教育管理學(xué)1第七章教育領(lǐng)導(dǎo)者及其管理第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與教育領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論和教育領(lǐng)導(dǎo)者第三節(jié)教育領(lǐng)導(dǎo)者的決策和溝通行為第四節(jié)教育領(lǐng)導(dǎo)者的管理2【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

了解領(lǐng)導(dǎo)的涵義與主要的領(lǐng)導(dǎo)理論掌握教育領(lǐng)導(dǎo)者的決策行為、溝通行為和激勵行為認(rèn)識與教育領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)的管理制度3第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與教育領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的界說二、領(lǐng)導(dǎo)者的角色三、教育領(lǐng)導(dǎo)者的分類與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的差異4（一）領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵1、美國人斯多格迪爾(R.Stogdill)在查閱了大量的有關(guān)文獻(xiàn)資料后，歸納了10種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)定義的主題句：一、領(lǐng)導(dǎo)的界說⑥領(lǐng)導(dǎo)是一種說服的形式；⑦領(lǐng)導(dǎo)是達(dá)成目標(biāo)的手段；⑧領(lǐng)導(dǎo)是相互作用的結(jié)果；⑨領(lǐng)導(dǎo)是特別的角色；⑩領(lǐng)導(dǎo)是結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。①領(lǐng)導(dǎo)是團體過程的核心；②領(lǐng)導(dǎo)是個性及其影響的重合；③領(lǐng)導(dǎo)是一門引導(dǎo)服從的藝術(shù)；④領(lǐng)導(dǎo)即施加影響；⑤領(lǐng)導(dǎo)是一種行動或行為；5

2、我國的學(xué)者:“引導(dǎo)與影響組織、群體、個體，使之在一定條件下實現(xiàn)固定目標(biāo)的行動過程?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)是管理人員影響個體或群體去努力實現(xiàn)既定的目標(biāo)的過程?！?3、領(lǐng)導(dǎo)的涵義

領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，不是可以一蹴而就的活動領(lǐng)導(dǎo)者要有下屬，沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來實現(xiàn)組織目標(biāo)，影響力是領(lǐng)導(dǎo)成敗的關(guān)鍵7（1）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的東西方對比中國學(xué)者：人、過程、組織目標(biāo)（注重定義的完整和與嚴(yán)密）西方學(xué)者：人、過程、系統(tǒng)（反應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)理念）領(lǐng)導(dǎo)是指影響組織成員或群體，使其為確立和實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)和努力的藝術(shù)和過程。施加這種影響的個體就是領(lǐng)導(dǎo)者。8（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)管理

權(quán)力來自個人影響力組織賦權(quán)目標(biāo)效果效率責(zé)任對追隨者負(fù)責(zé)對學(xué)校負(fù)責(zé)過程后天、方向今天

9（二）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源權(quán)力

職位權(quán)力

非職位權(quán)力合

獎

懲專個背感法

賞

罰長人景情權(quán)

權(quán)

權(quán)權(quán)魅權(quán)權(quán)力10二、領(lǐng)導(dǎo)者的角色組織發(fā)展的引導(dǎo)者組織運行的指揮者組織溝通的促進(jìn)者組織示范者11教育領(lǐng)導(dǎo)者的多重角色

組織管理者教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系促進(jìn)者沖突協(xié)調(diào)者變革代理人12三、教育領(lǐng)導(dǎo)者的分類與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的差異學(xué)校（校長）教育行政機關(guān)（首長）

專業(yè)化

科層化13科層化和專業(yè)化的差異教育行政機關(guān)學(xué)校機構(gòu)設(shè)置人員分工齊全、精細(xì)和專門化精簡、分工模糊層級關(guān)系權(quán)限劃分層級分明，上下級關(guān)系明確層級和權(quán)限有時比較模糊溝通方式命令與服從匯報和批示磋商與探討征詢和建議成員的工作行為規(guī)范化、程式化（明顯的非人格化傾向）靈活多變14

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境不同，采取的領(lǐng)導(dǎo)方式和策略也應(yīng)有所不同，否則，領(lǐng)導(dǎo)工作的挫折便難以避免。（案例7-1P134）思考：找校長在學(xué)校環(huán)境中遇到挫折的原因？15一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（20世紀(jì)初到30年代）二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（20世紀(jì)40到60年代）三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（20世紀(jì)70年代至今）四、道德領(lǐng)導(dǎo)理論（20世紀(jì)90年代至今）第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論和教育領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)理論是從近代特別是20世紀(jì)才開始的。16一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

基本假設(shè)：成功的領(lǐng)導(dǎo)者與不成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有不同的人格特質(zhì)。通過科學(xué)的方法可以測定并歸納成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的人格特質(zhì)，以便作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者的重要依據(jù)。主要理論：此類研究數(shù)量龐大，結(jié)果往往是眾說紛紜。時間：20世紀(jì)初到30年代內(nèi)涵：學(xué)者們希望通過對大量個體長期的觀察和分析歸納總結(jié)出有效領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特質(zhì)。在這里，特質(zhì)是指個體的內(nèi)在或外在（如身體、性格、社會因素等）的性質(zhì)與特點。17獲得成就的欲望強烈；獲得社會進(jìn)步的欲望強烈；喜愛自己的上司；堅決；果斷；務(wù)實。

亨利(W·F·Henry)通過研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往具備以下6種人格特質(zhì)：利已自私；重視組織的效能，忽視成員的需要；馬虎草率、毫無主見，任職雖久，卻無建樹；膽怯畏縮，尤怕團體；頑固專橫，不善應(yīng)變。伊邁斯(Eminons)則從反向進(jìn)行研究，歸納出成功領(lǐng)導(dǎo)者一般不會具有的5種人格特質(zhì)18積極影響1.描述了成功的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的個人特性，對領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)提出了最基本的要求。2.為建立健全考核制度提供了理論依據(jù)。3.推動了成功的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和訓(xùn)練工作。4.領(lǐng)導(dǎo)特性理論有利于領(lǐng)導(dǎo)者自身尋找差距，自我提高。19局限性1.各種觀點眾說紛紜，很難形成一致的看法。2.研究表明，許多個人特性和領(lǐng)導(dǎo)效果沒有關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者并不一定具有比別人高尚的品質(zhì)或超人的能力，甚至于被領(lǐng)導(dǎo)者之間沒有顯著的差別。3.在成功的領(lǐng)導(dǎo)者之間，存在著多種多樣的個人特性方面的差異，他們高矮胖瘦不一，性格有的內(nèi)向，有的外向，愛好、興趣多種多樣，學(xué)歷有高有低，專長、技能等等也千差萬別。他們的許多特性在不成功的領(lǐng)導(dǎo)者身上同時具有。20二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論

（一）時間：20世紀(jì)30年代末到60年代（二）內(nèi)涵：從人際關(guān)系和情感因素的角度去研究領(lǐng)導(dǎo)行為，強調(diào)通過領(lǐng)導(dǎo)活動對組織成員施加影響、激發(fā)員工的工作熱情來完成組織任務(wù)?；炯僭O(shè)：影響領(lǐng)導(dǎo)效果的不是靜態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，而是動態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)行為（三）主要流派：麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”；威廉·大內(nèi)的“Z理論”；斯多葛迪爾和沙特爾的“二元理論”；勒溫提出的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論；布萊克和穆頓的“管理方格理論”、利克特的“支持關(guān)系理論”21關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)

領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員的支持，通過信任和尊重來達(dá)到工作結(jié)果，操心員工的就業(yè)保障這類行為；領(lǐng)導(dǎo)對高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)盈虧、績效和任務(wù)的關(guān)注程度布萊克和穆頓的“管理方格理論”領(lǐng)導(dǎo)方格將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度22團隊型管理：工作的完成來自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系鄉(xiāng)村俱樂部型管理：對員工的需要關(guān)懷備至；創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)貧乏型管理：以最小的努力完成必須的工作，以維護(hù)組織成員的身份任務(wù)型管理：由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度中庸型管理：通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，盡可能實現(xiàn)組織的績效布萊克和莫頓提供的證據(jù)表明，團隊型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常會導(dǎo)致績效的改善、低曠工率和低流動率，以及雇員的高滿意度。在所有這些不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，在兩個維度都獲得高分的領(lǐng)導(dǎo)者是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者，因此領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的任務(wù)就是要使領(lǐng)導(dǎo)者向團隊型領(lǐng)導(dǎo)方式前進(jìn)。23正是招生的關(guān)鍵時期，某民辦高校招生就業(yè)處處長，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去院長辦公室向校長請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但校長卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，這可是關(guān)系到學(xué)校未來發(fā)展的大事！如果你下午還不走，那就永遠(yuǎn)不要回來了！”這位處長很有情緒，但也無可奈何。從校長辦公室出來后，卻發(fā)現(xiàn)早有校長安排好的車和隨行人員等候，又馬上出差走了。校長聽說處長已走，馬上把各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把處長家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。

【案例】

招就處處長家失火后1.從管理方格理論分析這位校長最接近于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？2.你贊成這位校長的做法嗎？有何建議？

24對領(lǐng)導(dǎo)行為理論的評價對領(lǐng)導(dǎo)理論開始進(jìn)行動態(tài)上的研究。不足之處主要是過于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為傾向，忽視環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)者工作成效的影響。致使所認(rèn)定的某種理想的領(lǐng)導(dǎo)行為常常在實踐中碰壁。不同性質(zhì)的組織環(huán)境或在同一性質(zhì)組織的不同發(fā)展階段，可能會需要不同的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)方式。25三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（一）時間：20世紀(jì)70年代至今（二）內(nèi)涵：從組織所處的環(huán)境去研究如何使領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境相互適應(yīng)，以達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果（三）基本假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為是否與特定的領(lǐng)導(dǎo)情景相匹配，一成不變、普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式是不存在的26（四）主要理論

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論弗雷姆和耶頓的領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型雷定的三因素領(lǐng)導(dǎo)理論菲德勒的認(rèn)知資源理論等271.菲德勒的“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論”

（1）影響團隊工作效力的因素有兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者的動機模式領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力及影響力的程度（2）為了取得良好的領(lǐng)導(dǎo)績效，必須先確定領(lǐng)導(dǎo)動機模式，再確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)情境，再對二者進(jìn)行匹配，最后提出改進(jìn)績效的方式。28

1953年，菲德勒進(jìn)行了一次領(lǐng)導(dǎo)項目研究，試圖以“最難共事者者”（leastpreferredworker,LPC）調(diào)查表的得分來衡量領(lǐng)導(dǎo)的個性，從而確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第一步確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)動機模式29最不愿與之共事的同事(LPC)分級表回想與你最難共事的那個人，現(xiàn)在或過去的，請用下列16對意義截然相反的形容詞來描述他。每對形容詞間分成八個等級，請圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。令人愉快的87654321令人不愉快的友好的87654321不友好的隨和的87654321不隨和的樂于助人的87654321使人泄氣的熱情的87654321冷淡的輕松的87654321緊張的密切的87654321疏遠(yuǎn)的溫暖人心的87654321冷若冰霜的易合作的87654321不好合作的支持的87654321敵意的有趣的87654321討厭的和諧的87654321愛爭執(zhí)的自信的87654321優(yōu)柔寡斷的效率高的87654321效率低的興高采烈的87654321低沉陰郁的開誠布公的87654321

懷有戒心的30根據(jù)LPC得分，菲德勒區(qū)分了兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：1.低LPC得分者（57分以下）－－工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)者用消極的術(shù)語描述他們最不喜歡的同事，通常描述為不能勝任、冷淡、靠不住、好斗等。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是任務(wù)驅(qū)動型的，即以完成任務(wù)為首要動機，將人際關(guān)系作為次要動機。他們最不愿意與之合作的人是那些不能勝任工作的人。如果團隊沒有完成任務(wù)，他們通常是高懲罰性的；如果團隊完成了任務(wù)，他們才會試圖與之建立良好關(guān)系，并滿足于對細(xì)節(jié)和常規(guī)事件的控制。2.高LPC得分者（64分以上）－－人際關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)對他們最不喜歡的同事給予了積極的描述并且對他人比較敏感，通常將這樣的同事描述為忠誠、誠摯、熱情、遵守承諾等。這種領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)系驅(qū)動型的，即以搞好人際關(guān)系為首要動機，將完成任務(wù)作為次要動機。他們最不愿意與之合作的是那些不忠誠、不支持的人，而不是那些不勝任的人。一旦他們與下屬建立了較好的人際關(guān)系，他們就會集中精力完成任務(wù)。但他們?nèi)菀讓Μ嵥榈募?xì)節(jié)產(chǎn)生厭惡的情緒，而更加關(guān)注社會交往。處于這兩個范圍中間的人被稱為“社會自立主義者”（58－63分），他們傾向于較少關(guān)心他人的評價。這類人在面臨壓力時，由于關(guān)注任務(wù)的傾向和關(guān)注關(guān)系的傾向同時起作用，會陷入某種危機。31

為了確定環(huán)境給予領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力及其影響力度，菲德勒設(shè)立了3個情境變量：領(lǐng)導(dǎo)者－員工關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性標(biāo)準(zhǔn)是績效。）第二步確定領(lǐng)導(dǎo)情境321.領(lǐng)導(dǎo)者－員工關(guān)系（leader-memberrelations）亦稱“群體氣氛”。如果領(lǐng)導(dǎo)者與員工有良好的關(guān)系，或者他們被喜歡、尊重、信任，與有不好的人際關(guān)系相比，他們就將有更大的權(quán)力和影響力。領(lǐng)導(dǎo)和成員之間一種好的人際關(guān)系意味著團隊具有凝聚力、相互支持，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過高度控制來實施自己的想法；在團隊松散或缺乏對領(lǐng)導(dǎo)的尊敬與支持時，領(lǐng)導(dǎo)者的控制程度就較低2.任務(wù)結(jié)構(gòu)（taskstructure）高度結(jié)構(gòu)化的、有詳細(xì)說明或計劃的任務(wù)和作業(yè)，比那些模糊的、含糊不清的和缺乏組織性的任務(wù)能給予領(lǐng)導(dǎo)者更多的影響力。3.職位權(quán)力(positionpower)職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對他的追隨者有多少權(quán)力所決定的，它通常是指獎賞性、強制性與合法性的權(quán)力。擁有較多正式權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者比那些權(quán)力少的領(lǐng)導(dǎo)者會感到更容易控制任務(wù)的執(zhí)行。這三個變量中，領(lǐng)導(dǎo)者－員工關(guān)系是最重要的，其次是任務(wù)結(jié)構(gòu)，最后是職位權(quán)力。它們合在一起構(gòu)成了情境控制指數(shù)。根據(jù)這三個變量的高低、好壞和強弱情況，可以區(qū)分出八種情境組合。其中，對領(lǐng)導(dǎo)而言，有三種是非常有利的，三種是中等有利的，兩種是不利的。33第三步進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)與情境的匹配依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的動機模型和情境控制指數(shù)這兩個變量，并在對各種不同類型群體做了大量研究的基礎(chǔ)上，菲德勒提出了團隊的工作績效與領(lǐng)導(dǎo)者動機模型及情境控制變量之間的關(guān)系模型，它被稱為菲德勒權(quán)變模型(contingencymodel)。34領(lǐng)導(dǎo)情境的組合35菲德勒權(quán)變模型對領(lǐng)導(dǎo)有效性的啟示：首先，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境中干得更好。不加區(qū)分地認(rèn)為一個人是好領(lǐng)導(dǎo)或差領(lǐng)導(dǎo)，都是不正確的。不能依據(jù)一個領(lǐng)導(dǎo)的品行或他以前的領(lǐng)導(dǎo)績效簡單地預(yù)測他的工作情況，除非完成任務(wù)的條件是相似的。其次，領(lǐng)導(dǎo)者的工作情況依賴于環(huán)境的有利程度與依賴于領(lǐng)導(dǎo)者本身的程度是同等的。組織能通過改變個人的個性或動機模式，或通過改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，來改變領(lǐng)導(dǎo)的工作績效。36菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，假如群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者則能提高群體績效。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。如果一個領(lǐng)導(dǎo)對他的工作太厭煩，沒有新鮮感，不感興趣，一個最常見的解決辦法就是交給他一個更具挑戰(zhàn)性的工作。該工作缺少組織，具有很少的職位權(quán)力，或要求與難相處的人一起工作，這就是降低環(huán)境有利程度的措施。372.路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作路徑。其涉及到兩個主要概念：建立目標(biāo)方向；改善通向目標(biāo)的路徑以確保目標(biāo)實現(xiàn)

383940四種領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(DirectiveLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(SupportiveLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

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3.參與型領(lǐng)導(dǎo)(ParticipativeLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進(jìn)行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。

4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-OrientedLeadership)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。除了對下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合。42領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于：

1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起；

2.它提供了有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。43一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移。例如，專制式領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于學(xué)會各種領(lǐng)導(dǎo)方式，以便“一把鑰匙開一把鎖”，針對不同的被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的特點44四、道德領(lǐng)導(dǎo)理論

（20世紀(jì)90年代至今）托馬斯·薩喬萬尼對一系列學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵問題進(jìn)行了回答45

托馬斯·薩喬萬尼(ThomasJ.Sergiovanni)是美國教育管理非主流派的重要代表。擅以教育管理的批判范型研究教育管理現(xiàn)象及問題。他最早提出了學(xué)校道德領(lǐng)導(dǎo)理論。其核心是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要建構(gòu)學(xué)校共同愿景與理念,強調(diào)責(zé)任與義務(wù)。46如果將科層領(lǐng)導(dǎo)、心理領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)—理性領(lǐng)導(dǎo)置于首位，那么效率就會成為學(xué)校組織的最高價值，而忠誠、和諧、道義、美、真理都算不上最高的價值。果真如此，經(jīng)營一個死亡集中營和領(lǐng)導(dǎo)一所育人的學(xué)校還有什么區(qū)別？

——薩喬萬尼47對一系列學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵問題進(jìn)行了回答1.學(xué)校的本質(zhì)是什么？2.校長擁有哪些領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威？孰輕孰重？3.校長的第一要務(wù)是什么？校長應(yīng)作怎樣的角色定位？481.學(xué)校的本質(zhì)是什么？學(xué)習(xí)共同體492.校長擁有哪些領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威？孰輕孰重？科層權(quán)威心理權(quán)威技術(shù)-理性權(quán)威專業(yè)權(quán)威道德權(quán)威503.校長的第一要務(wù)是什么？校長應(yīng)作怎樣的角色定位？第一要務(wù)是學(xué)習(xí)共同體共享的價值觀、信仰、理念、承諾和理想的建設(shè)。通過“建樹目的”來實現(xiàn)角色是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者51道德領(lǐng)導(dǎo)理論的評價

貢獻(xiàn)：道德領(lǐng)導(dǎo)理論的問世，打破了教育領(lǐng)導(dǎo)理論追隨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論亦步亦趨的尷尬局面，標(biāo)志著教育領(lǐng)導(dǎo)理論研究進(jìn)入了獨創(chuàng)階段。“學(xué)校是一個學(xué)習(xí)共同體”已逐漸成為教育領(lǐng)導(dǎo)理論界的共識。對校長角色的重新定位、對建樹目標(biāo)的闡釋、對培育共享價值觀的關(guān)注都深刻地影響了后來的教育領(lǐng)導(dǎo)理論。52不足之處：長于哲學(xué)思辨而欠缺實證研究基礎(chǔ)。比較適合基礎(chǔ)規(guī)范已經(jīng)到位并致力于追求卓越的學(xué)校，而不太適合于薄弱學(xué)校建設(shè)。53第三節(jié)教育領(lǐng)導(dǎo)者的決策和溝通行為一、教育決策的含義和分類二、教育決策的理論三、員工參與決策的原則和方式四、教育領(lǐng)導(dǎo)者與組織溝通54一、教育決策及其類型

（一）教育決策是指教育領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到一定的教育目的而對本組織未來實踐的方向、目標(biāo)、原則和方法所做的決定（二）教育決策可以從多個角度進(jìn)行分類55（1）依據(jù)決策的來源（2）依據(jù)所要解決的問題的性質(zhì)

程序性決策：重復(fù)出現(xiàn)的例行事務(wù)非程序性決策：沒有先例的新問題（3）依據(jù)所選擇的決策態(tài)度

積極的決策：態(tài)度積極，決策明確消極的決策：回避，不作決策此外，依據(jù)決策所涉及的層面可將決策分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策；依據(jù)決策目標(biāo)的多寡，可將決策分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策；依據(jù)決策時所掌握的信息，可將決策分為確定型決策、非確定型決策和風(fēng)險型決策；依據(jù)決策是否運用計量手段，可將決策分為定量和定性決策等等。居中的決策：上級權(quán)威請求的決策：因組織成員要求創(chuàng)造的決策：領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)意56二、教育決策的理論古典決策理論西蒙的決策理論垃圾箱模式57（一）古典決策理論古典決策理論對決策及決策過程的描述是建立在下列五個基本假設(shè)之上的：1.決策的目標(biāo)是給定的；2.決策者必須審視所有的可能方案；3.決策者必須審查所有的方案結(jié)果；4.決策者可獲得完整的信息；5.決策者是理想化的，即決策者具有很強的貯存、分析、加工信息的能力。

常常不是預(yù)先給定的不可能不現(xiàn)實極其困難現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，任何決策都不具備古典理論所假設(shè)的那種超凡的智力和能力58（二）西蒙決策理論西蒙和馬奇(March)正是在分析批評古典決策理論的基礎(chǔ)上，提出了新的決策理論。這一新理論的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在對于以下四個方面充滿新意的闡述和論證。有限制條件的最佳決策：尋求有限制條件的最佳決策滿意方案：尋求一個較為令人滿意的解決問題方案壓力和決策的關(guān)系：正比，過高或過低都不利于決策的產(chǎn)生程序的合理性：合理的決策程序和方法可以提高決策效率

59

3項原則：

相關(guān)原則：興趣，利益相關(guān)

能力原則：參與者的專業(yè)能力權(quán)限原則：是否有管轄權(quán)至于參與決策的方式，按布里奇斯的看法，可以分為以下五種方式：

照會式：告知，打招呼

尋求意見式：領(lǐng)導(dǎo)者就某一事項主動征詢意見

民主集中式：先民主，后集中

議會式：投票表決，少數(shù)服從多數(shù)

參與者共同決斷式：每一個參與者均同意三、員工參與決策的原則和方式60具有三個特征：

第一，模糊偏好或目標(biāo)模糊。即組織決策者對于解決問題的偏好缺乏一致和明確的界定；處于這種狀態(tài)的組織對整個組織本身所追求的目標(biāo)不明，并且各目標(biāo)的先后順序也不明確。第二，手段、方法不明。指人們很難理解和解釋決策過程的“輸入”和“輸出”之間的關(guān)聯(lián);組織成員通常只知道與本身職責(zé)相關(guān)的業(yè)務(wù)，對整個組織的運行只有粗淺的認(rèn)識，成員要在實踐中學(xué)習(xí)，嘗試錯誤、在面對危機時摸索和思考解決的辦法。第三，流動參與。指組織決策像一個舞臺，參與者自由地進(jìn)出于這個舞臺，不同部門的決策者在不同的時間對不同的政策議題有著不同程度的參與，即使是同一政策議題，他們的參與也會因時、因地而異，顯現(xiàn)出流動性的參與特點。

61四、教育領(lǐng)導(dǎo)者與組織溝通沒有溝通就沒有組織。-----西蒙（一）溝通在教育管理工作中的作用溝通保證教育管理活動得以進(jìn)行溝通促使不同的教育組織和教育對象之間相互了解，共同配合，以實現(xiàn)教育組織的目標(biāo)溝通可以使各級部門及時調(diào)整計劃和策略，從而避免決策失誤溝通可以使教育行政部門和學(xué)校保持較高的士氣和活力，以提高組織效率62（二）溝通的類型溝通的方法口頭溝通；書面溝通溝通的方向上行溝通；下行溝通；平行溝通；斜向溝通溝通的結(jié)構(gòu)正式溝通；非正式溝通溝通的功能工具性溝通；情感性溝通溝通的層次個人與個人；個人與團體；團體與團體的溝通方向的多少單向溝通；雙向溝通傳播媒介語言溝通；非語言溝通溝通的頻率常規(guī)溝通；偶然溝通中間傳遞有無第三者直接溝通；間接溝通63（三）溝通的理論古典組織理論：信息的傳遞人際關(guān)系理論：意義的交換開放系統(tǒng)理論：人們相互間的溝通64（四）巴納德有效溝通的原則要使每個組織成員明確了解組織溝通的渠道和線路明確的正式溝溝通渠道必須通達(dá)每個組織成員溝通的渠道應(yīng)盡可能短而直接溝通的線路應(yīng)經(jīng)常加以利用領(lǐng)導(dǎo)者是組織溝通的中心人物，他應(yīng)具備足以勝任這一角色的才能組織正在運作時，應(yīng)確保溝通線路不被打斷每項溝通應(yīng)該被認(rèn)證，亦即對溝通者是否有權(quán)作某項溝通應(yīng)加以確認(rèn)65第四節(jié)教育領(lǐng)導(dǎo)者的管理一、教育領(lǐng)導(dǎo)者的甄選二、評價教育領(lǐng)導(dǎo)者的取向三、我國教育領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)制度四、校長職級制的試行

教育領(lǐng)導(dǎo)者管理制度，主要包括教育領(lǐng)導(dǎo)者的選拔任用制度、評價制度和培訓(xùn)制度。66一、彼得原理與教育領(lǐng)導(dǎo)者的甄選

《彼得原理》的作者彼得(L.J.Peter)和霍爾(P.Hall)認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者在其職位上取得了成就，便被提升到高一級的職位，當(dāng)其在高一級職位上又做出成就時，就有可能被提升到再高一級的職位。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就有可能被提升到他所不能勝任的職位，從而使領(lǐng)導(dǎo)者陷入尷尬的境地。彼得和霍爾的這一觀點，便被稱作“彼得原理”。甄選領(lǐng)導(dǎo)者不能過于看重候選人以往的成就；而且任何依據(jù)單一條件來挑選領(lǐng)導(dǎo)者的方法都是不太可靠的。（P146馬校長的經(jīng)歷）67二、評價教育領(lǐng)導(dǎo)者的取向

1．評價取向選擇

“督”“導(dǎo)”有機結(jié)合2．評價目的選擇

改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作，進(jìn)而提高組織的工作效率3．評價者選擇

慎重考慮評價者隊伍的構(gòu)成和評價人員的基本資格，同時對評價者進(jìn)行專門的培訓(xùn)。4．評價方法選擇

最常見的是問卷調(diào)查評價法和座談?wù){(diào)查評價法，此外，面談評價法和工作觀察評價法也被運用。各種方法并用，以綜合發(fā)揮各種方法的長處68三、我國教育領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)制度（一）校長培訓(xùn)制度的建設(shè)和發(fā)展（二）教育行政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)制度的建設(shè)和發(fā)展694.《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》2010年3.《中小學(xué)校長培訓(xùn)規(guī)定》及《關(guān)于深化教育改革全面推進(jìn)素質(zhì)教育的決定》1999年2.《中國教育改革和發(fā)展綱要》1993年1.《關(guān)于加強全國中小學(xué)校長培訓(xùn)工作的意見》

1989年12月

（一）校長培訓(xùn)制度的建設(shè)和發(fā)展是我國致力于現(xiàn)代校長培訓(xùn)制度建設(shè)的標(biāo)志基本上在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了中小學(xué)校長持證上崗標(biāo)志著校長培訓(xùn)的規(guī)范化和制度化試行校長職級制校長研修培訓(xùn)70（二）教育行政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)制度的建設(shè)和發(fā)展長期處于一種失衡狀態(tài)直接的負(fù)面后果是：當(dāng)校長面對觀念陳舊或思想片面的上級時，全面貫徹教育方針和聽從上級領(lǐng)導(dǎo)指揮有時成為一對矛盾。（案例7-3P149）71四、校長職級制的試行（一）長期以來，我國實行的是校長職位與行政級別掛鉤的校長管理制度。

教育部直屬高校：副部級。省屬公辦本科院校：正廳級。省屬公辦大專院校：副廳級。省重點中學(xué)：正處級完全中學(xué)校長：副處級初中校長：科級民辦高校、民辦中小學(xué)等沒有行政級別。

72校長職位與行政級別掛鉤的弊端1.強化了校長的官本位意識，淡化了校長專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色；2.區(qū)縣教育局業(yè)務(wù)科室與基層學(xué)校在行政級別上出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象，業(yè)務(wù)科長難以領(lǐng)導(dǎo)副處級以上的校長；3.校長按照行政級別分等，使校長職能單向流動，不利于加強薄弱學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；4.無論校長的工作出色與否，既定的行政級別不變動，缺乏激勵校長積極進(jìn)取的競爭機制。73校長職級制是指將校長的職位，按照不同的任職資格、條件、崗位職責(zé)要求，分為若干個等級，形成職務(wù)等級系列，為校長的任用、考核、獎懲、晉升、工資待遇提供依據(jù)和管理標(biāo)準(zhǔn)。它既是針對校長專業(yè)技術(shù)職稱的管理