國(guó)際企業(yè)的人員配備

國(guó)際企業(yè)的人員配備1

CONTENTS

0.

1.

2.

3.引入人員的來(lái)源人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)人員配備的四種方法

目錄

4.人員的招聘國(guó)際企業(yè)200引入跨國(guó)公司各具特色的篩選方式3跨國(guó)公司各具特色的篩選方式

*美國(guó)電話電報(bào)公司---整理文件筐*統(tǒng)一公司---先去掃廁所*通用電氣---木板過(guò)河游戲*摩托羅拉---拒絕隱私方錄用*IBM---沒(méi)有缺點(diǎn)請(qǐng)離開(kāi)其他401國(guó)際企業(yè)人員的來(lái)源①挑選那些經(jīng)過(guò)母公司教育和培訓(xùn)，并且取得經(jīng)驗(yàn)的本國(guó)公民；②經(jīng)過(guò)東道國(guó)的分公司教育和培訓(xùn)，并且取得經(jīng)驗(yàn)的東道國(guó)人才；③從第三國(guó)中選拔跨國(guó)人才。51.從母公司派駐人員的來(lái)源2.從東道國(guó)招聘人員3.從第三國(guó)選擇人員602國(guó)際企業(yè)人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（一）對(duì)母國(guó)外派人員或第三國(guó)人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（二）對(duì)東道國(guó)人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)7（一）對(duì)母國(guó)外派人員或第三國(guó)

人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際動(dòng)力語(yǔ)言技能交際能力專業(yè)技術(shù)技能家庭狀況8表7-1不同任職條件下決定外派成功與否的因素的優(yōu)先程度910（二）對(duì)東道國(guó)人員

的選聘標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際企業(yè)若在當(dāng)?shù)剡x聘員工，除了要注重他們的能力、經(jīng)驗(yàn)之外，還特別要注意各個(gè)國(guó)家不同的文化背景因素。1103國(guó)際企業(yè)人員配備的四種方法（一）民族中心法（二）多中心法（三）地區(qū)中心法（四）全球中心法12優(yōu)點(diǎn)：①本國(guó)派出的經(jīng)歷熟悉母公司的情況，熟悉母公司的政策、習(xí)慣做法及人事?tīng)顩r等；②母國(guó)人員可能與國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商和客戶有著更密切的聯(lián)系；③母國(guó)人員一般更能理解整個(gè)公司的全球戰(zhàn)略；④還有一些公司則認(rèn)為，只有本國(guó)人員最可靠，因此每一個(gè)子公司必須有母公司的人。缺點(diǎn):①若被派遣的人員不懂當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言、文化、政治和法律制度等，就會(huì)遇到不少的障礙或感到極不適應(yīng)；②母國(guó)人員可能會(huì)將母國(guó)的管理方式不恰當(dāng)?shù)卣瞻岬阶庸救?；③母?guó)人員的存在會(huì)有礙于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的提拔；④派遣母國(guó)人員的費(fèi)用可能大大高于當(dāng)?shù)厝藛T的費(fèi)用；⑤東道國(guó)工人和管理人員可能不愿意與外國(guó)人共事。（一）民族中心法民族中心法是指企業(yè)在世界各地的重要職務(wù)均由母國(guó)人員擔(dān)任。13（一）民族中心法民族中心法是指企業(yè)在世界各地的重要職務(wù)均由母國(guó)人員擔(dān)任。研究表明：在下列情況下，子公司的關(guān)鍵職務(wù)應(yīng)當(dāng)由母國(guó)人員擔(dān)任：①子公司處于創(chuàng)始階段；②從其他來(lái)源得不到稱職的管理人員；③國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)期限短暫；④東道國(guó)是一個(gè)多民族或多信仰的國(guó)家，雇用一個(gè)屬于某民族或某一宗教的當(dāng)?shù)厝藛T將會(huì)使企業(yè)蒙受政治和經(jīng)濟(jì)上的損失；⑤某子公司的經(jīng)營(yíng)與整個(gè)企業(yè)其他地方的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)14（二）多中心法多中心法是指任用東道國(guó)人員管理海外子公司，而母公司則由母公司人員管理。①可避免因文化差異造成的經(jīng)營(yíng)管理方面的問(wèn)題；②可以大大降低費(fèi)用，一方面是會(huì)降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費(fèi)用，另一方面可使公司利用一些東道國(guó)較低的工資水平優(yōu)勢(shì)，然而公司仍可以以高于當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的工資來(lái)吸引高質(zhì)量人才；③由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不在國(guó)際范圍流動(dòng)，從而在一定程度上保證了子公司管理人員的相對(duì)穩(wěn)定；④使公司在當(dāng)?shù)貥?shù)立良好的形象。優(yōu)點(diǎn)：15（二）多中心法多中心法是指任用東道國(guó)人員管理海外子公司，而母公司則由母公司人員管理。①公司總部與各子公司之間信息溝通會(huì)有很多困難；②當(dāng)?shù)厝藛T往往不了解整個(gè)公司的全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品及技術(shù)，從而在合作和協(xié)調(diào)方面產(chǎn)生問(wèn)題；③管理人員當(dāng)?shù)鼗焕诠究偛炕驀?guó)內(nèi)子公司的年輕經(jīng)理人員到國(guó)外工作以獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所必須的工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；④一旦當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在子公司被提拔到最高職位時(shí)，他們就不能再提升了，這種情況往往會(huì)影響他們的士氣，同時(shí)，公司很難招聘到并留住一些優(yōu)秀的加油經(jīng)營(yíng)管理才能的外國(guó)人；⑤一些東道國(guó)人員把在外國(guó)公司工作當(dāng)作成一種培訓(xùn)，一旦獲得經(jīng)驗(yàn)就另謀他職。缺點(diǎn)：16（三）地區(qū)中心法地區(qū)中心法是地區(qū)中心政策。優(yōu)點(diǎn)：①可以促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動(dòng)到地區(qū)總部的高層管理人員與地區(qū)總部的母國(guó)人員之間的互動(dòng)，地區(qū)中心法是國(guó)際企業(yè)逐漸由純粹的民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)移到全球中心法的一條途徑。17（三）地區(qū)中心法地區(qū)中心法是地區(qū)中心政策。缺點(diǎn):①它在地區(qū)內(nèi)可能形成“聯(lián)邦主義”，而不是以國(guó)家為基礎(chǔ)，從而限制了組織的全球市場(chǎng)；②另一個(gè)困難是，即使該方法的確在國(guó)家層面上能提高職業(yè)生涯前景，但它依靠的只是把障礙轉(zhuǎn)移到地區(qū)層面。18（四）全球中心法全球中心法是指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任重要的職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍。優(yōu)點(diǎn)這樣做能克服公司內(nèi)過(guò)分注重管理人員國(guó)籍的現(xiàn)象，避免近親繁殖和高層管理者的狹隘，從而使公司更好地挖掘其跨國(guó)的潛能。19（四）全球中心法全球中心法是指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任重要的職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍。缺點(diǎn)：①許多東道國(guó)要求外國(guó)的子公司雇用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理人員，并經(jīng)常通過(guò)國(guó)家干預(yù)來(lái)達(dá)到這一目的；②這一策略的花費(fèi)比較大，因?yàn)槠髽I(yè)在很大的地理范圍內(nèi)分散進(jìn)行招聘，必須對(duì)雇員進(jìn)行語(yǔ)言和文化方面的培訓(xùn)，管理人員及其家屬在不同國(guó)家間的調(diào)動(dòng)也造成了的費(fèi)用的增加；③這種策略要求企業(yè)在人力資源管理上實(shí)行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經(jīng)歷在用人方面的自主權(quán)。2004國(guó)際企業(yè)

人員的招聘（一）國(guó)際企業(yè)人員招聘的意義（二）國(guó)際企業(yè)人員招聘計(jì)劃（三）國(guó)際企業(yè)人員招聘的途徑（四）國(guó)際企業(yè)人員招聘的程序21（一）國(guó)際企業(yè)人員招聘的意義①?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)的角度來(lái)講，人員招聘的目的是為企業(yè)在一定的時(shí)間、地點(diǎn)獲得一定數(shù)量和素質(zhì)要求的人員。從微觀層面上來(lái)看，人員招聘實(shí)際上是針對(duì)某個(gè)特定的崗位空缺，按照一定的工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求，找到合適的人選進(jìn)行填補(bǔ)的過(guò)程。②與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，國(guó)際企業(yè)人員招聘的意義更為重大。人員招聘關(guān)系到國(guó)際企業(yè)生存和發(fā)展，是企業(yè)組織工作的基石，企業(yè)如果能夠招聘到高素質(zhì)的人員并保留他們，使他們?cè)谄髽I(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理方面充分發(fā)揮作用，就為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝提供了很大的保障。從成本的角度來(lái)看，招聘到優(yōu)秀的人員也相當(dāng)于為企業(yè)節(jié)約了培訓(xùn)費(fèi)用，而且還可能獲得培訓(xùn)原有人員所達(dá)不到的效果。22（二）國(guó)際企業(yè)人員招聘計(jì)劃國(guó)際企業(yè)人員招聘應(yīng)采用有計(jì)劃的方式。人事部門(mén)應(yīng)對(duì)至少在今后若干年中的用人情況作出預(yù)測(cè)。國(guó)際企業(yè)人員招聘計(jì)劃工作要長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期執(zhí)行計(jì)劃相結(jié)合，既要保證企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略在人力資源招聘環(huán)節(jié)的落實(shí)，也要保證現(xiàn)時(shí)人員招聘活動(dòng)的順利進(jìn)行。23（三）國(guó)際企業(yè)人員招聘的途徑國(guó)際企業(yè)人員招聘可以通過(guò)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來(lái)進(jìn)行。表7-2內(nèi)外招聘途徑比較

內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)對(duì)情況的了解全面、準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)取應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作使培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低人員來(lái)源廣泛，選擇余地大，有利于招聘到一流人才新雇員能帶來(lái)新思想、新方法當(dāng)內(nèi)部有多人競(jìng)爭(zhēng)而難以抉擇時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用缺點(diǎn)局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限容易造成“近親繁殖”有可能回因某些不公或員工心理等原因造成內(nèi)部矛盾不了接企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能受到影響24（三）國(guó)際企業(yè)人員招聘的途徑國(guó)際企業(yè)人員招聘可以通過(guò)內(nèi)部和外部?jī)煞N途徑來(lái)進(jìn)行。①當(dāng)企業(yè)發(fā)生職位空缺時(shí)，管理者通常首先考慮的是從內(nèi)部提升人員進(jìn)行填補(bǔ)，②從外部招聘人