績效管理與業(yè)績評價

納金斯實驗A箱中小白鼠每按一下杠桿就會順利得到一粒食物，B箱中的小白鼠每按一次就會被電擊一次，C箱中的小白鼠每次去按杠桿無規(guī)律的遭受到電擊或者得到了食物。納金斯認為，人的一切行為幾乎都是操作性強化的結(jié)果，人們有可能通過強化作用的影響去改變別人的反應(yīng)。有機體必須先作出所希望的反應(yīng)，然后得到“報酬，即強化刺激，強化刺激既不是與反應(yīng)同時發(fā)生，也不先于反應(yīng)，而是隨著反應(yīng)發(fā)生?？己耸裁淳偷玫绞裁矗縿游飳嶒灪托睦韺嶒炞C明：最有效的考核就是胡蘿卜加大棒！

要求：把蠟燭點著固定在墻壁上，且蠟燭淚不能滴到子上，如何才能做到？分兩組進行，一組無獎勵，只測量平均完成時間。一組給予獎勵完成最快者獎勵。猜想：哪組最快？如果你想要人們做得更好，你便給他們獎賞對嗎？【在規(guī)則簡單，目標明確的情況下，獎勵產(chǎn)生了作用，讓我們集中精神，變得專注。這便是為何獎勵許多情況下有效的緣故?！俊井?dāng)我們面對的工作是范圍狹窄，你能清楚見到目標，向前直沖時，獎勵便非常有效?！?/p>

DanAriely，一位當(dāng)代偉大的經(jīng)濟學(xué)家，他和三位同仁，對麻省理工學(xué)院的學(xué)生做了一些研究。他給這些學(xué)生一些游戲，一些需要創(chuàng)造力的游戲，需要動力和專注，依照他們的表現(xiàn)給他們?nèi)N不同程度的獎勵（大、中、小）。結(jié)果呢？只要是機械形態(tài)的工作，獎勵越高，表現(xiàn)越好。而涉及認知能力的工作，則獎勵越高的表現(xiàn)越差。當(dāng)一個公司通過物質(zhì)性獎勵的方法來提高員工創(chuàng)新的積極性時，有必要思考一下這樣做是否真的提高了員工的創(chuàng)新還是員工只是表面上顯得更熱衷于創(chuàng)新了?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)：財務(wù)激勵對于整體業(yè)績有負面影響?！?/p>

倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院教授：BerndIrlenbusch

四種激勵的方式正面利誘性“做完就給你獎金！”x“我真的很想做！”“做不完就開了你！”x“我真的不想做！”x負面威逼性內(nèi)需自己想做外需別人要我做結(jié)論“X理論”其主要觀點有大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都沒有雄心壯志，也不喜歡負什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。人群大致分為兩類，大多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負起管理的責(zé)任。根據(jù)“Ｘ理論”的假設(shè)，管理的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他們的主要職能是計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制。管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，不考慮在情感上和道義上如何給人尊重。強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)范等。應(yīng)以金錢報酬來收買員工的服從和效力。懶螞蟻實驗日本北海道大學(xué)進行生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黒蟻群的活動進行了觀察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物，而少數(shù)螞蟻缺整日無所事事、東張西望，人們把這少數(shù)螞蟻叫做“懶螞蟻”。有趣的是，當(dāng)生物學(xué)家在這些“懶螞蟻”身上做上標記，并且斷絕蟻群的食物來源時，那些平日工作很勤快的螞蟻表現(xiàn)得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移?！癥理論”其主要觀點有人都是勤奮的，并不是天生就厭惡工作。如果具備良好的環(huán)境和工作條件，人的工作就如同游戲和休息一樣自然。工作環(huán)境和條件不適當(dāng)，就會令人感到是在受懲罰?？刂坪蛻土P不是使人實現(xiàn)組織目標的唯一方法，因為人們具有一種實現(xiàn)自己才能、發(fā)揮自己潛力的欲望，人們能自我控制和自我指揮。激勵在需要的每一階梯上都起作用。管理者最大責(zé)任在于使用各種有效的方法，使人們在致力于實現(xiàn)組織目標的同時，也能獲得個人自我需要的滿足。在正常情況下，人不僅會接受責(zé)任，對工作負責(zé)，而且還會主動地尋求責(zé)任。逃避責(zé)任，缺乏抱負并不是人的本性。在現(xiàn)代工業(yè)條件下，人的智能和潛力只發(fā)揮了一部分，而沒有得到全部的發(fā)揮。管理者的責(zé)任就是應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臈l件使人們的聰明才智能達到自我實現(xiàn)。在“Ｙ理論”的假設(shè)下對人的激勵主要是給予來自工作自身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負更多的責(zé)任，促使其作出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實行主動管理、自我控制，讓員工參與管理決策，并共同分享權(quán)力和利益。超Ｙ理論的主要觀點有人們懷著許多不同的動機和需要參加工作，但最主要的需要時去體現(xiàn)勝任感。勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人可有不同的滿足方式，要看這種需要與個人的其他需要——權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當(dāng)工作性質(zhì)和組織形態(tài)配合時，勝任感最容易得到滿足。當(dāng)目標達成時，勝任感可以被繼續(xù)激勵起來。一個目標達成，另一個新的、更高的目標又會產(chǎn)生，連續(xù)運動，不斷發(fā)展。根據(jù)超Ｙ理論，在管理上主張設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人來擔(dān)任。先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標的了解等方面來考慮，然后決定管理層級的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排。合理確定培訓(xùn)計劃和強調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜献鳂I(yè)與人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、員工對象及其所處的不同環(huán)境條件而定。我們需要一種新做法，這個新方向講求內(nèi)在的誘因，我們想做是因為它能改變世界，因為我們喜歡，因為它很有趣，因為它能影響的范圍很廣。一個澳大利亞的軟件公司Atlassian，他們做了一件很酷的事，一年有幾次，他們跟公司里的軟件工程師說，“接下來的24個小時，去做你們想做的事，只要他和你每天的工作無關(guān)，隨便你要做什么都行?！彼麄兘羞@為“聯(lián)邦快遞日”，因為你必須在隔夜交出你的作品。這個想法很聰明，在高度自主的一日中，他們做出了很多軟件編程的革新，之前根本沒人想到的，這個計劃很成功，讓Atlassian更進一步的發(fā)明了【五分之一時間】，谷歌把這個想法發(fā)揚光大，工程師可以用五分之一的時間，做所有他們想做的事。他們可以自由的分配他們的時間、工作、組員和作法，就是這樣，完全的自主權(quán)。在谷歌，一年中有一半的新商品，都來自這【五分之一時間】，像Gmail、Orkut、Googlenews.一個更具革命性的例子。一個叫做“只論結(jié)果的工作環(huán)境”，簡寫是ROWE，由兩個美國分析師所創(chuàng)造，用在十多家北美公司上。在ROWE中，人們沒有日程表，他們想來就來，他們不需要在特定的時間到公司，任何時間，他們只需要把工作做完，怎么做、何時做、在哪里做、都取決于他們自己，甚至連開會都是選擇的。結(jié)果呢？幾乎所有公司的生產(chǎn)力都提升了，工作投入度提升，工作滿意度提升，人員流失率降低了。在90年代中，微軟開始了一個叫做Encarta的百科全書計劃，他們使用了所有正確的誘因，所有的誘因。他們付錢給專業(yè)人士，讓他們寫和編輯這些文章，收入頗豐的主管們監(jiān)督整個計劃，確定它不會超過預(yù)算和時間。

幾年后另一個百科全書計劃開始了，完全不同的模式，為了興趣而做，沒有人能拿到任何一毛錢，因為自己喜歡做而做。如果你在十年前，到一個經(jīng)濟學(xué)家哪里去，對他說“我有兩種撰寫百科全書的模式，拿來相比，誰會贏？”小米手機是扁平化加自組織，沒有KPI的考核，對工程師的而評價來自論壇上的用戶和其他工程師。用戶的表揚就是KPI，好的就給你獎金，太差的就讓你走人，這個是去組織化的，去結(jié)構(gòu)化的企業(yè)。這些20世紀的績效管理思想，我們當(dāng)做商業(yè)中自然一部分的誘因，但僅在一個非常狹窄的情況下有用。這些獎勵往往會破壞創(chuàng)造力。高績效的秘密，不是獎勵和懲罰，而是看不見的內(nèi)在動力。讓人們?yōu)榱俗约憾龅膭恿?，讓人有使命感的動力，最好的是，我們了然于心?？冃гu估和考核帶來的負面影響不明目的而擔(dān)心害怕批評與懲罰害怕弱點暴露被評估者的焦慮績效評估評估結(jié)果不理想評估者的焦慮認為這事無意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評價員工工作的標準不明確管理者未對評估做好充分的準備管理者在評估過程中不誠實管理者缺乏評估技能員工沒有得到反饋沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者管理者在評估過程中使用模糊的語言管理者缺乏對實際工作的信息很多企業(yè)花巨資打造績效考核體系可是—企業(yè)的銷售或者有效產(chǎn)出增加了嗎？—員工的積極性調(diào)動了嗎？—組織及其下屬部門運行效率提高了嗎？—部門之間的沖突解決了嗎？考核讓人繃緊神經(jīng)，增加壓力，注意力受損。系統(tǒng)的考核就是越來越精細化的考核。中國政府的績效管理如何評價？

穹頂之下指導(dǎo)思想：目的是什么？技術(shù)路徑：大雜燴片面、誤解人力資源：沖突、不能形成合力模式選擇：方法的堆積企業(yè)文化：沒有土壤企業(yè)為什么做考核1、建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責(zé)；2、評價員工工作量，以便增加員工工作項目；3、用來作為發(fā)放獎金的主要依據(jù)；4、用來作為定崗、晉升等的標準?？冃Э己擞腥竽康囊皇谴龠M團隊達成戰(zhàn)略目標二是直接提升企業(yè)績效三是支持員工提升個人能力績效考核的難度1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想；2、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維；3、決策者自己不夠堅持；4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價值；5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準備?？冃Э己巳绾尾拍茌p松實現(xiàn)績效目標是？—對外提升產(chǎn)值、對外挖掘價值、員工工資增長、企業(yè)利潤增加—抓住一個點：為股東創(chuàng)造價值—搞明白三件事：1）員工為誰而做2）如何將工作量化、價值化3）采用什么績效模型更有效1.財務(wù)業(yè)績是一種滯后指標，衡量戰(zhàn)略的有形成果。2.客戶價值主張確定價值的來源。3.戰(zhàn)略流程為客戶和股東創(chuàng)造價值。4.同意的無形資產(chǎn)推動戰(zhàn)略流程的改進。個人相關(guān)性給戰(zhàn)略帶來生命力使用不同渠道傳達信息，保持溝通1）領(lǐng)導(dǎo)層會議2）首席執(zhí)行官隨機造訪員工3）MellonNews每季度都會推出《與員工對話》函4）學(xué)習(xí)午餐和非正式討論5）內(nèi)部網(wǎng)6）由人力資源推動和支持的工作小組7）員工簡報會戰(zhàn)略的“具體內(nèi)容”（戰(zhàn)略優(yōu)先級）通過自上而下的方式在組織內(nèi)傳達：“方式方法”（戰(zhàn)略結(jié)果）則逐級向上反饋。愿景/使命自上而下傳達自下而上執(zhí)行公司計分卡業(yè)務(wù)單位計分卡支持單位計分卡部門、團隊和個人計分卡母公司部門運營副總裁工廠經(jīng)理班組長機器操作員客戶示例財務(wù)示例客戶滿意度客戶留存率準時交付一次性通過合格率/時間表遵守情況系列供應(yīng)情況/時間表遵守情況考勤/機器利用率各個戰(zhàn)略目標和衡量指標應(yīng)支持組織中的更高層級的戰(zhàn)略目標和衡量指標。運營利潤率運營利潤率可變成本/期間費用可變成本/制造費用廢品率/單位人力廢品率個人績效與組織績效是否等同？小紅魚們終于學(xué)會游在一起扮成一只超級大紅魚，小黑魚說：“我來當(dāng)魚的眼睛。”組織是一個系統(tǒng)，由許多部門和單位組成，彼此相互依賴，就像是一條鏈，由許多環(huán)組成。組織有整體績效要達成。組織的整體績效是什么？如何度量？各個部門主管如何衡量他們的決策與行動來達成整體績效？他們怎么知道做對的事情？做對決策？調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核常常面臨問題忽視績效管理的目標，一開始就失去了高層及中層的支持，發(fā)展失去動力。在錯誤的方向上走的再快再遠，也達不到最初的目標。可怕的是忘記了最初的目標。即便沒有忘記目標，一開始也走上了一條錯誤的道路。部門沒有能夠?qū)⒈静块T的目標與公司的目標統(tǒng)一，或者部門的主要目標和次要目標混淆，以至于離著目標漸行漸遠。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效操縱導(dǎo)致企業(yè)受損一些職業(yè)經(jīng)理人，迫于集團個人績效的長期考核，經(jīng)常會采取分批、分步驟的方式去擴大銷售或壓縮成本，而使一些本可以一步到位的各種銷售提升或成本節(jié)降，長期才能實現(xiàn)。造成的結(jié)果就是雖然他的個人業(yè)績一直在提高，但對公司來說，早就應(yīng)該達到的提升或節(jié)降目標，往往幾年以后才能實現(xiàn)。而這樣的績效操縱結(jié)果卻是該職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績也一直在提高，你沒有辦法說他不對。但公司卻因為這樣的行為，實際上是要多遭受幾年的“潛虧”。這種現(xiàn)象如何才能克服呢？調(diào)查發(fā)現(xiàn)：績效考核顧此失彼警惕“表格依賴癥”，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具。提倡“3+1”，即把績效管理看成是一個分三步走的對話過程，外加一個控制過程，三步走的對話過程包括對話績效目標、對話績效輔導(dǎo)和對話績效評估，控制過程是記錄的績效，建立員工業(yè)績檔案。案例討論：績效主義毀了索尼所謂績效主義，是指“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”。涌流理論契克森米哈認為：人是在做自己喜歡做的事情時才真正體會到長久的快樂，這與技能和挑戰(zhàn)的匹配程度有關(guān)。涌流就是一種類似思如泉涌的感覺，人由于自身的原因而完全參與在某項活動中，此時自我意識消失、時光飛逝，每個行為、動作和想法必然會一步接著一步，就像爵士樂演奏一樣，整個人都沉浸其中，且將自己的技能發(fā)揮到極致。但是他們的目標是一致的，都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沒有好壞之分，也沒有互為否定之意，只是發(fā)生在不同企業(yè)文化的企業(yè)和發(fā)展階段。工業(yè)時代，通過組織的方式和公約的形式，形成公共意志?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)常態(tài)的經(jīng)驗和結(jié)構(gòu)已不能容納互聯(lián)網(wǎng)組織起來的社會能量。信息傳播技術(shù)創(chuàng)造了絕對的少數(shù)也不能被忽略的可能。每一個聲音都面對著世界，每一滴水珠都等同于大海?！攧?wù)僅僅是績效記分員？—業(yè)績評價導(dǎo)致的虛假的庫存利潤—成本會計是生產(chǎn)力的頭號公敵—產(chǎn)品成本，誤導(dǎo)蒼生—有效產(chǎn)出世界將企業(yè)比作一個鏈條

管理會計在工作中遇到了難題的關(guān)鍵并非跨級本身，而是企業(yè)績效管理政策、經(jīng)營管理理念甚至是發(fā)展戰(zhàn)略除了問題。

在戰(zhàn)略方向正確的前提下，企業(yè)的績效管理是貫穿整個管理會計的主線，一手是預(yù)算管理，一手是成本優(yōu)化。通過辛勤的工作獲得財富才是人生的大快事。一個人一生可能愛上很多人，等你獲得真正屬于你的幸福后，你就會明白以前的傷痛其實是一種財富，它讓你學(xué)會更好地去把握和珍惜你愛的人。1月-2413:4213:42:18人只有為自己同時代人的完善，為他們的幸福而工作，他才能達到自身的完善。每項事業(yè)成功都離不開選擇，而只有不同尋常的選擇才會獲取不同尋常的成功。13:42:1813:421月-24論命運如何，人生來就不是野蠻人，也不是乞討者。人的四周充滿真正而高貴的財富—身體與心靈的財富。人生沒有彩排，每一個細節(jié)都是現(xiàn)場直播。對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分。成功的經(jīng)理人員在確定組織和個人的目標時，一般是現(xiàn)實主義的。他們不是害怕提出高目標，而是不讓目標超出他們的能力。管理就是決策。13:4213:42:181月-24經(jīng)營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點。再實踐。2024/1/2813:42:18世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)員工。2024/1/2813:4213:42:18預(yù)防是解決危機的最好方法。我們不一定知道正確的道路在哪里，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里。用他，就要信任他;不信任他，就不要用他。溝通再溝通。28一月2024多掙錢的方法只有兩個：不是多賣，就是降低管理費。我所做的，就是創(chuàng)辦一家由我管理業(yè)務(wù)并把我們的錢放在一起的合伙人企業(yè)。我將保證你們有5%的回報，并在此后我將抽取所有利潤的50%。請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報，而要陳述性的匯報。2024年1月28日在漫長的人生旅途中，有時要苦苦撐持暗無天日