項(xiàng)目管理辦公室：概念、發(fā)展歷程與職能王夢(mèng)昀;李紀(jì)珍;齊民安;左家平;樓莉【摘要】在綜述現(xiàn)有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,提出：項(xiàng)目管理辦公室不但能給項(xiàng)目經(jīng)理提供項(xiàng)目管理知識(shí)支持,還能給組織高層提供資源配置、戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)等支持,既體現(xiàn)出操作性角色,還體現(xiàn)出戰(zhàn)略性角色;組織內(nèi)的項(xiàng)目管理辦公室有多種類型,其發(fā)展變革歷程和具體類型選擇與組織戰(zhàn)略緊密相關(guān),設(shè)置目的都是希望通過(guò)變革實(shí)現(xiàn)收益;項(xiàng)目辦公室的5大基本職能是開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合。最后以國(guó)家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心為例,分析了項(xiàng)目管理辦公室在中心的應(yīng)用及其具體職能o%Throughreviewingtheexistingliterature,thispaperpresentsasfollows：notonlycanprojectmanagementoffice（PMO）provideprojectmanagementknowledgeforprojectmanagers,butalsocanofferthesupportofresourceallocationandstrategicalignmenttothetopoforganization,whichcanworkasbothoperationalandstrategicroles;therearemultipletypesofPMOindifferentorganizations,andone'sdevelopmentandparticulartypearecloselyrelatedtoorganizationalstrategic,whosepurposeistoachieverevenuethroughinnovation;PMOhavefivebasicfunctions,namelydevelopment,support,monitoring,trainingandcombination.Finally,ittakesNationalQualitySupervisionandTestCenterforApplicationSoftwareasanexampletoanalyzetheapplicationandspecificfunctionofPMOinthiscenter.【期刊名稱】《技術(shù)經(jīng)濟(jì)》年（卷）,期】2012（031）004【總頁(yè)數(shù)】5頁(yè)(P21-25)【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理辦公室【作者】王夢(mèng)昀;李紀(jì)珍;齊民安;左家平;樓莉【作者單位】清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,北京100084;清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,北京100084;清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,北京100084;國(guó)家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心,北京100193;國(guó)家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心,北京100193【正文語(yǔ)種】中文【中圖分類】F406.1自20世紀(jì)80年代開(kāi)始，隨著項(xiàng)目管理理論在西方發(fā)達(dá)國(guó)家取得突破，項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍越來(lái)越廣泛——從傳統(tǒng)的國(guó)防、工程領(lǐng)域擴(kuò)展到各行各業(yè)。根據(jù)Anbari、Turner和Bredillet的研究，超過(guò)20%的全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是以項(xiàng)目形式運(yùn)作的，在新興經(jīng)濟(jì)體中，該比例超過(guò)40%［1］。可以說(shuō)，目前項(xiàng)目管理在相當(dāng)多的企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)以及各類NGO(non-governmentorganization)等組織中都發(fā)揮著核心作用［2］。但是，隨著組織實(shí)施項(xiàng)目的數(shù)量越來(lái)越多，人力、設(shè)備、材料、資金以及用品等資源分配沖突越發(fā)尖銳，而傳統(tǒng)的單項(xiàng)目管理理論已無(wú)法解決這些矛盾。協(xié)調(diào)同一組織內(nèi)同時(shí)運(yùn)行的多個(gè)項(xiàng)目，處理單個(gè)項(xiàng)目與組織長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)系，成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。項(xiàng)目管理辦公室(projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設(shè)置了一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目管理辦公室。它作為項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色［3］：前者主要是指項(xiàng)目管理辦公室可以負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；后者主要是指項(xiàng)目辦公室可以利用其特殊優(yōu)勢(shì)，充分掌握組織所執(zhí)行項(xiàng)目的大量信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計(jì)劃，甚至獨(dú)立做出戰(zhàn)略性決策。1項(xiàng)目管理辦公室的概念美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ProjectManagementInstitute,PMI）在《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（2008年版）中對(duì)項(xiàng)目管理辦公室下了一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：項(xiàng)目管理辦公室是一個(gè)負(fù)責(zé)對(duì)所轄項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門，其職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目［4］。從這一定義看，項(xiàng)目管理辦公室主要是一個(gè)操作性機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是對(duì)組織內(nèi)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行整體協(xié)調(diào)管理，它本身并不具有戰(zhàn)略性地位。美國(guó)PMI的《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)（第2版）》中提到，項(xiàng)目集管理辦公室（programmanagementoffice，PMO）是項(xiàng)目集基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中十分重要的一部分，它支持項(xiàng)目集經(jīng)理進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的管理［5］。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對(duì)于當(dāng)前日新月異的PMO實(shí)踐，寬泛的定義仍然具有啟發(fā)意義［6］。實(shí)際上，在不同的組織中，PMO的結(jié)構(gòu)、角色定位和認(rèn)知價(jià)值都具有很大的不同［7］，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發(fā)和更新項(xiàng)目管理類智力資產(chǎn)的首選執(zhí)行部門［8］。Hobbs和Aubry發(fā)現(xiàn)，在大部分組織中，PMO的設(shè)立時(shí)間都不長(zhǎng)，超過(guò)一半（53%）的PMO的設(shè)立時(shí)間不超過(guò)2年。他們將PMO的特點(diǎn)總結(jié)為如下4點(diǎn)［7］:①多樣化；②有價(jià)值，存在經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；③通常會(huì)歷經(jīng)成立、解體以及再成立的過(guò)程；④需要在變革中發(fā)展。第一個(gè)特點(diǎn)是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統(tǒng)一性；第二個(gè)特點(diǎn)是指，PMO通常都是為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而設(shè)立的，因此在建立之初就被寄希望于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)附加效應(yīng)；第三個(gè)特點(diǎn)是指，PMO在組織實(shí)踐過(guò)程中可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程；第四個(gè)特點(diǎn)是指，PMO必須經(jīng)過(guò)一些變革才能得到發(fā)展、完善——這也是目前所呈現(xiàn)出的PMO的發(fā)展趨勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過(guò)程是：組織高層認(rèn)為項(xiàng)目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業(yè)的項(xiàng)目管理文化形成，組織中的每個(gè)成員都接受了項(xiàng)目管理，此時(shí)PMO失去了存在的價(jià)值，于是可能被解體；再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，當(dāng)組織面臨的問(wèn)題從項(xiàng)目管理向項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理轉(zhuǎn)變時(shí)，組織又遇到了新的困難，此時(shí)可能會(huì)考慮重建PMO。當(dāng)然，不排除接下來(lái)PMO再次被解體的可能，特別是在項(xiàng)PMO的職能和文化精髓已經(jīng)融入企業(yè)的項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理的情況下。PMO的常用或類似叫法包括項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目集管理辦公室、項(xiàng)目集辦公室(programoffice)、產(chǎn)品管理辦公室(productmanagementoffice)、項(xiàng)目集支持辦公室(programmanagementoffice)、項(xiàng)目支持辦公室(projectsupportoffice)、產(chǎn)品支持辦公室(productsupportoffice)、項(xiàng)目支持工作組(projectsupportgroup)、項(xiàng)目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項(xiàng)目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項(xiàng)目管理中心(projectmanagementcenterofexcellence)、項(xiàng)目管理能力中心(projectmanagementcompetencycenter)。對(duì)于“PMO的概念不統(tǒng)一、形式具有多樣性”這一現(xiàn)象，學(xué)者和企業(yè)管理者認(rèn)為，設(shè)立PMO是組織對(duì)其自身需求和所處環(huán)境的響應(yīng)，PMO是為了實(shí)現(xiàn)組織的特定目的而設(shè)立的獨(dú)一無(wú)二的結(jié)構(gòu)性實(shí)體，因此不同組織的PMO具有的共同點(diǎn)較少[9]。為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項(xiàng)目經(jīng)理在管理和知識(shí)平臺(tái)方面的有力支持，是推動(dòng)組織高層進(jìn)行資源配置和戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)(strategyalignment)的組織部門。該定義不僅強(qiáng)調(diào)了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰(zhàn)略性角色。2項(xiàng)目管理辦公室的發(fā)展歷程在總結(jié)現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，從服務(wù)對(duì)象的角度，可將PMO的發(fā)展歷史劃分為如下三個(gè)階段：（1）第一階段（1950—1990年）：客戶群PMO。在約40年的時(shí)間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項(xiàng)目（經(jīng)常是大型項(xiàng)目）的一些項(xiàng)目管理專職人員組成，即通過(guò)建立一個(gè)直接面向客戶的組織來(lái)更好地貼近客戶。只有在項(xiàng)目管理方面訓(xùn)練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內(nèi)的其他所有部門聯(lián)系，并被視為利潤(rùn)中心。而傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的客戶群PMO,即通過(guò)集合多個(gè)項(xiàng)目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關(guān)系、服務(wù)客戶需求。對(duì)應(yīng)筆者在前文所下的定義，可以說(shuō)，客戶群PMO與現(xiàn)在人們經(jīng)常定義的PMO存在較大的概念差異。（2）第二階段（1990—2000年）：職能型PMO。隨著IT等技術(shù)的飛速發(fā)展，人們開(kāi)始關(guān)注非傳統(tǒng)的管理技術(shù)，如項(xiàng)目管理。管理層意識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的沖擊，意識(shí)到專業(yè)化的項(xiàng)目管理才是提升績(jī)效的根本，并考慮將項(xiàng)目管理的所有關(guān)鍵活動(dòng)在PMO的監(jiān)督下進(jìn)行。此時(shí)PMO的主要職責(zé)包括：項(xiàng)目管理的資源配置；項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和問(wèn)題解決；項(xiàng)目管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行；項(xiàng)目管理培訓(xùn)和教育；項(xiàng)目管理的持續(xù)改進(jìn)和標(biāo)桿基準(zhǔn)設(shè)置。在這一階段，大多數(shù)企業(yè)通常在組織的一個(gè)職能領(lǐng)域或部門成立PMO,其最核心的職責(zé)是管理核心資源池一—管理組織擁有的各種資源，此時(shí)PMO扮演的是操作性角色。（3）第三階段（2001年至今）：公司級(jí)PMO。進(jìn)入21世紀(jì)，PMO成為很多企業(yè)的管理體系中的必備機(jī)構(gòu)。盡管分派給PMO的主要活動(dòng)并沒(méi)有改變，但企業(yè)賦予了PMO—些新的使命：PMO要收集關(guān)于項(xiàng)目管理的所有智力財(cái)產(chǎn)，要積極支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務(wù)，其職責(zé)聚焦于公司的戰(zhàn)略問(wèn)題，而不是單純的職能問(wèn)題，PMO轉(zhuǎn)變成一個(gè)控制公司的項(xiàng)目管理智力資產(chǎn)的中心。除此之外，很多學(xué)者將PMO的建立和使用與企業(yè)化項(xiàng)目管理(enterpriseprojectmanagement，EPM)相結(jié)合，提出建立以項(xiàng)目管理為核心競(jìng)爭(zhēng)力的、由組織內(nèi)致力于項(xiàng)目管理實(shí)踐的團(tuán)隊(duì)組成的PMO,以提高組織績(jī)效、為組織增加價(jià)值［10］。企業(yè)化項(xiàng)目管理是一個(gè)涉及整個(gè)組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過(guò)同時(shí)實(shí)施一系列項(xiàng)目(如公司戰(zhàn)略項(xiàng)目、業(yè)務(wù)改善和組織改革項(xiàng)目、新產(chǎn)品或新服務(wù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，并采取系統(tǒng)的方法支持這些項(xiàng)目。在項(xiàng)目管理理念的指導(dǎo)下，每件事情都可以按照項(xiàng)目方式進(jìn)行處理。組織績(jī)效的提高可以通過(guò)運(yùn)作項(xiàng)目和制定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，從而使組織朝著企業(yè)化項(xiàng)目管理的理念前進(jìn)。PMO成為組織內(nèi)實(shí)施和維持項(xiàng)目的關(guān)鍵，也成為組織實(shí)現(xiàn)企業(yè)化項(xiàng)目管理的平臺(tái)。與以上總結(jié)相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對(duì)4個(gè)公司的PMO發(fā)展歷史進(jìn)行了實(shí)證研究和分析，具體見(jiàn)表1。表14個(gè)公司的PMO發(fā)展歷程資料來(lái)源：見(jiàn)參考文獻(xiàn)［6］。公司發(fā)展階段主要特點(diǎn)早期PMO(1984—1992)基于矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)技術(shù)人員集中到某個(gè)大項(xiàng)目進(jìn)行主要負(fù)責(zé)公司與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系，發(fā)國(guó)際公司的大型研發(fā)項(xiàng)目管理職能型PMO(1992—1996)由總公司管理與客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系，PMO主要負(fù)責(zé)研發(fā)中心的多個(gè)技術(shù)中心現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)技術(shù)型PMO(1996—1998)項(xiàng)目的實(shí)施管理部門級(jí)PMO(1998—2004)研發(fā)中心的4個(gè)業(yè)務(wù)部門都有PMO,主要負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)部門的技術(shù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)咨詢型PMO(2004—2005)項(xiàng)目管理歸屬于各相關(guān)部門，PMO主要提供咨詢服務(wù)早期PMO(1980—1995)項(xiàng)目由信息技術(shù)部門推動(dòng)并進(jìn)行管理大項(xiàng)目PMO(1996—2000)為了應(yīng)對(duì)某個(gè)大項(xiàng)目而臨時(shí)成立大項(xiàng)跨國(guó)公司1目管理辦公室公司級(jí)PMO(2000—2004)所有的項(xiàng)目經(jīng)理由PMO管理，公司實(shí)施矩陣化管理，PMO結(jié)合公司戰(zhàn)略，協(xié)助董事會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目組合管理“巴爾干化”(2004—2005)兩個(gè)層面的PMO:公司層面的PMO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、控制與支撐；業(yè)務(wù)部門的PMO負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目管理，包括管理項(xiàng)目經(jīng)理。早期PMO(1997—2000)管理多個(gè)項(xiàng)目，但主要負(fù)責(zé)執(zhí)行等操進(jìn)入戰(zhàn)略層面，PMO主動(dòng)考慮全局性家族作層面問(wèn)題規(guī)劃PMO(2000—2003)企業(yè)的項(xiàng)目管理問(wèn)題配置PMO(2003—2004)新的PMO主任改變了PMO定位，主要通過(guò)資源配置為項(xiàng)目實(shí)施提供服務(wù)項(xiàng)目集PMO(2005—2006)增加項(xiàng)目數(shù)量，提高技術(shù)復(fù)雜度，PMO跨國(guó)公司加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目集的管理早期PMO(2002—2004)新的高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入公司，提出成立PMO,以管理眾多的IT2項(xiàng)目ITPMO(2005—2006)PMO參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，負(fù)責(zé)項(xiàng)目組合管理，但被置于IT部門下進(jìn)行管理通過(guò)對(duì)比分析這4家公司的PMO發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)：第一，組織內(nèi)的PMO有多種類型，小至為單一項(xiàng)目服務(wù)(甚至一個(gè)人也可以組成-個(gè)PMO)，大至為整個(gè)組織服務(wù)。PMO可以從屬于某個(gè)部門(如IT部門)，也可能高于任何一個(gè)部門(如工程部門或IT部門)，屬于公司級(jí)別的PMO。第二，可將PMO的發(fā)展歷程視作是公司的組織變革和價(jià)值創(chuàng)新重塑的過(guò)程，如公司級(jí)別的PMO的目標(biāo)經(jīng)常是在公司范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)、推進(jìn)組織變革，使組織更有成效地進(jìn)行項(xiàng)目管理。第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發(fā)展階段轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。PMO通過(guò)傳播項(xiàng)目管理方法、構(gòu)建相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)體系以及運(yùn)用管理工具等而成為組織項(xiàng)目管理文化變革的推動(dòng)者。從這個(gè)意義上說(shuō)，探究一個(gè)組織的MPO的發(fā)展進(jìn)程是非常有意義的。3項(xiàng)目管理辦公室的職能作為組織內(nèi)具有特殊功能的部門，項(xiàng)目管理辦公室有多種職能，可以支持、協(xié)調(diào)以及控制項(xiàng)目以及與項(xiàng)目相關(guān)的活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的最大化?！銇?lái)說(shuō)，PMO肩負(fù)著維系組織內(nèi)部和外部的項(xiàng)目管理與項(xiàng)目組合管理的重要職責(zé)。具體而言，PMO的主要作用應(yīng)當(dāng)包括：建立一套組織的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程，包括開(kāi)發(fā)出各種輔助工具；開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的各種模板、表格和文檔，改進(jìn)項(xiàng)目的計(jì)劃工作和溝通；提供或組織開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)，提供項(xiàng)目管理咨詢；開(kāi)展項(xiàng)目評(píng)審，確保項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程被很好地貫徹；收集和總結(jié)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，改進(jìn)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程；為項(xiàng)目管理專業(yè)人員提供一個(gè)平臺(tái)，建立項(xiàng)目管理專業(yè)人才資源庫(kù)，并為在項(xiàng)目管理中實(shí)現(xiàn)更好的溝通提供服務(wù)支持；收集和整理項(xiàng)目信息，對(duì)內(nèi)更好地協(xié)調(diào)部門之間、項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系；對(duì)外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對(duì)項(xiàng)目組合實(shí)施組合管理，包括項(xiàng)目組合計(jì)劃、優(yōu)化、監(jiān)控和資源調(diào)配；從組織戰(zhàn)略的角度對(duì)項(xiàng)目組合進(jìn)行分析評(píng)估，確保組織戰(zhàn)略被貫徹實(shí)施。在對(duì)現(xiàn)有的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行綜述的基礎(chǔ)上［6-7,11-17］，本文提出，PMO的職能包括5大類——開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合。(1)“開(kāi)發(fā)”強(qiáng)調(diào)PMO需要開(kāi)發(fā)一些標(biāo)準(zhǔn)流程、信息系統(tǒng)以及項(xiàng)目工具，以協(xié)助組織內(nèi)的項(xiàng)目管理。具體職責(zé)包括：開(kāi)發(fā)、實(shí)施以及維護(hù)項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程與方法論；開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，推動(dòng)項(xiàng)目管理的信息化；提供一系列標(biāo)準(zhǔn)化的工具；建立和管理具有潛在風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)據(jù)庫(kù)；持續(xù)改進(jìn)和完善企業(yè)的《項(xiàng)目管理手冊(cè)》；確認(rèn)、記錄項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。(2)“支持”指PMO要為項(xiàng)目經(jīng)理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經(jīng)驗(yàn)以及PMO的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以減少其工作量。具體職責(zé)包括：向組織高層匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)，并提出相關(guān)的改進(jìn)建議；招聘、選拔與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，相其提供有關(guān)項(xiàng)目管理的咨詢服務(wù)和工作指導(dǎo)；整合項(xiàng)目管理組織過(guò)程資產(chǎn)，提供項(xiàng)目管理平臺(tái)和工具，共享項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；支持客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)方與合同方的關(guān)系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求?！氨O(jiān)控”指PMO需要收集報(bào)告、審計(jì)項(xiàng)目、進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估以及為不同的項(xiàng)目分配資源。具體職責(zé)包括：為項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)；要求、督促、檢查項(xiàng)目部制定完備的項(xiàng)目計(jì)劃并切實(shí)付諸實(shí)施；組織項(xiàng)目各階段的評(píng)審；跟蹤記錄項(xiàng)目的重大變更；執(zhí)行項(xiàng)目審計(jì)；協(xié)調(diào)項(xiàng)目部門與職能部門以及項(xiàng)目部門之間的沖突；進(jìn)行項(xiàng)目資源特別是人力資源的調(diào)配與平衡；規(guī)范項(xiàng)目收尾工作，積累項(xiàng)目管理組織過(guò)程資產(chǎn)；發(fā)展、完善項(xiàng)目評(píng)分制度。（4）“培訓(xùn)”指PMO需要發(fā)展組織中的項(xiàng)目管理文化，培訓(xùn)項(xiàng)目管理員工，并提供咨詢服務(wù)。具體職責(zé)包括：通過(guò)開(kāi)展培訓(xùn)等提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作能力和整體協(xié)同工作能力；為項(xiàng)目經(jīng)理獲取和傳播知識(shí)提供指導(dǎo)；為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢；組織提高組織項(xiàng)目管理成熟度、豐富團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人知識(shí)、提高其能力的各類認(rèn)證考試。（5）“組合”指PMO組合所有與多項(xiàng)目管理相關(guān)的方法。具體職責(zé)包括：參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂；分析項(xiàng)目的成本和收益，管理一個(gè)或多個(gè)投資組合；確認(rèn)、挑選新項(xiàng)目，并確定其優(yōu)先級(jí)；對(duì)不同的項(xiàng)目進(jìn)行資源協(xié)調(diào)；管理一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃；評(píng)估組織的競(jìng)爭(zhēng)力、能力以及成熟度；為項(xiàng)目的啟動(dòng)提供支持?？傊琍MO的職責(zé)有很多，它可以提供與項(xiàng)目相關(guān)的專業(yè)化服務(wù)，以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，并將項(xiàng)目經(jīng)理從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來(lái)，如PMO可為相關(guān)部門收集信息并將之格式化，以便對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。PMO將項(xiàng)目管理的多項(xiàng)職能加以整合，可以提高項(xiàng)目工作效率，更好地支援項(xiàng)目。也有一些研究者認(rèn)為，PMO的職責(zé)還包括制定公司的項(xiàng)目管理發(fā)展戰(zhàn)略、確定項(xiàng)目管理的激勵(lì)機(jī)制以及加強(qiáng)組織項(xiàng)目管理的信息溝通等。4案例分析國(guó)家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心（以下簡(jiǎn)稱為NAST）是我國(guó)質(zhì)檢系統(tǒng)中第一個(gè)國(guó)家級(jí)軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心，是經(jīng)中國(guó)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可和國(guó)家計(jì)量認(rèn)證的第三方軟件產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)。經(jīng)過(guò)近10年的運(yùn)轉(zhuǎn)，NAST的檢測(cè)業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的單項(xiàng)目管理已經(jīng)不適應(yīng)其實(shí)際情況，NAST對(duì)PMO的需求逐步顯現(xiàn)。2011年，NAST成立了項(xiàng)目質(zhì)量管理部，建立此部門的目標(biāo)是使之成為中心技術(shù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)的中樞項(xiàng)目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)如下：負(fù)責(zé)實(shí)施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協(xié)助中心主任組織管理體系管理評(píng)審；負(fù)責(zé)組織軟件檢測(cè)過(guò)程的質(zhì)量監(jiān)督；負(fù)責(zé)用戶投訴的處理；負(fù)責(zé)中心管理體系文件的管理、發(fā)放和更改控制；負(fù)責(zé)組織質(zhì)量文件、技術(shù)文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)查新，跟蹤國(guó)際先進(jìn)軟件檢測(cè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)范；組織管理體系的內(nèi)部審核業(yè)務(wù)；組織實(shí)施相應(yīng)的糾正／預(yù)防措施，驗(yàn)證責(zé)任部門的糾正／預(yù)防措施及實(shí)施情況；負(fù)責(zé)中心所有項(xiàng)目的分配工作；負(fù)責(zé)測(cè)試環(huán)境的搭建及維護(hù)；負(fù)責(zé)中心信息系統(tǒng)的管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心設(shè)備的調(diào)度、管理和維護(hù)；負(fù)責(zé)中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)接入和托管服務(wù)。由此可見(jiàn)，NAST的項(xiàng)目質(zhì)量管理部的主要職責(zé)完全對(duì)應(yīng)前述的開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合五大職能，尤以開(kāi)發(fā)、支持和監(jiān)控為重點(diǎn)。不但如此，在一年的運(yùn)行過(guò)程中，項(xiàng)目質(zhì)量管理部在項(xiàng)目早期決策、項(xiàng)目完成后的評(píng)估及組織過(guò)程資產(chǎn)建設(shè)和中心項(xiàng)目管理認(rèn)證等工作中起到了重大作用，也就是說(shuō)，培訓(xùn)和組合同樣也是NAST的項(xiàng)目質(zhì)量管理部的重要工作內(nèi)容。通過(guò)構(gòu)建這樣的管理體系，項(xiàng)目質(zhì)量管理部可以更好地行使整體的監(jiān)督協(xié)調(diào)職能，避免各部門各自為戰(zhàn)而造成的資源浪費(fèi)5結(jié)論P(yáng)MO作為一個(gè)為項(xiàng)目提供集中服務(wù)的部門，在工程、建筑和石油等特定行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史，它一般由規(guī)劃師、造價(jià)工程師和評(píng)估人員組成。20世紀(jì)90年代中期，隨著項(xiàng)目管理文化在其他行業(yè)得到使用與發(fā)展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業(yè)人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數(shù)量開(kāi)始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個(gè)結(jié)構(gòu)性實(shí)體已被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結(jié)的[7]:PMO的形式和內(nèi)容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。本研究表明：首先，PMO不但能給項(xiàng)目經(jīng)理提供項(xiàng)目管理知識(shí)支持，還能給組織高層提供資源配置、戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)等支持，既體現(xiàn)出操作性角色，也體現(xiàn)出戰(zhàn)略性角色；其次，組織內(nèi)的PMO有多種類型，其發(fā)展變革歷程和具體類型與組織戰(zhàn)略緊密相關(guān)，設(shè)置目的都是希望通過(guò)變革實(shí)現(xiàn)收益；最后，PMO的5大基本職能是開(kāi)發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合，它通過(guò)行使這5大職能支持、協(xié)調(diào)以及控制項(xiàng)目和與項(xiàng)目相關(guān)的活動(dòng)。參考文獻(xiàn)ANBARIFT，BREDILLETCN，TURNERJR.Perspectivesonrese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