鄭州沃達(dá)企業(yè)管理咨詢非人力資源經(jīng)理的人力資源管理更多了解登陸w查詢效勞第一！課程實(shí)效！海量老師！價(jià)格廉價(jià)！主講老師：婁萌老師前言：企業(yè)持續(xù)開展與人力資源管理第一篇：非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理分工合作第二篇：工作分析與素質(zhì)模型第三篇：招聘與選拔技術(shù)第四篇：人才培育與教練技術(shù)第五篇：?jiǎn)T工鼓勵(lì)與積極心態(tài)營(yíng)造第六篇：績(jī)效考核與績(jī)效管理第七篇：人才使用與領(lǐng)導(dǎo)力提升第八篇：留人與員工關(guān)系管理課程結(jié)構(gòu)前言

企業(yè)持續(xù)開展與人力資源管理

企業(yè)管理理論的演進(jìn)傳統(tǒng)管理從十八世紀(jì)開始，到十九世紀(jì)末，大約經(jīng)歷了100多年。特點(diǎn)：師傅帶徒弟科學(xué)管理〔古典管理科學(xué)〕上世紀(jì)末到本世紀(jì)四十年代形成了管理科學(xué)開展史上的第一次飛躍時(shí)期，一般稱之為科學(xué)管理時(shí)期。特點(diǎn)及代表人物：泰羅、法約爾、梅奧?，F(xiàn)代企業(yè)管理本世紀(jì)五十年代以來(lái)，稱之為現(xiàn)代企業(yè)管理時(shí)期。特點(diǎn)：提出“決策人〞假設(shè)未來(lái)企業(yè)管理的開展趨勢(shì)特點(diǎn)一對(duì)人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性特點(diǎn)二定量化的趨勢(shì)，更多運(yùn)用“e〞技術(shù)特點(diǎn)四對(duì)管理人員，尤其是對(duì)經(jīng)理人素質(zhì)要求越來(lái)越高。分散化和民主化的趨勢(shì)開展趨勢(shì)特點(diǎn)三企業(yè)可持續(xù)開展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性開展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與效勞員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品效勞的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈現(xiàn)代人力資源管理特點(diǎn)人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下幾方面的特點(diǎn)

：能動(dòng)性、復(fù)雜性、社會(huì)性由于人力資源的以上特點(diǎn)，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點(diǎn)：人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理

企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任！企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)報(bào)酬績(jī)效管理員工關(guān)系公司績(jī)效第一篇

非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的分工與合作從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理

20世紀(jì)的經(jīng)理是人事經(jīng)理21世紀(jì)的經(jīng)理是人力資源經(jīng)理現(xiàn)代人力管理必須在決策層、一線經(jīng)理與人力資源部門之間進(jìn)行科學(xué)合理的分工合作。

中國(guó)經(jīng)理人能力現(xiàn)狀與評(píng)估具備較強(qiáng)的“理事”能力，“管人”能力嚴(yán)重不足！非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的職責(zé)及區(qū)別部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境2、確實(shí)要了解員工3、做一個(gè)好教練4、糾正員工錯(cuò)誤時(shí)要注意態(tài)度和方法并堅(jiān)持對(duì)企業(yè)有利5、公平合理分工和輪調(diào)學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)6、保持雙向溝通工作分析與素質(zhì)模型第二篇什么是工作？組織最根本的活動(dòng)單元相對(duì)獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息根底人進(jìn)入組織的中介什么是工作分析？定義：在全面了解工作〔職位〕的根底上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運(yùn)行的要求，對(duì)工作進(jìn)行重新梳理分析的過(guò)程人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動(dòng)：日常例行的管理活動(dòng)；維持和開展組織系統(tǒng)的活動(dòng)；工作分析屬于第二類管理活動(dòng)什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的根本單位；職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識(shí)技能任職資格相通，可以交由同一個(gè)人來(lái)完成的一組工作的組合；職位是以“事〞為中心而設(shè)置的，以“事〞的性質(zhì)來(lái)劃分；每個(gè)職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個(gè)職位；職位的幾個(gè)特點(diǎn)：先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員；當(dāng)沒(méi)有適宜的員工時(shí)，會(huì)出現(xiàn)“職位空缺〞的現(xiàn)象；職位不能隨人走，假設(shè)員工離職，其職位仍然存在；工作分析的意義與作用工作分析職位說(shuō)明書職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績(jī)效指標(biāo)職位評(píng)價(jià)績(jī)效管理薪酬鼓勵(lì)人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺(tái)，是整個(gè)人力資源管理體系搭建的根底工作分析與職位說(shuō)明書的關(guān)系

工作分析工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬因素工作者說(shuō)明書工作描述職位說(shuō)明書工作分析結(jié)果職位描述的方法職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來(lái)具體規(guī)定，一般包括：職位職稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級(jí)、職位編號(hào)、編制日期、職位價(jià)值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和任職資格等員工素質(zhì)模型知識(shí)技能職業(yè)素養(yǎng)行為能力素質(zhì)的定義〔1〕是知識(shí)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；〔2〕與績(jī)效有關(guān)聯(lián)；〔3〕這些因素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為〔4〕并且是可以通過(guò)培訓(xùn)等手段得以提高知識(shí)：指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)或商業(yè)知識(shí)等，它包括員工通過(guò)學(xué)習(xí)、以往的經(jīng)驗(yàn)所掌握的事實(shí)、信息、和對(duì)事物的看技能

：指員工為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、有效地利用自己掌握的知識(shí)而需要的技巧。能力是可以通過(guò)重復(fù)性的培訓(xùn)或其他形式的體驗(yàn)來(lái)逐步建立職業(yè)素養(yǎng)：是指組織在員工個(gè)人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。個(gè)人能力素質(zhì)模型集成培訓(xùn)與開展考核與評(píng)估薪酬與晉升招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)開展設(shè)計(jì)，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)對(duì)員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評(píng)估，確保其具備期望的技能和知識(shí)員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個(gè)人能力評(píng)估結(jié)果評(píng)估員工是否達(dá)到個(gè)人能力素質(zhì)模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”個(gè)人能力模型人才招聘與選拔技巧人才招聘的技能掌握人力資源招募流程人力資源活動(dòng)人力資源規(guī)劃工作設(shè)計(jì)工作分析甄選訓(xùn)練與開展環(huán)境

經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)策略愿景與價(jià)值

招募多少人？何處？誰(shuí)﹖法令標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部招募來(lái)源升遷輪調(diào)方法公告數(shù)據(jù)庫(kù)外部招募來(lái)源推薦直接應(yīng)征機(jī)構(gòu)學(xué)校方法收音機(jī)電視報(bào)紙網(wǎng)絡(luò)招募活動(dòng)實(shí)際信息擴(kuò)大生涯與工作時(shí)機(jī)潛在有資格之應(yīng)征者甄選與配置

如何看履歷表

審查形式要件

工作經(jīng)驗(yàn)

個(gè)性與愛好

能力證明

如何展開面談步驟1、致歡送詞2、請(qǐng)應(yīng)聘者自我介紹3、針對(duì)履歷表提問(wèn)4、提問(wèn)與工作內(nèi)容相關(guān)的或與專業(yè)相關(guān)的問(wèn)題5、提出互動(dòng)題6、告知對(duì)方何時(shí)可以得到通知7、感謝并圓滿結(jié)束假設(shè)你在與應(yīng)聘者面談時(shí)，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機(jī)，應(yīng)該怎么辦？引導(dǎo)新員工進(jìn)入組織對(duì)新人培訓(xùn)的必要性

——度過(guò)危險(xiǎn)期部門經(jīng)理的準(zhǔn)備工作

——介紹新員工

——確定工作指導(dǎo)員

——制定工作學(xué)習(xí)日程表

——及時(shí)溝通新員工管理秘訣：“扶上馬，再送一程”！第四篇

人才培育與教練技術(shù)

中小企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，無(wú)視訓(xùn)后應(yīng)用和績(jī)效改善二、重課程選擇，無(wú)視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，無(wú)視通用技能培訓(xùn)四、重員工個(gè)體技能提高，無(wú)視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標(biāo)，無(wú)視長(zhǎng)期目標(biāo)六、重視投入，無(wú)視產(chǎn)出七、培訓(xùn)工作層次低，深入推進(jìn)困難建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系

制度體系內(nèi)容體系

建立員工訓(xùn)體系

努力成為員工的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們?cè)敢庾鲋笇?dǎo)人們?nèi)绾巫鐾ㄟ^(guò)教練改變員工行為知識(shí)態(tài)度技能行為

行為演變過(guò)程圖案例研討：鷹的飛行訓(xùn)練第五篇

員工鼓勵(lì)與積極心態(tài)營(yíng)造員工積極性診斷1、員工的工作為什么沒(méi)有了積極性？他〔她〕心理在想什么？2、提升員工滿意度的鑰匙在哪里？鼓勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求鼓勵(lì)鼓勵(lì)理論根底人性假設(shè)需求層次論雙因素理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論人性假設(shè)1、“工具人〞假設(shè)2、“經(jīng)濟(jì)人〞假設(shè)3、“社會(huì)人〞假設(shè)4、“自我實(shí)現(xiàn)人〞假設(shè)5、“決策人〞假設(shè)需求層次論生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)雙因素理論保健因素鼓勵(lì)因素

防止職工產(chǎn)生不滿情緒鼓勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V——效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說(shuō)是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理論OP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺(jué)Oa——對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué)IP——對(duì)自己所作投入的感覺(jué)Ia——對(duì)別人所作投入的感覺(jué)OH——對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的感覺(jué)IH——對(duì)自己過(guò)去投入的感覺(jué)Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反響。原那么員工鼓勵(lì)原那么實(shí)事求是原那么公平公正原那么目標(biāo)結(jié)合原那么連續(xù)性和可變性原那么因人制宜、按需鼓勵(lì)原那么及時(shí)適度原那么物質(zhì)與精神雙管齊下原那么鼓勵(lì)誤區(qū)1、鼓勵(lì)是公司的事情2、重業(yè)務(wù)不重鼓勵(lì)3、把鼓勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)4、認(rèn)為鼓勵(lì)主要是錢的問(wèn)題5、適得其反的“克爾式蠢舉〞經(jīng)理人鼓勵(lì)員工的技巧1、創(chuàng)造良好的工作氣氛2、認(rèn)可與贊美3、物質(zhì)〔金錢〕鼓勵(lì)4、晉升鼓勵(lì)5、根據(jù)人格類型進(jìn)行鼓勵(lì)第六篇

績(jī)效考核與績(jī)效管理通常情況下經(jīng)理們對(duì)績(jī)效的理解績(jī)效產(chǎn)出論認(rèn)為：績(jī)效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等?？?jī)效品質(zhì)論認(rèn)為：應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評(píng)估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠(chéng)度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說(shuō)謊話等?？?jī)效行為論認(rèn)為：績(jī)效是員工在完成工作過(guò)程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識(shí)等。

績(jī)效的定義

績(jī)效，首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。常見績(jī)效表示法潛在績(jī)效因素圖適應(yīng)性工作方法了組織配合工作過(guò)程工作者態(tài)度適應(yīng)性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機(jī)制績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)二者的主要區(qū)別績(jī)效管理循環(huán)圖人力經(jīng)理與非人力經(jīng)理分工如何進(jìn)行績(jī)效反響“批評(píng)〞的第一個(gè)金點(diǎn)子：漢堡原理BEST反響B(tài)ehaviordescription〔描述行為〕Expressconsequence〔表達(dá)后果〕Solicitinput〔征求意見〕Talkaboutpositiveoutcomes〔著眼未來(lái)〕防止常見的十大錯(cuò)誤像我暈輪較應(yīng)政治壓力寬厚性與嚴(yán)厲性誤差馬太效應(yīng)盲點(diǎn)近期行為偏見從眾心理趨中趨勢(shì)個(gè)人偏見定勢(shì)第七篇

人才使用與領(lǐng)導(dǎo)力提升管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)定義的變遷1927年，摩爾：領(lǐng)導(dǎo)就是為引導(dǎo)出服從、尊敬、忠誠(chéng)與合作而將領(lǐng)導(dǎo)者的意志施加與被領(lǐng)導(dǎo)者的一種能力。1947年，韋伯：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的力量源泉。1965年，孔茨和唐奈爾：領(lǐng)導(dǎo)是說(shuō)服人們合作以到達(dá)一個(gè)共同目標(biāo)的行為。1978年，凱茨和汗：領(lǐng)導(dǎo)就是超越于機(jī)械式服從之上的一種影響力。1982年，伯克：領(lǐng)導(dǎo)是使組織朝向目標(biāo)前進(jìn)的影響力。1993年，豪斯：鼓勵(lì)別人在團(tuán)體利益的框架之內(nèi)去實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的過(guò)程。理想領(lǐng)導(dǎo)者的“6P〞特質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見〔Purpose〕2、領(lǐng)導(dǎo)熱情〔Passion〕3、自我定位〔Place〕4、優(yōu)先順序〔Priority〕5、人才經(jīng)營(yíng)〔People〕6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力〔Power〕領(lǐng)導(dǎo)五種行為

共享遠(yuǎn)景

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀鼓勵(lì)人心

使眾人行以身作那么職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)利職位權(quán)利的特點(diǎn)：職位權(quán)利以法定權(quán)力為根底，帶有一定的強(qiáng)制性職位權(quán)力是組織賦予的，是外來(lái)因素個(gè)人權(quán)力的特點(diǎn)：個(gè)人權(quán)力是主體自身的修養(yǎng)引起下屬的敬佩、信賴和服從人個(gè)權(quán)力是由內(nèi)在因素起作用個(gè)人權(quán)力可以由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)需要做自我調(diào)試領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成權(quán)力性影響〔強(qiáng)制性影響力〕1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感2、職位因素：社會(huì)性、敬畏感3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響〔自然性影響力〕1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實(shí)踐性、敬佩感3、知識(shí)因素：科學(xué)性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感第八篇

留人與員工關(guān)系管理問(wèn)題員工為什么會(huì)流失？如何留住優(yōu)秀員工企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人沒(méi)有規(guī)矩不成方圓：制度留人工作是快樂(lè)的：事業(yè)留人家的感覺(jué)真好：企業(yè)文化留人我用真心換真情：情感留人沖破成長(zhǎng)“天花板〞：經(jīng)營(yíng)職業(yè)和人生建立正確的人才觀念從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀從“人才完美〞到“人才不完美〞轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求〞觀，從人才“需要事業(yè)〞到人才“要事業(yè)，也要生活〞轉(zhuǎn)變使用人才的觀念企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人就目前來(lái)說(shuō)，“高薪〞還是企業(yè)留住員工的主要手段之一。越來(lái)越多的企業(yè)員工關(guān)注企業(yè)給員工提供的“福利〞情況。對(duì)于不同的員工如何運(yùn)用“薪酬福利〞的杠桿是不同的。運(yùn)用股權(quán)“留住〞人才--期股權(quán)--干股--崗位股權(quán)--奉獻(xiàn)股--知識(shí)股沒(méi)有規(guī)矩不成方圓：制度留人標(biāo)準(zhǔn)的管理制度可以為員工提供了平安的“心理保障〞。員工的“付出〞與“回報(bào)〞必須有一套相對(duì)客觀、準(zhǔn)確、公平的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)。企業(yè)管理制度在客觀上也是企業(yè)文化的表達(dá)。工作是快樂(lè)的：事業(yè)留人讓員工實(shí)現(xiàn)兩個(gè)角色的轉(zhuǎn)變一是有“打工者〞的角色轉(zhuǎn)變成“職業(yè)人〞的角色。主要是針對(duì)基層員工和企業(yè)中層管理人員。二是有“職業(yè)人〞的