河北大學(xué)2010級(jí)本科生學(xué)年論文-PAGE5-淺析國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略羅均婷【摘要】目前,許多國(guó)有企業(yè)活力不足,管理不善,經(jīng)營(yíng)陷入困境,資產(chǎn)負(fù)債率居高不下,造成了整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部效率低下。針對(duì)此現(xiàn)象,通過(guò)分析國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀與存在的一些問(wèn)題,進(jìn)行探討分析,和應(yīng)對(duì)策略的分析與應(yīng)用，通過(guò)利用多元化，充分發(fā)揮激勵(lì)的組合作用，探索各種激勵(lì)方式有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡亩嘣峙錂C(jī)制，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員薪酬制度，提出了星級(jí)工資制和寬帶薪酬來(lái)進(jìn)行改善這一局面，提高國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)一步探究國(guó)企業(yè)人力資源管理中員工個(gè)人的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀,以期能夠?yàn)閲?guó)企的人力資源管理理論進(jìn)一步研究提供參考?！娟P(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)，薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀，存在問(wèn)題，原因分析，應(yīng)對(duì)策略國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀許多國(guó)有企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定上隨意性和臨時(shí)性強(qiáng)，建立薪酬激勵(lì)機(jī)制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實(shí)施時(shí)，才發(fā)現(xiàn)制度的系統(tǒng)性差，可操作性弱。1.國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行薪酬?duì)顩r。目前，部分國(guó)有企業(yè)的工資辦法由各企業(yè)結(jié)合本單位的實(shí)際情況自行制定和執(zhí)行，大部分國(guó)有企業(yè)每年年初擬定工資基數(shù)，年終根據(jù)考核情況計(jì)提效益工資，全年工資發(fā)放實(shí)行工資總額管理。2.薪酬構(gòu)成。大部分國(guó)有企業(yè)員工薪酬主要由工資，規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金，增量補(bǔ)貼，交通補(bǔ)貼及其他的福利，其中，員工（有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行年薪制）工資包括崗位工資，業(yè)績(jī)工資，年功工資和年終獎(jiǎng)勵(lì)。3.薪酬激勵(lì)的手段。記功制度，通過(guò)組織內(nèi)部文件，明確記功等級(jí)。職稱制度，組織內(nèi)部設(shè)置職稱，根據(jù)個(gè)人能力授予不同職稱或不授予職稱，以區(qū)分部分能力國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題及原因分析（一）激勵(lì)機(jī)制不合理結(jié)合現(xiàn)有薪酬?duì)顩r和薪酬制度，企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)企業(yè)員工的積極性,致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高,甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽,人才流失嚴(yán)重,降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，各企業(yè)相同崗位工資差異較大，有的企業(yè)工作崗位之間為拉開差距，普通員工，部門經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間待遇差距較小。而有的企業(yè)，則各工作給崗位之間拉開的差距非常大，普通員工最低收入僅為部門經(jīng)理的十幾分之一。其次，同工不同酬，現(xiàn)有的薪酬制度中，有的企業(yè)針對(duì)本單位的正式員工外聘員工制訂了不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，正式員工在同一崗位上的工資相差也很大，同工不同酬的問(wèn)題嚴(yán)重戳傷這些員工對(duì)公司的歸屬感，也影響了他們的工作積極性。再次，就我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的情況來(lái)看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對(duì)薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一，員工對(duì)薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬內(nèi)部不公平，福利計(jì)劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵(lì)措施無(wú)差別化。最后，現(xiàn)有的國(guó)有企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒(méi)完全擺脫經(jīng)濟(jì)時(shí)代的薪酬模式，薪酬與職級(jí)不符合，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)自身薪酬部甚滿意。（二）薪酬水平偏低我國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入和他們的付出，承擔(dān)的責(zé)任及做出的貢獻(xiàn)相比，明顯偏低，國(guó)有經(jīng)營(yíng)者不但承擔(dān)獲利的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，更要承擔(dān)維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的政治責(zé)任，但是他們得到的僅僅高于職工平均工資3倍到5倍的收入。企業(yè)之間的差距，不管企業(yè)的規(guī)模怎樣，效益如何，經(jīng)營(yíng)者的收入度相差無(wú)幾，企業(yè)界還存在“平均主義”、“大鍋飯”的現(xiàn)象。與國(guó)外的經(jīng)營(yíng)管理者相比，我國(guó)國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的收入水平更低，由于國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的付出與獲得的利益不對(duì)稱，有位企業(yè)家形象的說(shuō)明這一現(xiàn)象：“我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們又有天下最貴的企業(yè)制度——大量虧損”。根據(jù)中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的的報(bào)告，2001年國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者平均年薪為6.3萬(wàn)元，近幾年雖有所增加，但幅度很小，2004年統(tǒng)計(jì)平均數(shù)為8.9萬(wàn)元，與一般員工的差距為2-3倍，而發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪待遇上市一般員工的60倍。這種結(jié)果反映出國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員付出的大量勞動(dòng)未能得到承認(rèn)。據(jù)了解，在以前的工資體系和分配制度下，國(guó)有企業(yè)技術(shù)人員的薪資比普通員工的工資高不了多少。國(guó)有企業(yè)員工收入較低，在被調(diào)查的7個(gè)單位中，2000年人均收入最高的為13600元，最低的只有7000元。426名員工中，366人（占85.9%）的年收入在15000元以下，315（約占74%）的年收入在10000元以下。收入低令很多員工“不堪忍受”，紛紛準(zhǔn)備“跳槽”。特別是近幾年分配的大學(xué)生本科畢業(yè)生90%以上有“跳槽的想法。（三）物質(zhì)激勵(lì)性不足物質(zhì)激勵(lì)是我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部非常普遍的激勵(lì)方式。有些國(guó)有企業(yè)為了避免在物質(zhì)激勵(lì)中的矛盾，實(shí)行平均主義的分配方法。在平均主義狀態(tài)下，員工不愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新，生產(chǎn)效率低下等。這樣物質(zhì)激勵(lì)的效果大打折扣，甚至沒(méi)有起到任何激勵(lì)作用。而有些國(guó)有企業(yè)看到了平均主義的弊端，為了打破平均主義，不斷拉開員工收入的差距。這對(duì)員工確實(shí)起到了正面的激勵(lì)作用。但是隨著這種差距的盲目拉大，它的負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)開始顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在員工之間的矛盾擴(kuò)大，偏向追求短期利益。因此，盲目拉大收入分配差距的激勵(lì)效果不足。目前，還有很多國(guó)有企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面缺乏效率性，而且在物質(zhì)激勵(lì)上仍有部分國(guó)有企業(yè)只是用錢來(lái)激勵(lì)，顯得過(guò)于單調(diào)。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在為員工提供衣食住行的同時(shí)也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛(ài)好，追求更高層次的需求提供了必需的條件。,計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)，如收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便，勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)，不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)組織的知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)于高級(jí)職位來(lái)說(shuō)組織利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，更具有激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)作支持。對(duì)于組織里的研發(fā)人員，根據(jù)項(xiàng)目管理法則可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)“里程碑”，對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是按工作時(shí)間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤，增加加薪機(jī)會(huì)，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)組織員工的業(yè)績(jī)。（三）建立科學(xué)、公平的薪酬激勵(lì)制度薪酬制度要想有效發(fā)揮起激勵(lì)作用，一個(gè)基本前提就是建立在公平的基礎(chǔ)上，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論可知，公平感是員工是否對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)感到滿意的一個(gè)中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)是公平的才會(huì)產(chǎn)生滿足，激發(fā)動(dòng)機(jī)。因此，薪酬與績(jī)效掛鉤是富有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬制度的一條基本原則，因此要做到薪酬公平、合理，達(dá)到對(duì)內(nèi)公平，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反映崗位責(zé)任能力大小，也就是薪酬差別必須合理。而職位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也就從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在，所以從職位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識(shí)和能力以及工作態(tài)度等方面來(lái)對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，并做好國(guó)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的職位評(píng)價(jià)和職位分析，這對(duì)建立公平、合理的薪酬體系至關(guān)重要。（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化企業(yè)要有凝聚力和精神動(dòng)力，就必須創(chuàng)立自己獨(dú)特的企業(yè)文化，因?yàn)槠髽I(yè)文化是員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的群體意識(shí)和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。國(guó)有企業(yè)要在繼承中創(chuàng)新要體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和全球化、現(xiàn)代化觀念。第一，要大力倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)。第二，培育勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，摒棄不合時(shí)宜的經(jīng)驗(yàn)和做法，組織要鼓勵(lì)員工通過(guò)創(chuàng)新進(jìn)行學(xué)習(xí)，并通過(guò)這種創(chuàng)新和學(xué)習(xí)不斷提高組織的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)力。第三，營(yíng)造寬容失敗的文化環(huán)境。創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。組織應(yīng)該采取一些措施來(lái)營(yíng)造寬容失敗的氛圍，允許員工有不超出寬容規(guī)定范圍的失敗，鼓勵(lì)他們適度的冒險(xiǎn)和失敗中總結(jié)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的知識(shí)。（五）探索各種激勵(lì)方式有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制通過(guò)利用多元化，充分發(fā)揮激勵(lì)的組合作用，探索各種激勵(lì)方式有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員薪酬制度，提出了星級(jí)工資制和寬帶薪酬來(lái)進(jìn)行改善這一局面，提高國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（1）年薪制與期權(quán)制的有機(jī)結(jié)合。即從調(diào)整年薪制中基薪與風(fēng)險(xiǎn)薪的比例入手，適當(dāng)加大風(fēng)險(xiǎn)年薪的比重，再次基礎(chǔ)上引入期權(quán)概念，將風(fēng)險(xiǎn)年薪的兌現(xiàn)與經(jīng)營(yíng)者任期目標(biāo)以及企業(yè)資產(chǎn)增值指標(biāo)掛鉤。（2）年薪制與股權(quán)制的有機(jī)結(jié)合?？梢圆扇⒛晷街浦酗L(fēng)險(xiǎn)薪部分以股權(quán)方式兌現(xiàn)，事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要整潔的在于不能形成有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)企業(yè)員工的積極性，導(dǎo)致使單個(gè)勞動(dòng)者勞動(dòng)效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。也可以采取股東在經(jīng)營(yíng)者績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，以獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)的方式使經(jīng)營(yíng)者成為公司股東來(lái)實(shí)現(xiàn)。（3）股權(quán)制與期權(quán)制的有機(jī)組合。經(jīng)營(yíng)者持股的來(lái)源可以從公司發(fā)行新股、增資擴(kuò)股、原股東轉(zhuǎn)讓等渠道獲得。其持股的取得可以一次性以現(xiàn)金購(gòu)買，也可以引入期權(quán)概念，采取定價(jià)認(rèn)購(gòu)、分期付款的方式購(gòu)買。（4）年薪制。股權(quán)制與期權(quán)制的有機(jī)結(jié)合。即根據(jù)經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)績(jī)效的情況，適當(dāng)提高其風(fēng)險(xiǎn)基薪的比例，并將凈增加值的風(fēng)險(xiǎn)基薪一股份和期權(quán)的方式支付，即一部分折合成股份，另一部分則以期權(quán)方式支付。四．總結(jié)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)的人事管理提出了挑戰(zhàn)，要求通過(guò)更新觀念，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，強(qiáng)調(diào)人力資源管理師以人為本和人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中影響和主體地位，企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁雜行，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種激勵(lì)方法，綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段是企業(yè)全體員工的積極性。創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳的狀態(tài)。國(guó)有企業(yè)薪酬管理的作用日趨明顯，員工的激勵(lì)方式要逐步完善，采用多種激勵(lì)方式的組合，綜合運(yùn)用，對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引人才保留人才有著不可忽視的作用?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]徐杰榮.我國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與完善[J].湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào).2012（01）[2]劉令