以此掌握集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。其工作內(nèi)容主要分為兩部分，第一位基礎(chǔ)核算公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；第二就是實(shí)施財(cái)務(wù)管理。這樣一來，長虹集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門不負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算及管理工作。無論是集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)還是外包業(yè)務(wù)等都由財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理模式負(fù)責(zé)。隨著長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的不斷完善與升級(jí)，現(xiàn)在長虹集團(tuán)已經(jīng)在ERP企業(yè)管理的基礎(chǔ)上搭建了SEI平臺(tái)，以此完善長虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享發(fā)展?？傊L虹集團(tuán)在建立相對(duì)完善的財(cái)務(wù)共享中心之后，其財(cái)務(wù)制度與規(guī)則大都是在母集團(tuán)財(cái)務(wù)部的指揮下展開討論，并且子公司都是按照統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行實(shí)施。這樣一來，整體集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作中，大大節(jié)約了時(shí)間成本和人事成本。就長虹集團(tuán)2019年的年度報(bào)告來看，僅在人工成本這一項(xiàng)就要相對(duì)去年下降30%。同時(shí)，長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式的建立也很好地緩解了子公司之間的資源差距，提高整體的管理效能。更重要的是，財(cái)務(wù)共享模式能夠有效地對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)施監(jiān)控，長虹集團(tuán)形成了完整的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，從事前到事終全程監(jiān)督。財(cái)務(wù)共享中心通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，將節(jié)點(diǎn)接入流程，并嵌入信息系統(tǒng)中，實(shí)行業(yè)務(wù)責(zé)任制度，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)共享中心可以為各個(gè)事業(yè)集團(tuán)、子公司提供完整準(zhǔn)確的經(jīng)營指標(biāo)，為集團(tuán)績效考核提供了數(shù)據(jù)支持。4.3長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下資金管理的發(fā)展長虹集團(tuán)在發(fā)展財(cái)務(wù)共享模式的過程中，不斷地完善了資金管理的架構(gòu)，具體如下圖2所示。集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制香港全球資金管理公司財(cái)務(wù)報(bào)告部稅務(wù)管理部資金管理部SEI平臺(tái)圖2財(cái)務(wù)共享模式下資金管理架構(gòu)資金管理是企業(yè)管理中比較重要的一部分，一般來說，資金管理包含預(yù)算管理、控制、監(jiān)管以及評(píng)級(jí)這四個(gè)部分。對(duì)于長虹集團(tuán)這樣規(guī)模比較大的企業(yè)來說，資金管理相對(duì)于其他企業(yè)更為復(fù)雜，問題也更多。長虹集團(tuán)的資金管理主要是構(gòu)建在財(cái)務(wù)共享模式之上，管理的所有步驟與程序都是在此模式上進(jìn)行集中管理。對(duì)于企業(yè)投資、籌資以及應(yīng)收賬款等等情況都需要各個(gè)負(fù)責(zé)部門上交詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，形成詳細(xì)的計(jì)劃，然后方便集中進(jìn)行預(yù)算處理。同時(shí)該中心也負(fù)責(zé)和交通銀行進(jìn)行賬目對(duì)接，監(jiān)控集團(tuán)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心能夠獲取集團(tuán)以及各分子公司詳細(xì)的財(cái)務(wù)信息，為集團(tuán)數(shù)據(jù)分析提供支持，為集團(tuán)的資金預(yù)算、資金控制、資金監(jiān)督和資金考核提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。4.4長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下資金管理的效果4.4.1形成統(tǒng)一核算平臺(tái)，降低成本長虹集團(tuán)采用信息系統(tǒng)為長虹200家分、子公司及銷售網(wǎng)點(diǎn)等提供會(huì)計(jì)服務(wù)。集團(tuán)各分、子公司將財(cái)務(wù)核算部門廢除，集團(tuán)出納崗位已經(jīng)并入財(cái)務(wù)共享中心，資金收付業(yè)務(wù)均通過銀企直連系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，完全取消了數(shù)據(jù)重復(fù)輸入的工作。一名財(cái)務(wù)結(jié)算人員可以處理完成多個(gè)賬戶的收付款、對(duì)賬等工作，多個(gè)公司的費(fèi)用報(bào)銷、會(huì)計(jì)分錄的編制只需要幾名員工就可完成，如表1可知，從長虹集團(tuán)2009年開始實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式后到2019年，資金管理平臺(tái)的效果。其中大大的降低了集團(tuán)的人工成本，同時(shí)差錯(cuò)率也降低到了十萬分之一。表1長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下的效果項(xiàng)目2009年2019年增加比率銷售規(guī)模/億元314778147.8%子公司數(shù)/個(gè)80220175%財(cái)務(wù)人員/人53081052.8%平均財(cái)務(wù)人員/人6.63.4-48.9%差錯(cuò)率萬分之一十萬分之一-90%除了人工成本大幅度弱堿后，長虹集團(tuán)在納稅處理和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理上也實(shí)現(xiàn)了成本降低。圖3長虹集團(tuán)管理費(fèi)用增長率從圖3可以發(fā)現(xiàn)，2009年以前管理費(fèi)用的增長率是不斷提高的，2009年及其以后管理費(fèi)用增長率大體成下降趨勢。雖2010年出現(xiàn)大幅增長，但屬于企業(yè)擴(kuò)張的正常現(xiàn)象，這說明財(cái)務(wù)共享中心初見成效，財(cái)務(wù)共享的實(shí)施有效地控制了公司內(nèi)部資金管理的費(fèi)用的增長速度。4.4.2優(yōu)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高資金流動(dòng)性長虹集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理措施后，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理部門可以將更多的精力置于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展方面。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門可以為業(yè)務(wù)部門提供決策支持，就經(jīng)營提供建議，定期做出財(cái)務(wù)分析報(bào)告、資金管理計(jì)劃、籌融資計(jì)劃，外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、稅務(wù)籌劃等工作。也正因如此，長虹公司改變了原本的采購方式，企業(yè)外部的供應(yīng)商要負(fù)責(zé)長虹的一部分倉儲(chǔ)量，企業(yè)在接受了這部分倉儲(chǔ)以后再支付貨款，這種新的采購方式極大程度上緩解了企業(yè)的倉儲(chǔ)壓力，存貨減少降低了企業(yè)的資金成本。圖4長虹集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率2009年以前，存貨周轉(zhuǎn)率處于較低的水平，在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式之后，長虹集團(tuán)的資金管理發(fā)展越來越成熟，其外在表現(xiàn)就是存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)穩(wěn)步增長的趨勢。這說明了長虹集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享模式下資金管理水平越來越高，存貨周轉(zhuǎn)速度提高能夠促使企業(yè)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度變快，降低了資金占用率。五、第五章長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下資金管理存在的問題長虹集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理取得了良好的成效，不僅能夠強(qiáng)化集團(tuán)資金的綜合使用效率，還能夠避免出現(xiàn)資金運(yùn)用不合理而造成的造成資金沉淀，增大資金成本等問題。但是財(cái)務(wù)共享模式下資金管理也存在一些漏洞，包括風(fēng)險(xiǎn)增加、資金管理機(jī)制建設(shè)不全等，以下進(jìn)行具體概括。5.1資金集中管理下的風(fēng)險(xiǎn)增加伴隨著長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式的完善與發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的業(yè)務(wù)也越發(fā)成熟，但是在資金集中管理下仍然不可避免地出現(xiàn)一些風(fēng)險(xiǎn)。第一，資金集中管理下人員對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知的程度比較低，從而不能及時(shí)發(fā)展資金集中管理下的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)增加。另外，財(cái)務(wù)共享模式下資金申請(qǐng)和審批工作是必要流程，但是關(guān)于工作管理和監(jiān)督的條規(guī)還停留在形式上，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不能認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)問題。甚至還會(huì)出現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，操作人員信息系統(tǒng)使用不當(dāng)，賬號(hào)和密碼泄露導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)丟失或者被遺漏。第二，集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享模式下資金管理的預(yù)算、結(jié)算以及其他業(yè)務(wù)上考慮還不周全，沒有形成完善的內(nèi)控體系，從而導(dǎo)致部分子公司在投資、融資的業(yè)務(wù)上有諸多的不合理之處，大大削弱了長虹集團(tuán)內(nèi)部的資金使用率。同時(shí)，一些流程的設(shè)計(jì)未及時(shí)在管理系統(tǒng)中固化，因而出現(xiàn)工作界面空白或重復(fù)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的運(yùn)轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)，不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)期中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。第三，當(dāng)前長虹集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)有待改進(jìn)，風(fēng)控方法不到位、管理結(jié)構(gòu)不合理以及相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制不完善的問題，導(dǎo)致長虹集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)管理水平無法為各項(xiàng)資金活動(dòng)的順利開展提供安全保障。第四，在資金集中管理中，管理層缺乏整體的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知。長虹集團(tuán)管理層僅僅將資金風(fēng)險(xiǎn)聚焦在子公司的經(jīng)營過程，沒有站在全局的角度來掌控集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。5.2集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)不足長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理需要較多的財(cái)務(wù)人員支持。但就目前集團(tuán)內(nèi)部資金管理來看，集團(tuán)下屬的子公司各方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均由財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行集中負(fù)責(zé)，所以很多基礎(chǔ)的、大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)行整理和校對(duì)。整個(gè)過程重復(fù)性較高，隨之容易造成財(cái)務(wù)人員的積極性和主動(dòng)性降低。另外，對(duì)于一些基礎(chǔ)核算崗位上的財(cái)務(wù)人員來說，資金管理人員并不需要運(yùn)用自己所學(xué)習(xí)掌握的財(cái)務(wù)知識(shí)，只需要按照工作崗位指導(dǎo)手冊(cè)來重復(fù)操作，無法對(duì)后續(xù)財(cái)務(wù)內(nèi)容掌握，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)無法得到應(yīng)用和提高，不利于財(cái)務(wù)人員的發(fā)展。其次，長虹集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員對(duì)于采取集中管理后的資金預(yù)算以及資金監(jiān)控的重視程度不夠，因而很難能夠事前掌控風(fēng)險(xiǎn)，直接導(dǎo)致集團(tuán)的資金損失。財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)需要從自身和集團(tuán)培訓(xùn)兩方面得以提升。然后，長虹集團(tuán)資金管理即是基于財(cái)務(wù)共享模式基礎(chǔ)上，那在資金管理的過程中就需要較多能夠掌握信息技術(shù)的財(cái)務(wù)人員。目前長虹平臺(tái)在財(cái)務(wù)共享模式下資金管理中，常常將資金業(yè)務(wù)中標(biāo)準(zhǔn)化和流程化較高的部分都收歸到財(cái)務(wù)云中心完成，由少部分信息技術(shù)和財(cái)務(wù)管理結(jié)合的專門人進(jìn)行負(fù)責(zé)。大多數(shù)財(cái)務(wù)人員信息技術(shù)知識(shí)掌握度不夠，集團(tuán)并未重視剩余財(cái)務(wù)人員的信息技術(shù)培養(yǎng)，從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的大部分財(cái)務(wù)人員還是管理基本的、瑣碎的財(cái)務(wù)工作，暫時(shí)無法實(shí)現(xiàn)工作職能轉(zhuǎn)型，造成了大量人力資源浪費(fèi)，不利于集團(tuán)整體的資金管理效率。最后，長虹集團(tuán)在財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)中沒有建立長遠(yuǎn)的培養(yǎng)機(jī)制和晉升渠道，導(dǎo)致很多人員在培訓(xùn)中抱有糊弄的心態(tài)，不能使公司培訓(xùn)達(dá)到最有效果。更重要的是，不完善的培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)致集團(tuán)既要保證財(cái)務(wù)人員學(xué)歷和素質(zhì)的情況下，又要留住財(cái)務(wù)人員的難度變得更大。5.3財(cái)務(wù)共享下資金管理的信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)增加“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代帶動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)的發(fā)展，加強(qiáng)了資金集約化的管理。但是信息技術(shù)發(fā)展尚未完善，尤其應(yīng)用在財(cái)務(wù)管理上的信息技術(shù)更是具有一定的安全問題。這幾年中企業(yè)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)問題頻發(fā)，例如2018年微信、支付寶在管理中同時(shí)遭受勒索病毒，導(dǎo)致集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)增加。同樣，長虹集團(tuán)作為行業(yè)內(nèi)發(fā)展規(guī)模和前景較大的企業(yè)，更是要重視信息安全問題，防治財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)泄露帶來的嚴(yán)重影響。長虹集團(tuán)借助信息化手段建立共享中心來提高資金管理的效率和資金的質(zhì)量，但在這個(gè)過程中，資金管理的硬件設(shè)備是由多臺(tái)服務(wù)器、存儲(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備構(gòu)成的，軟件平臺(tái)是對(duì)用戶開放的，系統(tǒng)和設(shè)備之間存在安全漏洞，就存在被內(nèi)外網(wǎng)攻擊的可能性，一旦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備遭受攻擊，就會(huì)引起資金系統(tǒng)的癱瘓。信息在傳輸?shù)倪^程中可能會(huì)被攔截者篡改或者攔截，而攻擊者也可能通過偽造用戶身份，導(dǎo)致集團(tuán)信息數(shù)據(jù)泄露，集團(tuán)資金出現(xiàn)損失。另外，長虹集團(tuán)的“財(cái)務(wù)云”管理模式，主要依賴于大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，同時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)行進(jìn)行集團(tuán)資金管理，形成了完整的信息管理系統(tǒng)。目前，長虹集團(tuán)擁有軍工信息技術(shù)、安全技術(shù)等優(yōu)勢，信息技術(shù)水平相對(duì)較高。但是以SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ)的長虹的資金管理系統(tǒng)，涉及層面比較廣，還包括TMS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)等，由于其中數(shù)據(jù)較為龐大復(fù)雜，如果系統(tǒng)整合不完善，信息將無法準(zhǔn)確對(duì)接，無法保證資金的安全。六、第六章長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下資金管理的發(fā)展建議6.1強(qiáng)化資金管理制度完善資金管理制度在一定程度上能夠削弱長虹集團(tuán)資金集中管理產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。首先，從管理環(huán)境入手。長虹應(yīng)該注重財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下資金管理內(nèi)部控制體系的完善，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立長久的規(guī)劃，調(diào)動(dòng)集團(tuán)各方面資源來建立和完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織架構(gòu)和效果評(píng)價(jià)，進(jìn)而更好地利用財(cái)務(wù)共享中心為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。其次，資金集中管理下各個(gè)子公司能夠分配的資金也需要做進(jìn)一步的計(jì)劃。具體包括將資金管控的細(xì)節(jié)擴(kuò)張到業(yè)務(wù)上，加強(qiáng)預(yù)算和資金計(jì)劃的一體化管理，將預(yù)算貫穿到集團(tuán)以及子公司的業(yè)務(wù)收入與支出的流程中，將資金管理向集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中拓展，加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)部門在收入和支出的過程中業(yè)務(wù)人員監(jiān)管和計(jì)劃的意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員預(yù)算的管理意識(shí)。最后，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的審計(jì)力度，加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)管的力度。內(nèi)部審計(jì)作為集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管部門，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行前、中、后期的監(jiān)督應(yīng)該更為嚴(yán)格，為對(duì)預(yù)算管理進(jìn)一步加強(qiáng)，管理者應(yīng)該要求內(nèi)部審計(jì)人員隨時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)，有助于預(yù)算管理從計(jì)劃到執(zhí)行的全方位加強(qiáng)，對(duì)合理分配資金提供支持。6.2加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)和人才隊(duì)伍建設(shè)加強(qiáng)長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)和人才隊(duì)伍建設(shè)的具體措施如下：第一，組建高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍。長虹集團(tuán)要想借助財(cái)務(wù)共享模式發(fā)展資金管理的方法就必須豐富財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，組建高水平、高效率的人才隊(duì)伍，最大程度上利用資金信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，提升資金管理水平。財(cái)務(wù)公司模式下資金集中管理工作的開展，需要將集團(tuán)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)信息整合分析，根據(jù)集團(tuán)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位，這一切都需要大量的財(cái)務(wù)工作者共同配合完成。要想順利開展各項(xiàng)資金活動(dòng)并實(shí)現(xiàn)有效管理，高水平的人才隊(duì)伍必不可少。首先，長虹集團(tuán)可以從源頭開始組建高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍，提升財(cái)務(wù)人員招聘門檻，以此獲得更多具有較高綜合素質(zhì)和能力的員工；其次，集團(tuán)還可以考慮對(duì)內(nèi)開展工作人員選拔，增加內(nèi)部人員的競聘、部門間調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢；最后，通過引進(jìn)人才的辦法建設(shè)集團(tuán)人才隊(duì)伍。長虹集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作者水平參差不齊，為了均衡發(fā)展和保證資金活動(dòng)的順利進(jìn)行，可以通過對(duì)外招聘和的方式，對(duì)外吸納符合集團(tuán)工作需要的專業(yè)復(fù)合型人才，提升內(nèi)部員工的整體能力水平水平。對(duì)外吸納高水平的人才時(shí)，也要根據(jù)長虹集團(tuán)目前資金工作開展的實(shí)際需求，事先制定合理的崗位需求計(jì)劃，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)的人力資源優(yōu)勢避免人才浪費(fèi)。第二，通過定期培訓(xùn)來提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能。當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代背景對(duì)財(cái)務(wù)人員有著更高的專業(yè)要求，要求財(cái)務(wù)人員除了財(cái)務(wù)知識(shí)外，還要掌握其他專業(yè)技能以勝任工作，因此除了完善財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，還應(yīng)該努力提升財(cái)務(wù)工作者的專業(yè)技能，為員工提供內(nèi)部技能培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。集團(tuán)定期進(jìn)行人員選拔和考核，選擇學(xué)習(xí)和工作能力較強(qiáng)的員工給與培養(yǎng)。此外，集團(tuán)還應(yīng)考慮組織外部財(cái)務(wù)工作領(lǐng)域?qū)＜叶ㄆ诘郊瘓F(tuán)開展講座，增加員工學(xué)習(xí)和解決自身工作中難題的機(jī)會(huì)，使內(nèi)部員工在財(cái)務(wù)、金融和信息技術(shù)領(lǐng)域有著高水平的專業(yè)素養(yǎng)，利于長虹集團(tuán)資金集中管理工作的長期開展。尤其要注意財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)后的反饋機(jī)制的建立，通過考評(píng)、競賽等一系列方式對(duì)員工培訓(xùn)成果進(jìn)行檢驗(yàn)，以此增強(qiáng)培訓(xùn)效果。6.3建立安全的信息技術(shù)保障財(cái)務(wù)共享模式下的信息技術(shù)發(fā)展不容小視，長虹集團(tuán)應(yīng)該在現(xiàn)有的信息技術(shù)水平上構(gòu)建更加高效安全的信息數(shù)據(jù)管理中心，以此為財(cái)務(wù)共享下的資金管理提供更安全的數(shù)據(jù)運(yùn)行環(huán)境，降低信息技術(shù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。完善長虹集團(tuán)信息技術(shù)建設(shè)的措施如下：第一，加強(qiáng)信息技術(shù)的管理。首先是強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享中心的加密技術(shù)，其中可以根據(jù)不同等級(jí)的財(cái)務(wù)信息設(shè)立不同加密程度的秘鑰，以此杜絕非授權(quán)者的財(cái)務(wù)信息獲取或者是黑客侵入。同時(shí)，長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門也應(yīng)該定期對(duì)EPR系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)共享模式下的各個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和檢測，對(duì)于出現(xiàn)異常網(wǎng)絡(luò)信號(hào)的環(huán)節(jié)進(jìn)行隨時(shí)追蹤，探索出現(xiàn)問題的原因并解決。建立平臺(tái)報(bào)警機(jī)制，一旦遇到嚴(yán)重的入侵事件將自動(dòng)封鎖，以便系統(tǒng)管理員可以及時(shí)采取對(duì)策。另外，平臺(tái)負(fù)責(zé)人也要在日常應(yīng)對(duì)服務(wù)器、交換機(jī)等財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)掃描，并向系統(tǒng)管理員提供詳細(xì)的監(jiān)測報(bào)告，這些漏洞掃描結(jié)果可以降低財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息安全事故發(fā)生率。其次是加強(qiáng)數(shù)據(jù)安全的管理。數(shù)據(jù)安全不僅僅是保護(hù)其不受到非授權(quán)者的獲取或者是黑客入侵，還應(yīng)該包括運(yùn)行安全、通信安全以及管理安全等等方面。以用戶權(quán)限為例，必須進(jìn)入驗(yàn)證之后，在權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行信息瀏覽、操作，利用財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)嚴(yán)格監(jiān)控信息來源到信息銷毀全過程，將過期的信息脫敏后銷毀。在數(shù)據(jù)傳輸階段，數(shù)據(jù)從下級(jí)傳輸?shù)焦蚕碇行?，共享中心接收后將反饋結(jié)果傳回下級(jí)。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)所涉及的用戶和信息較多，對(duì)數(shù)據(jù)傳輸安全要求較高，應(yīng)該利用加密算法和安全傳輸協(xié)議配合，來保證數(shù)據(jù)安全。第二，構(gòu)建信息安全的管理組織。長虹集團(tuán)雖然擁有相對(duì)完善的財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)，但卻缺乏專業(yè)的信息管理組織及團(tuán)隊(duì)。因此對(duì)于集團(tuán)來說，可以在財(cái)務(wù)部門中引申一個(gè)獨(dú)立組織，用來專門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的信息風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督。另外，集團(tuán)也可以獨(dú)立開設(shè)一個(gè)信息監(jiān)督部門，對(duì)安全信息的政策制度審查、對(duì)信息安全制度的執(zhí)行情況監(jiān)察，并向總經(jīng)理提交監(jiān)管報(bào)告，提出改善意見。結(jié)論資金集中管理是近些年來集團(tuán)財(cái)務(wù)管理研宄探討中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金的均衡和有效的流動(dòng)，統(tǒng)一籌劃投融資等其他資金活動(dòng)，以達(dá)到優(yōu)化配置資源，提高企業(yè)的支付能力和獲利能力的目的。尤其在財(cái)務(wù)共享的發(fā)展趨勢下，資金集中管理也越發(fā)方便和快捷。長虹集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)構(gòu)建了相對(duì)較好的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，并且實(shí)現(xiàn)了基于平臺(tái)的資金管理。但在管理過程中仍舊會(huì)出現(xiàn)像資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)、人員素質(zhì)不足以及信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等問題，只有解決好上述問題才能進(jìn)一步提升長虹集團(tuán)的資金管理效能，促進(jìn)集團(tuán)長效