第四講戰(zhàn)略選擇：

Corporate-LevelStrategy

2024/1/261精選課件ppt公司層戰(zhàn)略(總體戰(zhàn)略)

公司層戰(zhàn)略是一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為.公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過(guò)它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和.”公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營(yíng);公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù).2024/1/262精選課件ppt公司層戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略的一般類型二、并購(gòu)與重組戰(zhàn)略三、國(guó)際化戰(zhàn)略四、聯(lián)盟戰(zhàn)略2024/1/263精選課件ppt一、公司戰(zhàn)略的一般類型

公司戰(zhàn)略一般類型有:單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略）一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

2024/1/264精選課件ppt1.單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)把自己的所有力量都集中在某一種產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)上,通過(guò)集中力量增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力,求得增長(zhǎng)和發(fā)展,所以又稱單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或集中型增長(zhǎng)戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：2024/1/265精選課件ppt2.一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略

一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營(yíng)范圍,主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動(dòng)有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)性﹑上下游生產(chǎn)活動(dòng)的問(wèn)題.2024/1/266精選課件ppt一體化（integration）

一體化是指將某些原來(lái)獨(dú)立的、由多家企業(yè)進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)某種方式整合到一個(gè)企業(yè)中，由該企業(yè)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。一體化包括兩種形式，縱向一體化和水平一體化?？v向一體化又包括前向一體化和后向一體化。2024/1/267精選課件ppt

縱向一體是指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍。前向一體化是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設(shè)立分銷渠道、增加儲(chǔ)運(yùn)設(shè)施等。后向一體化是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。水平一體化是指與處于相同行業(yè)﹑生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合,目的是擴(kuò)大規(guī)模﹑降低產(chǎn)品成本﹑鞏固市場(chǎng)地位。2024/1/268精選課件ppt

一體化戰(zhàn)略的模式后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)品的R&D原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修和售后服務(wù)水平一體化2024/1/269精選課件ppt縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)節(jié)約交易成本克服移動(dòng)壁壘的成本開(kāi)拓技術(shù)增加經(jīng)營(yíng)杠桿確保供給和需求降低改善伙伴的靈活性抵消議價(jià)實(shí)力與投入成本扭曲較高的全面退出壁壘提高差異化能力耗費(fèi)資本資源提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘切斷來(lái)自供應(yīng)商和顧客的技術(shù)流動(dòng)進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)上下游單位不好平衡防止被封阻弱化激勵(lì)效應(yīng)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)提高效率不同的管理要求2024/1/2610精選課件ppt水平一體化的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):(1)能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；(2)能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去和別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；(3)能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。

缺點(diǎn):企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，以及由于企業(yè)過(guò)于龐大而出現(xiàn)的機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的“大企業(yè)病”。2024/1/2611精選課件ppt3.多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù).即最高層要為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合.當(dāng)企業(yè)擁有額外的資源﹑能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力并能在多處投入并且可利用外界的機(jī)會(huì)時(shí),它就應(yīng)該實(shí)施多元化.2024/1/2612精選課件ppt多元化經(jīng)營(yíng)的層次及類型低層次多元化中高層次多元化極高層次的多元化相關(guān)型(相關(guān)和不相關(guān)的混合體)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC單一事業(yè)型超過(guò)95%的收入來(lái)自于某一業(yè)務(wù)A主導(dǎo)事業(yè)型70%~90%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型事業(yè)部之間通常無(wú)聯(lián)系A(chǔ)BC主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售收入占總收入的70%以下,所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品﹑技術(shù)﹑分銷渠道相關(guān)約束型ABC2024/1/2613精選課件ppt多元化的動(dòng)機(jī)﹑刺激﹑資源

增強(qiáng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)機(jī):

*范圍經(jīng)濟(jì)(相關(guān)多元化)共享活動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞*市場(chǎng)影響力(相關(guān)多元化)通過(guò)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入縱向一體化*獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性(不相關(guān)多元化)資金在內(nèi)部的合理調(diào)撥業(yè)務(wù)重組2024/1/2614精選課件ppt多元化的動(dòng)機(jī)﹑刺激﹑資源

對(duì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有中度影響的動(dòng)力和資源*經(jīng)營(yíng)狀況不佳*未來(lái)的不確定*公司風(fēng)險(xiǎn)的降低*有形資源*無(wú)形資源

管理者的動(dòng)機(jī)*分散管理風(fēng)險(xiǎn)*增加管理報(bào)酬2024/1/2615精選課件ppt多元化戰(zhàn)略的“陷阱”資源配置過(guò)于分散；運(yùn)作費(fèi)用過(guò)大；產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)；人才難以支持；時(shí)機(jī)選擇難以把握。2024/1/2616精選課件ppt多元化戰(zhàn)略的實(shí)施條件

（1）有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）至少利用下列三個(gè)基本要素之一：企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力以及特定的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道.（3）必須正確評(píng)價(jià)自己實(shí)行多元化戰(zhàn)略的能力，包括對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀及其可用于多元化的資源條件分析，避免企業(yè)在多元化過(guò)程中因超過(guò)自身的能力而導(dǎo)致失敗.2024/1/2617精選課件ppt多元化戰(zhàn)略的成功法則

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量呈正相關(guān).(2)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功率與各業(yè)務(wù)之間在技術(shù)﹑生產(chǎn)﹑營(yíng)銷﹑采購(gòu)等因素上的聯(lián)系呈正相關(guān).(3)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān).(4)企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進(jìn)入.(5)企業(yè)以“巨無(wú)霸企業(yè)”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍混戰(zhàn)”方式.2024/1/2618精選課件ppt

二.購(gòu)并與重組戰(zhàn)略

企業(yè)購(gòu)并是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。購(gòu)并是企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源﹑謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略。2024/1/2619精選課件ppt案例2004年12月08日，我國(guó)電腦行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)宣布，斥資12.5億美元收購(gòu)了國(guó)際巨頭IBM包括臺(tái)式機(jī)和筆記本在內(nèi)的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。盡管兩家公司同樣以藍(lán)色為標(biāo)志色，但被稱為藍(lán)色巨人的IBM僅臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球年銷售額就達(dá)110億美元，而聯(lián)想整個(gè)集團(tuán)的年收入也僅在30億美元左右，所以聯(lián)想的這一動(dòng)作也被業(yè)界稱為是小魚(yú)吃大魚(yú)的大膽之舉。

2024/1/2620精選課件ppt案例2005年2月19日，一條爆炸性新聞迅速傳遍國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界。上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司向外界宣布，他們和控股公司一起，在納斯達(dá)克市場(chǎng)上，斥資2.3億多美元，購(gòu)買了新浪19.5%的股份，成為新浪第一大股東。2024/1/2621精選課件ppt合并﹑收購(gòu)﹑接管合并合并指的是兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合,從而達(dá)到有效地利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。接管接管也屬于收購(gòu)的一種,但被收購(gòu)的目標(biāo)公司往往并非出于自愿與收購(gòu)者達(dá)成交易協(xié)議。2024/1/2622精選課件ppt并購(gòu)中的問(wèn)題整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分過(guò)分多元化巨額或超正常水平負(fù)債難以形成協(xié)同和合力經(jīng)理們過(guò)度關(guān)注收購(gòu)公司過(guò)于龐大增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度為實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展避免本行業(yè)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)收購(gòu)并購(gòu)的原因2024/1/2623精選課件ppt特征結(jié)果仔細(xì)并審慎地選擇目標(biāo)公司和進(jìn)行細(xì)致的談判選擇那些能獲得協(xié)同效應(yīng)的最適合的目標(biāo)公司，避免過(guò)高的支付預(yù)先選定目標(biāo)，并在兼并前與之建立起工作關(guān)系促進(jìn)融合速度和有效性收購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況更容易、花費(fèi)更低地籌集兼并所需資金被購(gòu)公司保持低到中等的負(fù)債狀況成本更低，低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)被購(gòu)方擁有與收購(gòu)方互補(bǔ)的資產(chǎn)或資源獲取積極的協(xié)同效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概率大繼續(xù)投資于研究與開(kāi)發(fā)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新保持市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變革的靈活性和適應(yīng)性技能促進(jìn)融合速度，發(fā)展積極的協(xié)同效應(yīng)友好的購(gòu)并促進(jìn)融合速度和有效性成功購(gòu)并的特征2024/1/2624精選課件ppt

從行業(yè)角度劃分，企業(yè)購(gòu)并可分:橫向購(gòu)并是指處于相同行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購(gòu).縱向購(gòu)并是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu).混合購(gòu)并是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu).包括三種形態(tài)：產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu);市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)；純粹的并購(gòu).購(gòu)并的類型2024/1/2625精選課件ppt從是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)劃分，企業(yè)并購(gòu)可以分為:直接收購(gòu)是指收購(gòu)公司直接向目標(biāo)公司提出并購(gòu)要求，雙方經(jīng)過(guò)磋商，達(dá)成協(xié)議，從而完成收購(gòu)活動(dòng).間接收購(gòu)是指收購(gòu)公司直接在證券市場(chǎng)上收購(gòu)目標(biāo)公司的股票，從而控制目標(biāo)公司.2024/1/2626精選課件ppt從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分，可以分為善意并購(gòu)與惡意并購(gòu).收購(gòu)公司提出收購(gòu)條件后，如果目標(biāo)公司接受收購(gòu)條件，這種并購(gòu)就稱為善意并購(gòu).如果收購(gòu)公司提出收購(gòu)要求和條件后，目標(biāo)公司不同意，收購(gòu)公司只有在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)，這種方式就稱為惡意收購(gòu).2024/1/2627精選課件ppt按購(gòu)并支付方式，可以分為現(xiàn)金并購(gòu)、股票并購(gòu)、綜合證券收購(gòu)?，F(xiàn)金并購(gòu),是指收購(gòu)公司通過(guò)向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán).股票并購(gòu),是指收購(gòu)公司通過(guò)購(gòu)買股票的方式獲取目標(biāo)公司的所有權(quán).綜合證券收購(gòu)，是指在收購(gòu)過(guò)程中，收購(gòu)公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的混合.2024/1/2628精選課件ppt購(gòu)并的整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織人事整合文化整合2024/1/2629精選課件pptIBM收購(gòu)蓮花1995年6月5日,IBM以每股64美元的高價(jià)強(qiáng)行收購(gòu)蓮花.這項(xiàng)總額高達(dá)35億美元的收購(gòu)行為,令一些觀察家不禁拍案而起.聲稱IBM自身所帶有的濃厚的企業(yè)官僚文化將會(huì)嚴(yán)重摧殘蓮花公司富有創(chuàng)造性的﹑正在日益發(fā)展的企業(yè)文化.蓮花公司成立于1982年,其旗艦產(chǎn)品Lotus1-2-3是世界上最為普及的電腦軟件之一.其企業(yè)文化的精髓是協(xié)同工作才能獲勝.根據(jù)這一原則開(kāi)發(fā)的蓮花Notes系統(tǒng),即是“協(xié)同工作”精神的完美體現(xiàn).2024/1/2630精選課件ppt鴻鵠之志,當(dāng)機(jī)立斷順應(yīng)方興未艾的網(wǎng)絡(luò)大潮,郭士納的戰(zhàn)略設(shè)想是要將IBM公司完成歷史性的轉(zhuǎn)變,也就是使軟件系統(tǒng)事業(yè)而不是硬件系統(tǒng)事業(yè),成為IBM公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基礎(chǔ),并使IBM公司的所有產(chǎn)品圍繞網(wǎng)絡(luò)世界進(jìn)行.1995年1月,郭士納任命唐普勝為主管IBM全球軟件事業(yè)的高級(jí)副總裁.此時(shí)IBM已沒(méi)有任何時(shí)間重新開(kāi)發(fā)并研制新型的網(wǎng)絡(luò)群組軟件系統(tǒng).于是,唐普勝向郭士納建議斥巨資強(qiáng)行收購(gòu)蓮花.2024/1/2631精選課件ppt磨合文化完美聯(lián)姻合并后第99天,蓮花原CEO曼齊辭職.唐普勝認(rèn)為,應(yīng)該找一位蓮花公司的高級(jí)主管接手.經(jīng)過(guò)緊急磋商,新總裁由蓮花兩位副總裁頂上來(lái).IBM沒(méi)有拆解蓮花,而是決定把它建成一個(gè)全資子公司,仍保留原來(lái)充滿活力的品牌.員工享受的仍是蓮花公司的福利﹑薪酬方案和股權(quán).唐普勝樂(lè)于接受蓮花文化并將其融入IBM.兩者資源共享﹑優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),得到了共同發(fā)展.2024/1/2632精選課件ppt重組戰(zhàn)略

RestructuringStrategies

重組戰(zhàn)略指的是公司對(duì)其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略.重組的基本動(dòng)機(jī)是整頓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)或是對(duì)過(guò)度多元化進(jìn)行清理.公司可以采用三種重組戰(zhàn)略:精簡(jiǎn)﹑收縮﹑杠桿收購(gòu).2024/1/2633精選課件ppt精簡(jiǎn)

精簡(jiǎn)指公司對(duì)其員工數(shù)量或設(shè)備規(guī)模進(jìn)行數(shù)量上的縮減.公司采用精簡(jiǎn)戰(zhàn)略有許多不同原因,最常被提及的原因是公司希望通過(guò)削減費(fèi)用和提高運(yùn)營(yíng)效率來(lái)改善盈利能力.2024/1/2634精選課件ppt收縮

收縮是指剝離﹑分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法.一般來(lái)說(shuō),收縮是指導(dǎo)致公司重新致力于其核心業(yè)務(wù)的一系列行動(dòng).一家公司收縮的同時(shí)往往伴隨著精簡(jiǎn).但收縮行動(dòng)并不裁減其核心業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵人物,因?yàn)槿绻@樣會(huì)導(dǎo)致其核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失.2024/1/2635精選課件ppt杠桿收購(gòu)

杠桿收購(gòu)是一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略.通常,為了給杠桿收購(gòu)融資會(huì)產(chǎn)生大量債務(wù),公司新的所有者一般會(huì)馬上或準(zhǔn)備售出一部分資產(chǎn)以支持償債,并且收縮戰(zhàn)線可以使公司管理者專注于核心業(yè)務(wù).從這個(gè)意義上說(shuō),杠桿收購(gòu)?fù)ǔＲM(jìn)行重組.2024/1/2636精選課件ppt三.國(guó)際化戰(zhàn)略

國(guó)際化是指在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售公司的產(chǎn)品.實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的傳統(tǒng)原因是:國(guó)際市場(chǎng)存在新的潛在的機(jī)會(huì),可延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期;另一個(gè)傳統(tǒng)動(dòng)機(jī)是確保有充足的資源;還有一個(gè)動(dòng)機(jī)是確保生產(chǎn)的低成本.新的原因:全球相似需求;達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng);新興的市場(chǎng).2024/1/2637精選課件ppt國(guó)際化戰(zhàn)略生命周期1.公司在本國(guó)市場(chǎng)上推出一項(xiàng)革新產(chǎn)品2.國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)生需求,公司出口這一產(chǎn)品3.國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始生產(chǎn)4.公司直接到國(guó)外開(kāi)辦工廠,生產(chǎn)產(chǎn)品5.隨著產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化,公司把工廠移到生產(chǎn)成本最低的地方2024/1/2638精選課件ppt國(guó)際化戰(zhàn)略的機(jī)遇和結(jié)果確定國(guó)際化的機(jī)遇尋求所需求的資源和能力使用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性結(jié)果國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入方式IncreasedMarketSizeReturnonInvestmentEconomiesofScaleandLearningLocationAdvantage國(guó)際化業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略出口新建全資子公司許可證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)管理問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)革新擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模投資回報(bào)規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)位置優(yōu)勢(shì)2024/1/2639精選課件ppt業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略生產(chǎn)要素公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況需求狀況相關(guān)和支撐行業(yè)2024/1/2640精選課件ppt每個(gè)戰(zhàn)略的適當(dāng)時(shí)機(jī)全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求LowHighLowHigh國(guó)際本土化全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略公司層國(guó)際化戰(zhàn)略2024/1/2641精選課件ppt國(guó)際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品.國(guó)際本土化為產(chǎn)品客戶化以滿足本地消費(fèi)者的特殊需要和愛(ài)好創(chuàng)造了條件,因此能夠?qū)γ總€(gè)市場(chǎng)的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng).國(guó)際本土化增加了不確定性,也不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本.國(guó)際本土化戰(zhàn)略2024/1/2642精選課件ppt全球化戰(zhàn)略是指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng),也降低了風(fēng)險(xiǎn).但也可能忽略本地市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇.有效實(shí)施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國(guó)協(xié)調(diào)合作.全球化戰(zhàn)略2024/1/2643精選課件ppt

跨國(guó)戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一.顯然,要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事,因?yàn)橐环矫嫘枰騾f(xié)調(diào)﹑緊密合作,另一方面需要本地化的彈性.跨國(guó)戰(zhàn)略2024/1/2644精選課件ppt國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式

1.出口2.許可協(xié)議3.戰(zhàn)略聯(lián)盟4.收購(gòu)5.新建全資子公司2024/1/2645精選課件ppt進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)的一般方式不需要在進(jìn)口國(guó)建立業(yè)務(wù)部門高運(yùn)輸成本對(duì)市場(chǎng)和分銷控制較少高進(jìn)口關(guān)稅難以提供定制化的產(chǎn)品通過(guò)契約關(guān)系建立分銷渠道Exporting出口2024/1/2646精選課件pptLicensing許可協(xié)議許可協(xié)議是指外國(guó)公司購(gòu)買在其國(guó)內(nèi)或其他國(guó)家生產(chǎn)和銷售公司產(chǎn)品的權(quán)利許可協(xié)議通常對(duì)每件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定許可費(fèi)被許可者承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較低的一種方式許可公司對(duì)其產(chǎn)品在其他國(guó)家的制造質(zhì)量和分銷渠道的控制權(quán)較少提供的潛在回報(bào)也最少許可期過(guò)了以后,受許可公司可能學(xué)到了關(guān)鍵技術(shù)并自己生產(chǎn)銷售相似的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品2024/1/2647精選課件pptStrategicAlliances戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟讓公司之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)﹑共享資源,以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng).戰(zhàn)略聯(lián)盟的每一個(gè)合作方都為這合作關(guān)系帶來(lái)了知識(shí)和資源.實(shí)際上,戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)重要目的就是獲取新的能力,其中最主要的是技術(shù).并不是所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都很成功.合作者之間的相互信任至關(guān)重要.2024/1/2648精選課件pptAcquisitions收購(gòu)是國(guó)際擴(kuò)張最快的方式代價(jià)高昂所在國(guó)的法規(guī)限制及是否能獲得準(zhǔn)確情報(bào)需要復(fù)雜的談判不同的企業(yè)文化和社會(huì)文化2024/1/2649精選課件pptNewWholly-OwnedSubsidiary新建全資子公司復(fù)雜且需要很大代價(jià)但有最大控制權(quán)如果成功,將極有可能獲得超額回報(bào)對(duì)其產(chǎn)品技術(shù)﹑營(yíng)銷及分銷的完全控制需要獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)和專業(yè)技能2024/1/2650精選課件ppt進(jìn)入方式的選擇從出口——許可證——聯(lián)盟——并購(gòu)——全資子公司由簡(jiǎn)到難的過(guò)程簡(jiǎn)單的難控制，不掙錢；掙錢的好控制，但不簡(jiǎn)單根據(jù)公司情況，沒(méi)實(shí)力，搞前邊的，有實(shí)力搞后面的2024/1/2651精選課件ppt國(guó)際化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)：如，地緣政治沖突、種族沖突、文明碰撞經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：如匯率變化，貨幣貶值，金融危機(jī)等管理問(wèn)題：如制度文化差異，跨區(qū)域得分銷協(xié)調(diào)成本，物流成本、勞動(dòng)力成本，政府關(guān)系處理（如最近的家樂(lè)福）等2024/1/2652精選課件ppt四.聯(lián)盟戰(zhàn)略

戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliances)是企業(yè)之間形成一種合作伙伴關(guān)系,使它們的資源﹑能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都能結(jié)合在一起共同使用,從而獲得兩者在設(shè)計(jì)﹑制造﹑產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益.2024/1/2653精選課件ppt案例

美國(guó)通用汽車公司與日本豐田公司﹑鈴木公司,美國(guó)福特汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司,韓國(guó)汽車公司現(xiàn)代與三菱﹑克萊斯勒等均結(jié)成了國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟.僅IBM公司就與美國(guó)和海外的各類公司結(jié)成了400多項(xiàng)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議.2024/1/2654精選課件ppt戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式1、合資合資就是兩家或更多家企業(yè)拿出他們的部分資產(chǎn)來(lái)共同成立一家獨(dú)立的企業(yè).通常,成員企業(yè)會(huì)平均分配合資企業(yè)的股份.2、產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是聯(lián)盟中的成員企業(yè)在共同投資成立的新公司中占有不同比例的股份.3、非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）是通過(guò)企業(yè)間簽定合作協(xié)議而不涉及資產(chǎn)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的,這種合作可以在采購(gòu)﹑生產(chǎn)﹑分銷等各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行.2024/1/2655精選課件ppt建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)

全球化、技術(shù)進(jìn)步和環(huán)境的不全定性，使任何一個(gè)企業(yè)都難以完全依靠自己的力量趕上技術(shù)進(jìn)步的速度；任何一個(gè)企業(yè)都不可能擁有企業(yè)發(fā)展所需要的全部資源和能力。因此需要相互合作來(lái)實(shí)現(xiàn)：資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量，和避免競(jìng)爭(zhēng)2024/1/2656精選課件ppt聯(lián)盟中成員各取所需

富士施樂(lè)公司是美國(guó)的蘭克施樂(lè)與日本的富士膠卷公司于1962年在日本創(chuàng)建的各占50%股份的合資公司.蘭克施樂(lè)負(fù)責(zé)施樂(lè)的國(guó)際市場(chǎng)銷售,想把復(fù)印機(jī)打入日本市場(chǎng);富士膠卷公司想學(xué)習(xí)靜電復(fù)印技術(shù).隨著合作的深入,富士施樂(lè)的產(chǎn)品通過(guò)施樂(lè)和蘭克施樂(lè)公司向全世界銷售;八十年代,富士施樂(lè)又成了施樂(lè)學(xué)習(xí)日本產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量管理方法的基地.2024/1/2657精選課件ppt建立聯(lián)盟的收益與成本

獲取能力:訣竅和經(jīng)驗(yàn)得到所需的資源獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入獲得生產(chǎn)能力獲得與政府的關(guān)系分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

放棄控制:放棄技術(shù)使用的獨(dú)占性失去部分對(duì)戰(zhàn)略輸入的控制能力可能會(huì)形成市場(chǎng)重疊可能會(huì)培養(yǎng)出新的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決策沖突利潤(rùn)要共同分享2024/1/2658精選課件ppt公司層多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)層互補(bǔ)型聯(lián)盟減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)降低戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個(gè)層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟2024/1/2659精選課件ppt互補(bǔ)型聯(lián)盟

互補(bǔ)型聯(lián)盟就是兩家企業(yè)力圖將彼此的資產(chǎn)通過(guò)互補(bǔ)的方式結(jié)合在一起,從而更好地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值.互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟有兩種主要方式:縱向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟橫向互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間同意將其在行業(yè)價(jià)值鏈不同位置上的技術(shù)和能力共享而形成的合作者同意共享彼此的資源和能力,從而在價(jià)值鏈的同一層次創(chuàng)造價(jià)值.2024/1/2660精選課件ppt減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化的時(shí)候,很多企業(yè)都會(huì)試圖尋找避免破壞性競(jìng)爭(zhēng)或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的方法.避免這種競(jìng)爭(zhēng)的一種方式是默契壟斷或相互克制.2024/1/2661精選課件ppt競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟

競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)應(yīng)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略.例如,為了應(yīng)對(duì)基于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的企業(yè)所帶來(lái)的更為激烈的競(jìng)爭(zhēng),一些食品公司正在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟.2024/1/2662精選課件ppt風(fēng)險(xiǎn)降低戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟有時(shí)被用來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn).全球第三大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商宏碁與IBM公司形成一個(gè)七年期的技術(shù)發(fā)展聯(lián)盟,從而加強(qiáng)了與最重要客戶間的關(guān)系.在另外一些情形中,企業(yè)之間通過(guò)形成聯(lián)盟來(lái)降低它們?cè)诎l(fā)展新產(chǎn)品﹑新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)面臨的風(fēng)險(xiǎn).2024/1/2663精選課件ppt多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟

多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)可以在不并購(gòu)其他企業(yè)的情況下仍然可以進(jìn)入新的產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域.因此,這一聯(lián)盟可以提供并購(gòu)所帶來(lái)的潛在的協(xié)同優(yōu)勢(shì),但與并購(gòu)相比,它沒(méi)有并購(gòu)那么大的風(fēng)險(xiǎn),也具有更大的靈活性.另外,如果沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的成功,對(duì)企業(yè)而言,退出一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟要比消化一個(gè)不成功的并購(gòu)企業(yè)容易和經(jīng)濟(jì)得多.有時(shí),聯(lián)盟可能是合并的前奏.2024/1/2664精選課件ppt協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟