ManagementCommunication

專業(yè)才能卓越管理溝通1考核方法（Grading）1、參與20%2、案例撰寫30%3、課堂討論30%4、演講20%2一群人合作共事經(jīng)常會出現(xiàn)以下兩種狀況：遇到問題→進行協(xié)調(diào)→協(xié)調(diào)不成→開始溝通→溝通不良→各自表達→考慮利害關(guān)系而各說各話先各自表達意見→整理各方意見→進行溝通→產(chǎn)生一致共識→進行工作協(xié)調(diào)→確認(rèn)工作內(nèi)容→開始工作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常聽到這樣的話這事沒辦成不怪我，我根本就不知道這事應(yīng)該他先干完通知我的，但他根本沒通知這事我早就想向你匯報，但你太忙了，所以就耽誤下來了這事三天就要干完呀，我以為不那么著急呢你是讓我干這事嗎，我還以為你讓我干那件事呢”3洛克希德·瑪丁公共事業(yè)服務(wù)公司在帕都卡禾的鈾礦項目執(zhí)行經(jīng)理約翰·R·迪吳說：“我們運用小組會議、集體學(xué)習(xí)、定期出版刊物、訂閱月報、傳閱每日新聞簡報、開各方面的碰頭會、團隊集會以及進行公開演講的方式，讓職工了解情況。溝通好像擠牛奶一樣，你不斷地擠，奶牛又會不斷地產(chǎn)生新的奶。所以，溝通在企業(yè)中應(yīng)該是一個經(jīng)常的過程?！盩hebestideaintheworldcanfailifit’snotcommunicatedeffectively.

——MichaelE.4Part1Introduction☆

1.1溝通1.1.1溝通的定義1.1.2溝通的基本模型和要素1.1.3溝通中的障礙1.1.4克服溝通障礙的策略1.1.5管理溝通的作用和功能☆1.2管理溝通的內(nèi)涵和要素1.2.1管理溝通的定義1.2.2溝通與管理的關(guān)系1.2.3管理溝通的類型☆1.3管理模式與溝通51.1.1溝通的定義communicationistheexchangeoforal,nonverbal,andwrittenmessagesamongpeopleworkingtoaccomplishcommontasksandgoals.溝通，是信息憑借一定符號載體，在個人或群體間從發(fā)送者到接受者進行傳遞，并獲取理解的過程。6溝通的內(nèi)涵溝通首先是信息的傳遞。要使溝通成功，信息不僅需要被傳遞，還需要被理解。在溝通過程中，所有傳遞于溝通者之間的，只是一些符號，而不是信息本身。良好的溝通并不是溝通雙方達成一致的意見，而是準(zhǔn)確理解信息的意義。溝通的信息是包羅萬象的。溝通是一個雙向、互動的反饋和理解過程。溝通的幾個錯誤觀念溝通不是太難的事，我們每天不是都在做溝通嗎？我告訴他了，所以，我已和他溝通了。只有當(dāng)我想要溝通的時侯。才會有溝通。溝通不就是簡單的對話嗎？7

“大家不要生氣，生氣會犯嗔戒的。你也太調(diào)皮了，我跟你說過，叫你不要亂扔?xùn)|西，亂扔?xùn)|西是不對的。諾，你看，我還沒有說完呢，你把棍子又給扔掉了。月光寶盒是寶物，你把它扔掉會污染環(huán)境。唉，要是砸到小朋友呢怎么辦？就算沒砸到小朋友，砸到那些花花草草也總是不對的呀?！?/p>

-------------某大師這是良好溝通嗎？有什么問題8案例：可憐的吳亮問題：1.為什么吳亮又一次談戀愛失??？2.你覺得吳亮屬于什么樣的人？3.你有什么建議，使吳亮成功地與這位女孩約會？91.1.2溝通的基本模型和要素

圖1.1溝通的模型10...andamorecomplexversionSenderencodesmessageSenderhasidea

ReceiverdecodesmessageSignaltravelsoverchannelFeedbackNOISE11溝通要素信息源

InformationSource

聽眾

Audience溝通目標(biāo)

CommunicationObjective環(huán)境/背景

Environment

orcontext信息

Message媒介/通道Media反饋12你是否明確要實現(xiàn)和能實現(xiàn)的目標(biāo)?你是否清楚聽眾的需要?你是否了解或掌握好了有關(guān)個體和組織的背景資料和環(huán)境狀況?你是否已經(jīng)掌握并組織好溝通過程中所有相關(guān)的信息?你是否選擇了正確的溝通渠道?你是否清晰、生動和有說服力地表達你的觀點?成功的溝通基礎(chǔ)就在于正確考慮上述關(guān)鍵問題。13Let’smeetoppositethebuilding.Okay!1.1.3Thebarrierofcommunication14??15

“考慮到人際溝通中的許多障礙，特別是由于個人的社會背景、經(jīng)歷和動機的差別，我認(rèn)為兩個人要相互了解是相當(dāng)困難的。”——F.J羅斯里博格

溝通成功的原因都大致相似，溝通失敗的原因卻各有不同。是甚麼妨礙了溝通?

16

BarrierstoCommunication...mayberelatedto:Sender/receiverChanneland/ormediumMessage17WrongassumptionsaboutbackgroundknowledgePoorlisteningBias/prejudice'Noise'Mediumunsuitablefortheinformationbeingtransmitted

Inappropriatelanguage(jargon,technicalterms)PoorstructureMisleadingnon-verbalsignalsInsufficientredundancyChannel/MediumMessageSender/ReceiverBarriers18CommunicationModelencodeschannelmessagedecodesIntentEffectSender

Receiverwouldyoulikesomethingtodrink?channel19wouldyoulikesomethingtodrink?FilterFilter123456PotentialforCommunicationErrors201.1.4克服溝通障礙的策略

1.系統(tǒng)思考，充分準(zhǔn)備2.環(huán)境因素3.語言表達因素，注意非言語信息4.傾聽者的理解能力與態(tài)度5.充分運用反饋機制6.積極傾聽7.使用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄍǖ?.組織溝通檢查9.選擇傾向21Dealingwithbarriers:

Sender(5W1H)WHO:Towhomshouldthemessagego?WHY:WhyamIcommunicating?Whataremymotives?WHAT:Decidewhattocommunicate.Beclearaboutwhatyouneedtocommunicate.WHEN:Choosethebesttimeforoptimumreception.WHERE:Choosealocationwhichwillnotinterferewiththereception,understandingandacceptanceofthemessage:privately?Inagroup?Atworkoroutside?HOW:Uselanguagethereceiverwillunderstandandwhichisunambiguous.Keepcheckingwithreceiver.22ReceiverBefullyattentivetosender.Listenactivelytothemessagebeingsent.Askforclarification,repetitionwherenecessary.Keepcheckingwithsender.TogetherRealizethatmisunderstandingsareboundtooccur,andbealertforallcuestothiseffect.Listen,listen,listen,andlistenagain.Testyourunderstandingofthemessage.Shareopinions,feelingsandperceptionsgeneratedbythemessage.

23自我技能測試

評價標(biāo)準(zhǔn)：非常不同意/不符合（1分）不同意/不符合（2分）比較不同意/不符合（3分）比較同意/符合（4分）同意/符合（5分）非常同意／非常符合(6分)

測試問題：1．我能根據(jù)不同對象的特點提供合適的建議或指導(dǎo)。2．當(dāng)我勸告他人時，更注重幫助他們反思自身存在的問題。3．當(dāng)我給他人提供反饋意見、甚至是逆耳的意見時，能堅持誠實的態(tài)度。4．當(dāng)我與他人討論問題時，始終能就事論事，而非針對個人。5．當(dāng)我批評或指出他人的不足時，能以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)先期望為基礎(chǔ)。24自我技能測試

6．當(dāng)我糾正某人的行為后，我們的關(guān)系常能得到加強。7．在我與他人溝通時，我會激發(fā)出對方的自我價值和自尊意識。8．即使我并不贊同，我也能對他人觀點表現(xiàn)出誠摯的興趣。9．我不會對比我權(quán)力小或擁有信息少的人表現(xiàn)出高人一等的姿態(tài)。10．在與自己有不同觀點的人討論時，我將努力找出雙方的某些共同點。11．我的反饋是明確而直接指向問題關(guān)鍵的，避免泛泛而談或含糊不清。12．我能以平等的方式與對方溝通，避免在交談中讓對方感到被動。13．我以“我認(rèn)為”而不是“他們認(rèn)為”的方式表示對自己的觀點負(fù)責(zé)。14．討論問題時，我通常更關(guān)注自己對問題的理解，而不是直接提建議。15．我有意識地與同事和朋友進行定期或不定期的、私人的會談。25普林斯頓大學(xué)對一萬份檔案分析結(jié)果表明：智慧、經(jīng)驗、技能只占成功因素的25%，良好的人際溝通占成功因素的75%哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查表明在500名被解雇的職業(yè)男女中，因人際關(guān)系不良而導(dǎo)致工作不稱職者達82%之多?！叭齻€臭皮匠，賽過一個諸葛亮”1.1.5溝通的作用和功能26EffectiveCommunication...Satisfied,repeatcustomersMotivatedemployeesEnhancedpublicreputationIncreasedproductivity

Disgruntledex-customersAcostlyindustrialdisputeAconsumerboycottofproductsDecreasedproductivity...canresultininsteadof27溝通的基本觀念溝通者的誓言：無論我是否同意的你的觀點，我都將尊重你，給予你說出它的權(quán)利，并且以你的視角去理解它，同時將我的觀點更有效地與你交換。1.如果想進行有效的溝通，必須避免以自己的職務(wù)、地位、身份為基礎(chǔ)去進行。2.在溝通過程中，請試著去適應(yīng)別人的思維架構(gòu)，并體會他的看法。3.身為一位管理者，你的目標(biāo)是要溝通，而不是要抬杠。有效的溝通不是斗勇斗智，也不是論辯比賽。28有效溝通的7C原則依賴性（credibility）一致性（context

）內(nèi)容（content

）明確性（clarity）持續(xù)性與連貫性（continuity&consistency）溝通通路（channels）接收者的接收能力（capabilityofaudience）29溝通的秘訣真誠自信贊美他人善待他人KISS（keepitsimple,stupid）提高EQ了解自己的情緒，

控制自己的情緒，

自我激勵，

了解別人的情緒，

維系融洽的人際關(guān)系。

30高EQ的人有著以下的特性良好的情緒控制能力自尊心高能按捺沖動，達成最終目標(biāo)良好的壓力管理自我激勵，主動積極卓越的溝通能力融洽的社交技巧保持身心平衡31Case：

溝通中的角色問題

英國著名的維多利亞女王，與其丈夫相親相愛，感情和諧。但是維多利亞女王乃是一國之王，成天忙于公務(wù)，出入于社交場合，而她的丈夫阿爾伯特卻和她相反，對政治不太關(guān)心，對社交活動也沒有多大的興趣，因此兩人有時也鬧些別扭。有一天，維多利亞女王去參加社交活動，而阿爾伯特卻沒有去，已是夜深了，女王才回到寢宮，只見房門緊閉著。女王走上前去敲門。房內(nèi)，阿爾伯特問：“誰?”女王回答：“我是女王?！遍T沒有開，女王再次敲門。房內(nèi)阿爾伯特問：“誰呀?”女王回答：“維多利亞?！遍T還是沒開。女王徘徊了半晌，又上前敲門。房內(nèi)的阿爾伯特仍然是問：“誰呀?”女王溫柔地回答：“你的妻子?！边@時，門開了，丈夫阿爾伯特伸出熱情的雙手把女王拉了進去。

32案例：朋友還是經(jīng)理宣傳部經(jīng)理康文以前是一名普通員工，后來因為工作表現(xiàn)突出，被提拔為宣傳部經(jīng)理，他手下的員工，都是以前工作過的同事，因此他與他們保持著一種哥們兒關(guān)系。但最近員工曉偉為私事耽擱了工作進度，康文以上司的身份批評了他一頓。

今天他剛接近辦公室，就聽到曉偉在抱怨：“真不知道經(jīng)理這些天是怎么了。前天下班時，他還和我們一塊兒出去吃飯，像以前一樣有說有笑的?？勺蛱焖盐医械睫k公室里，把我訓(xùn)了一通，說我工作進展緩慢。一會兒把我當(dāng)朋友，一會兒又要做我的老板。沒想到升官后他會這樣對待我們，太讓人失望了?！?/p>

“算了吧，”小莉插話進來，“只有你這種傻瓜才會相信他還把我們當(dāng)朋友，說不定他跟我們一起出去玩，就是想看看我們有沒有說他的壞話呢！”

“哎，我也不知道該怎樣面對他了，反正是不能再把他當(dāng)朋友了?！睍詡フf道。

在外面的康文，難過起來，他自己也很迷惑，到底要怎樣才能扮演好“朋友”和“上司”的雙重角色呢？331.2.1管理溝通的定義管理溝通，是圍繞企業(yè)經(jīng)營而進行的信息、知識與情報的傳遞過程，是實現(xiàn)管理目的的媒介，也是企業(yè)有效運作的潤滑劑。

341.2.2溝通與管理的關(guān)系Co-ordinationrequirescommunication.Whatisanorganization?Firstly,itconsistsofanumberofpeople.Secondly,itinvolvesinterdependence.

約翰·奈斯比特：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上?！笨▋?nèi)基：當(dāng)后人在書寫二十世紀(jì)末段歷史時，將不得不驚詫于我們?yōu)楹稳绱藢Ｗ⒂跍贤ā?5松下幸之助：“偉大的事業(yè)需要一顆真誠的心與人溝通?！惫_德·孔茨：“管理就是設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。”亨利·明茲伯格:管理者必須盡早有效的進行溝通。他們必須對組織的未來產(chǎn)生共識。如果他們不能在這些計劃上統(tǒng)一步調(diào)，他們就會向不同的方向用力，團隊（或組織）就會跨臺。喬丹與皮蓬：“我們兩個人在場上的溝通相當(dāng)重要，我們相互從對方眼神、手勢、表情中獲取對方的意圖，于是我們傳、切、突破、得分；但是，如果我們失去彼此間的溝通，那么公牛的末日來臨了?！?6管理的職能（亨利·法約爾）計劃設(shè)定目標(biāo)決定如何達到目標(biāo)組織將工作分成不同部分分配工作分配資源協(xié)調(diào)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生愿景激發(fā)員工的投入指導(dǎo)員工朝某個方向努力控制監(jiān)控業(yè)績采取行動以保證達到預(yù)定目的管理的四個職能37MintzbergManagerialRolesInterpersonalInformationalDecisionalFigureheadLeaderLiaisonMonitorDisseminatorSpokespersonEntrepreneurDisturbance

HandlerResource

AllocatorNegotiator38管理者的時間分配

一般經(jīng)理 成功的經(jīng)理 有效的經(jīng)理

傳統(tǒng)管理人力資源管理溝通聯(lián)絡(luò)39員工對溝通的需要員工有多種溝通需要。管理者認(rèn)為他們了解員工的需要，但他們的員工往往不這么想。這種基本的知覺差異幾乎存在于組織的每一個層次，這就使溝通更為困難。它使得下行溝通者過分自信，而對下行溝通的信息卻沒有給予足夠的關(guān)注。1．工作指令。2．績效反饋。3．社會支持。40案例：成東與于泳的工作危機思考題：1.出現(xiàn)這個問題的關(guān)鍵因素是什么？2.成東與于泳的問題是如何產(chǎn)生的？3.你認(rèn)為林達會如何處理這一事件？411.2.3管理溝通的類型CommunicationStyle

1．根據(jù)信息載體的異同，溝通可分為言語溝通(verbalcommunication)、非言語溝通(nonverbalcommunication)。

圖1.2溝通的種類422．根據(jù)途徑的異同分為正式溝通下行溝通上行溝通橫向溝通斜向溝通非正式溝通小道消息謠言434．根據(jù)是否出現(xiàn)信息反饋劃分3.根據(jù)溝通的層次劃分人際溝通小組溝通群體溝通組織溝通大眾溝通跨文化溝通單向溝通快容易控制發(fā)送信息的人不會受到攻擊有一方是完全被動的雙向溝通更準(zhǔn)確接受信息的人更有信心費時費力雙方都要參與44項目一盒火柴15

壓縮食物4

50呎尼龍繩6

絲質(zhì)降落傘8

袖珍取暖器13

兩支0.45口徑手槍11

一箱奶粉12

2大瓶氧氣1

星際圖3

救生筏9

磁羅盤14

5加侖水2

煙火信號槍10

包括注射器的急救箱7

太陽能無線電收發(fā)器5案例：月球求生記45Figure1.3TheJosephLuft&HarryInghamwindow反饋自我暴露他人了解他人不了解自己了解自己不了解1.3管理模式與溝通A雙盲型B被動型C強制型D平衡型461.假設(shè)你是一個天體科學(xué)家，你的工作是收集有關(guān)水星的衛(wèi)星的信息。下列哪一條是你在研究中最感興趣的?(1)a．衛(wèi)星之間的相似點

b．衛(wèi)星之間的差異點(2)a．整個衛(wèi)星系統(tǒng)是如何運作的

b．每個衛(wèi)星的特性(3)a．水星及其衛(wèi)星與地球及地球的衛(wèi)星之間的區(qū)別

b．水星及其衛(wèi)星與地球及其衛(wèi)星之間的相同之處2．假設(shè)你是一個企業(yè)的總經(jīng)理，要求你的分公司主管在年末做述職報告。下列哪一條對你最有吸引力?(4)a．一個有詳細(xì)分析數(shù)據(jù)的述職報告

b．著重整體遠景的述職報告(5)a．展示分公司對公司整體貢獻的述職報告

b．展示分公司單獨貢獻的述職報告(6)a．分公司的運作細(xì)節(jié)

b．分公司業(yè)績數(shù)據(jù)的大體概括自我認(rèn)知風(fēng)格測試473．假設(shè)你正在某一個亞洲國家訪問，現(xiàn)在你正要寫信回家講述你的游行經(jīng)歷。下列哪一種是你最典型的敘述方式?(7)a．對人和事件的詳細(xì)描述

b．一般性的觀感和感受(8)a．重點介紹與本國文化的相似之處

b．重點介紹他國文化的獨特之處(9)a．整體的、概括性的經(jīng)歷觀感

b．經(jīng)歷中某幾個片段的個別的、獨特的觀感4．假設(shè)你正欣賞由著名交響樂隊演奏的音樂會。下列哪一條是你最有可能去做的?(10)a．傾聽單個樂器的不同演奏內(nèi)容

b．傾聽所有樂器合奏的和諧樂章(11)a．集中于欣賞音樂整體旋律的全部情感

b．主要欣賞樂曲不同部分所帶來的不同的感受(12)a．集中于欣賞指揮的整體風(fēng)格

b．重點在于欣賞指揮是如何演繹不同樂章的自我認(rèn)知風(fēng)格測試485．假設(shè)你正考慮接受某一組織的工作。就決定是否接受這項工作，下列哪一種行動是你最可能采取的?(13)a．系統(tǒng)收集該組織的有關(guān)信息

b.依賴個人直覺或靈感(14)a．首先考慮該工作是否適合自己

b．首先考慮在組織中要取得成功所需的政治關(guān)系問題(15)a．收集數(shù)據(jù)和做決定都是很有條理性的

b．主要考慮個人本性和內(nèi)在感受6．假如你繼承了一份遺產(chǎn)，并準(zhǔn)備進行投資。恰好你得知一家新成立的高科技企業(yè)在發(fā)行股票。當(dāng)你決定購買該企業(yè)的股票時，下列哪一條同你實際情況較一致?(16)a．你是依靠自己的預(yù)感來投資

b．只有在經(jīng)過對該企業(yè)的系統(tǒng)調(diào)查以后，你才進行投資(17)a．你進行投資多多少少有些沖動

b．你按照一個預(yù)定的程序進行投資決策(18)a．你能理智地將投資于不同企業(yè)的投資決策進行比較

b．理智地將投資于不同企業(yè)的投資決策進行比較對你來說是件很困難的事自我認(rèn)知風(fēng)格測試497．假設(shè)你正接受電視采訪，以下是你將被問到的問題和相應(yīng)的選擇，選擇最適合你的答案。(19)你是如何做菜的?

a．使用烹飪手冊

b．不使用烹飪手冊(20)你如何預(yù)測下一賽季全國足球甲級聯(lián)賽的冠軍?

a．經(jīng)過系統(tǒng)研究球隊人員構(gòu)成和以往戰(zhàn)績

b．預(yù)感和直覺(21)你最喜歡哪類游戲?

a．隨機性的游戲

b．國際象棋、圍棋等邏輯性的游戲8．假設(shè)你是一個經(jīng)理，現(xiàn)在需要聘請一個經(jīng)理助理。下列哪些是你最有可能做的?(22)a．使用一套問題來面試每個候選人

b．以對每個候選人的個人感受和直覺為判斷(23)a．主要考慮你和候選人之間的性格是否合拍

b．主要考慮候選人能力是否滿足職務(wù)的要求(24)a．依靠候選人真實的、歷史的背景做決定

b.依靠個人感覺和印象做決定自我認(rèn)知風(fēng)格測試50“認(rèn)知風(fēng)格”測試題答案評判評分要點:

為了在兩維的認(rèn)知風(fēng)格中決定你的得分，在下表中圈出你選擇的條款，然后加總你圈出的條款數(shù)并添入下面的空格中。比較數(shù)據(jù):直覺感覺思考知覺男5.986.026.085.92女6.045.966.945.0651

Figure1.4Fourbasicleadershipstyles

leadershipstyleandcommunication

52必須具有以下幾種交流技能：

①怎樣簡明扼要地說明任務(wù)的性質(zhì)?②怎樣告知職員去做什么，如何去做?③怎樣鼓勵圓滿完成任務(wù)的職員？④怎樣與職員建立和諧的關(guān)系?⑤怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的的感情?⑥怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解職員應(yīng)該向你提出的問題?53

EXERCISE1:Whatisyourpreferredleadershipstyle?

考慮以下兩個事例，你通常是采取哪項行動，請作出選擇：1．你的一名女雇員工作熱情和效率一直都很高，每次都能圓滿地完成工作指標(biāo)，你對她的工作十分放心，不必予以監(jiān)督。最近你給她分配了一項新的工作，認(rèn)為她完全有能力勝任這項工作。但她的工作情況卻令人失望，而且還經(jīng)常請病假，占用了很多工作時間，你怎么辦?

(1)明確地告訴她去做什么，并密切注視她的工作。(2)告訴她去做什么，怎樣去做，并設(shè)法查明她的問題出在哪里?(3)安慰她，幫她解決問題。(4)讓她自己找出應(yīng)付新工作的方法。

54

EXERCISE2:Whatisyourpreferredleadershipstyle?2．你剛剛晉升為車間主任，在你被提升以前，生產(chǎn)平穩(wěn)發(fā)展，但現(xiàn)在產(chǎn)量下降，因而你想改變工作程序和任務(wù)分配。但是，你的職員不但不予配合，反而不斷地抱怨說他們的前任老板在位時情況是如何如何地好。你怎么辦?（1）實施變更，密切注視工作情況。（2）告訴他們你為什么要作出改變，說明改變將會給他們帶來的利益，并傾聽他們所關(guān)切的問題。（3）同他們討論打算改變的工作計劃，征求他們提高生產(chǎn)能力的建議。（4）讓他們自己找出完成生產(chǎn)指標(biāo)的辦法。55管理風(fēng)格與溝通1.放任型管理者放任型管理者的最大特點是對下屬工作不關(guān)心。2．溫情型管理者溫情型管理者的最大特點是能夠與大家和睦相處，但對工作業(yè)績卻不夠用心。3．專制型管理者專制型管理者的最大特點是“除了工作還是工作”，對下屬管理過嚴(yán)，缺乏與下屬的友善交往。4．中庸型管理者中庸型管理者較前面3種管理者更稱職一些。他既能完成工作也能與下屬保持良好的關(guān)系，但他最大的缺點是工作沒有創(chuàng)新。5．綜合型管理者

這種類型的管理者是比較稱職的，一般來講，人力資源部門無需對其進行太多的培訓(xùn)，只要放手讓其工作自然會有滿意的結(jié)果。56建設(shè)性溝通建設(shè)性溝通：在不損害、甚至在改善和鞏固人際關(guān)系的前提下，幫助管理者進行確切、誠實的人際溝通方式。從而可以：實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；溝通雙方的關(guān)系因交流而得到鞏固與加強，從而形成積極的人際關(guān)系；目的是解決現(xiàn)實問題。建設(shè)性溝通的本質(zhì)：換位思考，不要忘記文化背景信息的組織：全面、準(zhǔn)確，簡明清晰，具體生動合理定位：問題導(dǎo)向——對事不對人，而不是人身導(dǎo)向事實導(dǎo)向——描述性，而不是評價性描述需作修改的事情或行為描述你對行為或結(jié)果的反應(yīng)，著重于結(jié)果及你自己的感覺建議一種更可接受的替代方法，避免談?wù)撜l對誰錯尊重他人：表里一致；認(rèn)同性；積極傾聽

57建設(shè)性溝通的原則原則一：問題導(dǎo)向而非人身導(dǎo)向原則二：溝通中多描述少評價原則三：鼓勵而非貶低他人原則四：具體而非籠統(tǒng)原則五：平等而流暢的交流原則六：對自己所講的話負(fù)責(zé)原則七：主動傾聽而非單向傳遞信息58溝通圈1.詢問情況2.聆聽員工的想法3.提供明確信息4.建立員工自尊5.詢問并提供支持59Part2

CommunicationStrategy溝通策略60圖2.1管理溝通策略模型

Communicatorstrategy溝通者策略Audiencestrategy聽眾策略Informationstrategy信息策略Channelchoicestrategy渠道選擇策略Culturestrategy文化策略61CommunicationStrategy2.1溝通者策略2.1.1

溝通主體分析的基本問題2.1.2目標(biāo)和策略的確定2.2聽眾策略2.2.1溝通對象的特點分析2.2.2激發(fā)受眾興趣2.2.3受眾類型分析和策略選擇2.3信息策略2.3.1怎樣強調(diào)信息2.3.2如何組織信息

2.4渠道選擇策略2.5文化策略622.1

溝通者策略溝通主體為達到某一目標(biāo)，通過對自身的特點、身份背景、地位、素質(zhì)等的分析，采取相應(yīng)的策略去實現(xiàn)溝通的目標(biāo)。2.1.1溝通主體分析的基本問題WhoamI?WhereamI?Communicatorstrategy63討論：

你是一位剛從學(xué)校畢業(yè)才到公司報到的年輕人，公司在每年都要召開一次對新員工的歡迎大會，參加大會的除了剛分配來的員工，還有不同年齡層次的老員工，以及公司的主要領(lǐng)導(dǎo)。很榮幸，公司安排你在這次大會上代表全部新來員工作個演講。你也認(rèn)識到，這是一次只能成功不能失敗、而且對你的發(fā)展可能是一個機遇的重要演講，可你從來沒有在這樣大的場合中演講過，你想到這些就感到很緊張。那么，你將采取什么措施，來最大程度地保證這次演講的成功?

Communicatorstrategy64

Communicator’scredibility溝通者的可信度如何讓對方感覺到自己是值得為大家所信任，分析可信度，就是溝通者在策略制定時需要分析受眾對自己的看法

Howtopromoteyourcredibility?rank(身份地位)expertise(專業(yè)知識)image(外表形象)sharedvalues(共同價值)WhoamI?65案例：詹姆士·戴威斯(JamesDavis),戴威斯安全設(shè)備公司總裁

1993年，詹姆士·戴威斯先生投資僅$500創(chuàng)建了戴威斯安全設(shè)備公司。6年來該公司已經(jīng)身價$3000,000。戴威斯安全設(shè)備公司主要為《財富》500強企業(yè)和其他一些中小型企業(yè)提供安全生產(chǎn)防護設(shè)備和環(huán)境保護設(shè)備。我建立自己的公司是通過勸說客戶購買我的產(chǎn)品，以遵守OSHA法案，保護他們員工的安全并清理他們的生產(chǎn)給環(huán)境帶來的破壞等。我采取的主要勸說手段有：邏輯推理，動情的述說和可信度。我的大多數(shù)客戶以前是從其他供貨商處購買這些防護產(chǎn)品的(例如，護目鏡、靴子和手套等)。我決定提供優(yōu)惠服務(wù)——免費送貨，即使是當(dāng)天就要的急貨或者是另外州的客戶也不例外。節(jié)省資金的原則促使我的客戶轉(zhuǎn)而購買我的產(chǎn)品。我逐漸有了自己的客戶。即使是首次拜訪客戶，我也能盡快地了解對方。例如，我環(huán)顧其辦公室后，看到墻上有賽車或橄欖球運動員的掛像，于是就知道了對方的興趣所在了。這是建立共同點的一種策略。66困難要不斷地克服。剛開始的時候，我感到很多人不樂意同黑人作生意。我不得不想其他的辦法。我假裝是公司的銷售代理而不是公司總裁，幫助公司推銷產(chǎn)品。偏見和歧視是不得不克服的一個障礙?？尚哦确浅Ｖ匾Ｖ币晫Ψ降碾p眼，老實地告訴他們你能為他們提供的服務(wù)。承諾的一定要按時送到！知識是樹立可信度的另外一種方式。因為我了解所有的相關(guān)法規(guī)，所以我可以告訴客戶怎樣高效、經(jīng)濟地利用我們的產(chǎn)品。例如，瑪利奧特公司(Marriott)使用溶劑手套給洗碗工。這些手套應(yīng)該給和汽油等溶劑打交道的工人使用，洗碗工用這種手套太浪費了。我們推薦了另外一種便宜且實用的手套給這家公司。幫助客戶解決問題本身就樹立了我的可信度，同時鞏固了我們的關(guān)系，還有力地勸說他們從我這里購買商品。67

WhereamI？表2.1溝通者自我背景測試框架我的溝通目標(biāo)是否符合社會倫理、道德倫理?在現(xiàn)有內(nèi)、外部競爭環(huán)境下，這些目標(biāo)是否具有合理性?我就這個問題作指導(dǎo)性或咨詢性溝通的可信度如何?是否有足夠的資源來支持我的目標(biāo)的實現(xiàn)?我的目標(biāo)是否能得到那些我所希望的合作者的支持?我的現(xiàn)實目標(biāo)是否會與其他同等重要的目標(biāo)或更重要的目標(biāo)發(fā)生沖突?目標(biāo)實現(xiàn)的后果如何，能否保證我及組織能夠得到比現(xiàn)在更好的結(jié)果?682.1.2目標(biāo)和策略的確定1.溝通目標(biāo)的確定總體目標(biāo)：溝通者期望實現(xiàn)的最根本目標(biāo)行動目標(biāo)：指導(dǎo)溝通者自身走向總體目標(biāo)的具體的、可操作的步驟溝通目標(biāo)：溝通者就受眾對溝通起何種反應(yīng)的期望例：某公司為了實現(xiàn)研究開發(fā)部門、制造部門和市場部門的有機協(xié)調(diào)，公司總經(jīng)理決定這三個部門的負(fù)責(zé)人每月舉行一次例會，共同討論在研究開發(fā)、生產(chǎn)、市場幾個部門之間如何高效協(xié)調(diào)的對策。總經(jīng)理的總體目標(biāo)是為了實現(xiàn)公司內(nèi)部各部門之間的溝通；行動目標(biāo)是要求各部門每隔一個月時間協(xié)調(diào)討論一次；溝通目標(biāo)是要求各部門負(fù)責(zé)人能夠了解各個部門之間工作的實際情況，并且讓各部門負(fù)責(zé)人能夠領(lǐng)會每個階段公司的意圖。69表2.3目標(biāo)實例702.策略的選擇案例：李明義和白露

思考題：這個案例中你的兩個下屬所存在問題的關(guān)鍵是什么?你將如何與李明義、白露交談，使得你在解決問題的同時與下屬的關(guān)系也得到加強?你將說什么、如何說，才可能有一個最好的結(jié)果?71指導(dǎo)主管提供建議、信息或設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，從而幫助下屬提高工作技能或業(yè)績。針對能力問題以咨詢的方式解決應(yīng)該提供指導(dǎo)的問題是回避問題。咨詢主管幫助下屬認(rèn)識或找出心理狀態(tài)、情緒或人格特征等方面的問題。針對態(tài)度問題以指導(dǎo)去解決應(yīng)該提供咨詢的問題會激發(fā)下屬的防御或抵制。指導(dǎo)性策略和咨詢性策略72

圖2.2溝通者策略的選擇

73表2.4目標(biāo)與溝通形式實例742.2

聽眾策略Case：《都市快報》報道：杭州市某家1998年5月的一天晚上發(fā)生名牌彩電爆炸，使得該用戶在物質(zhì)和心理兩方面受到較大損失。該事件已經(jīng)引起了媒體和市民的極大關(guān)注。另，《錢江晚報》也正派記者跟蹤此事。問題：如果你是該彩電廠家駐杭州市辦事處的負(fù)責(zé)人，碰到這樣的突發(fā)事件，如何處理?談?wù)勀愕乃悸?。溝通客體（聽眾、受眾）策略，是指根據(jù)受眾的需要和利益期望組織溝通信息，調(diào)整溝通方式的有關(guān)技巧。由于這一策略的運用在使受眾更好地理解溝通內(nèi)容以達到預(yù)期目標(biāo)方面作用重大，可以說，溝通客體分析是整個溝通過程中最為重要的環(huán)節(jié)。752.2.1溝通對象的特點分析Whoarethey?他們是誰?Whatdotheyknow?他們了解什么?Whatdotheyfeel?他們感覺如何?761.Whoarethey?Whoaremyaudience?Theaudiencearethepeopleyouwanttoact—theconsumers,employees,boss…Whatismyrelationshiptomyaudiences?

芒特提出一個有用的接近聽眾的決策模型：

“Themoreyoucontrol,thelessyouinvolve；thelessyouinvolve，themoreyoucontro你控制得越多，你就越少卷入；你越少卷入，你控制得就越多。771.Whoarethey?(1)

Whoshouldbeincludedinyouraudience?

最初對象守門人主要對象，又稱直接聽眾次要對象，又稱間接聽眾監(jiān)督對象思考：假如你是一家廣告公司的財務(wù)經(jīng)理助理。你的老板讓你起草一份關(guān)于客戶新推出的一個產(chǎn)品市場營銷策劃書。為了成功起草這份報告，你如何考慮該報告的受眾？78喬伊在一家銀行的數(shù)據(jù)處理部門工作。他每月都要寫工作進展報告。本月，他參與了一個儲戶支票管理中央系統(tǒng)的實施。他的上司既是主要對象又是最初對象。他的老板要對他的工作表現(xiàn)進行評估，所以喬伊很想把自己的努力好好表現(xiàn)出來。上司還有可能在他寫給銀行總裁的備忘錄中引用喬伊進展報告的文字，因為總裁想知道該系統(tǒng)的缺陷何時能改進，因而總裁又變成了主要對象。次要對象指的是銀行客戶服務(wù)部人員，他們負(fù)責(zé)回答儲戶就新系統(tǒng)提出的問題，聆聽對新系統(tǒng)的種種抱怨。賣給銀行系統(tǒng)硬件的計算機公司的銷售代表也是次要對象，他想確認(rèn)銀行工作人員能有效運用那些設(shè)備。791.Whoarethey?(2)Howcanyoufindoutaboutyouraudience?

怎樣了解你的受眾Asindividuals

個體分析

Asagroup團體分析802.whatdotheyknow?Howmuchbackgroundinformationdotheyneed?Whatadditionalinformationdotheyneedtounderstandandjudgemyproposal?Howmuchnewinformationdotheyneed?Whataretheirexpectationsandpreferences?例如：貴公司董事長習(xí)慣是輕易不接受下屬的直接口頭匯報，而要求用書面方式提交報告。審閱之后，他認(rèn)為有必要找報告人面談，再約一個時間；不需要面談的，就轉(zhuǎn)交給相關(guān)部門辦理。他的體會是：只有這樣，工作時間才是自己的。注意采用適當(dāng)?shù)臅鏈贤ǚ绞?，注意“長話短說”813.Whatdotheyfeel?Howinterestedaretheyinyourmessage?

對受眾來說，溝通的信息如果對他們的利益產(chǎn)生較大利益，就會對信息產(chǎn)生較大興趣。若估計受眾會表現(xiàn)出正面或中立的意見傾向，溝通者只需強調(diào)信息中的利益部分以加強他們的信念；若估計受眾會出現(xiàn)反面意見，則：你所要求的行動對受眾來說是否容易做到？完成的難度程度如何?他們是否會感到過于耗時、復(fù)雜或艱難？若估計對受眾比較難，則一定要強化我們所希望的行動對于受眾的利益和信念。82問題—答案式陳述1.談及共同點，抓住受眾的興趣。2.明確定義你們共同面臨的問題(特別是那些采用你的建議即可解決的)。3.解釋問題的解決辦法。介紹你的建議時不要使用“我”或“我的”等字樣。4.向?qū)Ψ秸故荆?fù)面因素(時間、花費等)同積極面相比，積極面是占上風(fēng)的。5.總結(jié)出你的建議能帶來的所有利益。6.提出你要求對方采取的具體行動。83使用下面一種或多種方式應(yīng)對反對意見(1)具體說明所需花費的時間和金錢。(2)把所需花費的時間和金錢放在因此可能帶來的受眾利益處的上下文中說出。(3)說明現(xiàn)在花費的錢，從長遠看可以為你省錢。(4)說明你要求對方所做的可能不能直接令其受益，但會使某一群體得到好處，并最終會得到對方的支持。(5)向受眾解釋清楚現(xiàn)在的犧牲是為了他們立志要實現(xiàn)的未來的一個更大、更重要的目標(biāo)。(6)說明整體的優(yōu)勢遠遠大于劣勢。(7)將劣勢轉(zhuǎn)化為機遇。84掌握對方的利益鏈金錢權(quán)威尊嚴(yán)地位友誼信仰2.2.2激發(fā)受眾興趣85為了在施樂公司建立一個內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，辛蒂V.卡色曼需要得到各個方面的支持。首先要說服她的上司，同意她從事該項目。上司雖然同意了項目上馬，但是要求她自己籌措所需要的$250,000資金。為了籌集資金，她找到了技術(shù)專家，向各個部門經(jīng)理展示未來內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)給他們各自部門帶來的好處。公司上層對公司已經(jīng)花費在計算機基礎(chǔ)設(shè)施上的巨額投資的效率十分關(guān)注。她借此說明，建立內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)就是為先進的基礎(chǔ)設(shè)施增添實際內(nèi)容。教育培訓(xùn)部主任擔(dān)心員工教育的問題。她承諾內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)正好為員工學(xué)習(xí)提高提供了一個陣地。就這樣，通過向各個部門展示說明公司該決策會怎樣使他們分別受益，她輕松地籌集到了所需要的$250,000。86根據(jù)溝通的不同對象，確認(rèn)并描述不同的受眾受益處假設(shè)你想鼓勵人們做下列事情：度假時住在奢華的飯店：對象：極度疲勞而想放松一下的人們喜歡觀賞景色和學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕挠慰投燃贂r也希望同辦公室保持聯(lián)絡(luò)的商人有幼子的家長周末只想娛樂一下的運動員購買便攜式電腦：對象：大學(xué)生入戶服務(wù)的財務(wù)管理員常旅行的推銷員利用幻燈作報告的人87案例：電信公司與107位教授的投訴

你如何評價107位教授的投訴，其合理性？電信公司解決問題的目標(biāo)是什么？如果你是電信公司的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？試提出這次溝通的思維定位方式。88溝通三要點讓對方聽得進去(1)時機合適嗎?(2)場所合適嗎?(3)氣氛合適嗎?讓對方聽的樂意(1)怎樣說對方才喜歡聽(2)如何使對方情緒放松(3)哪部分比較容易接受n讓對方聽的合理(1)先說對方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求89案例分析在Nakamura電子公司生產(chǎn)部的一個房間里，工人們正在忍受著難以容忍的悶熱生產(chǎn)彩色電視顯像管。即使在外界溫度僅有75華氏度時，生產(chǎn)車間內(nèi)就已經(jīng)是100度高溫了。在6月、7月和8月三個月內(nèi)，36名工人中已有24名因為無法忍受炎熱而辭職。這種現(xiàn)象每年夏天都會發(fā)生。在房間遠處角落里，電扇前坐著一位質(zhì)量檢測人員(房內(nèi)只有一位)。相反，生產(chǎn)線的工人們卻正扛著20磅重的顯像管。早在兩年前，Nakamura還沒有收購這家工廠時，作為生產(chǎn)主管的你就申請要求安裝空調(diào)。但是管理階層很害怕花費近$300,000將廠房連同倉庫隔離并安裝空調(diào)(因為僅給車間安裝空調(diào)是不合算的)。由于通貨膨脹，隔離廠房和安裝空調(diào)的費用已經(jīng)上漲為$500,000;加之工人轉(zhuǎn)崗率如此之高，每年夏天工廠都要虧損。給負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁詹尼佛·M·科克藍德(Jennifer·M·Kirkland)寫封信重新提出這一要求。901.誰是你的受眾？與此通信相關(guān)的特點是什么？假如你在給一個以上的受眾寫信，受眾之間有哪些差異？2.你的書面建議是什么？3.你的通信中應(yīng)包含哪些信息？4.你怎樣才能為自己的觀點提出佐證？哪些理由或受眾利益能用來說服對方？5.你認(rèn)為你的受眾會有哪些反對意見？你的信中應(yīng)淡化或克服哪些負(fù)面和消極因素？6.整體情況中的哪些方面會影響受眾的反映？經(jīng)濟狀況？一年中的時間？公司的道德標(biāo)準(zhǔn)？受眾和作者間的關(guān)系？某些特殊情況？912.2.3受眾類型分析和策略選擇管理溝通的過程是管理者推銷自己觀點的過程。在溝通策略的選擇上，要根據(jù)對象的不同類型作選擇。但其前提是對自我的正確認(rèn)識，要堅持“人所欲，施于人”，而不要以“己所欲，施于人”的理念去進行溝通，要把注意力放在與你談話的人身上。溝通對象由于心理需求、性格、氣質(zhì)、溝通風(fēng)格等的不同，可以分為各種不同的類型。根據(jù)心理需求的不同按照能力和意愿來分按照性格來劃分92成就需要型具有成就需要型的人通常為自己建立具體的、可以衡量的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，并且在工作中朝著目標(biāo)努力，直到實現(xiàn)他們的目標(biāo)。他們總想做得更好，或比他們過去做得更好，或是比其他人做得更好，或是突破現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)。交往需要型具有交往需要型的人，更看重友情和真誠的工作關(guān)系，令他們愉快的是能有一種和諧的、既有付出又有收獲的、輕松的工作氛圍。交往的需要驅(qū)使他們寫很多的信、打很多的電話，花費很多的時間與同事溝通。權(quán)力需要型具有權(quán)力需要型的人，熱衷于對工作負(fù)責(zé)，具有很強的權(quán)力欲。他們瞄準(zhǔn)權(quán)力，以便使自己能夠事事做主，決定自己和他人的命運。他們渴望一種權(quán)威作為他們權(quán)力的象征。交流中他們果斷行事，而且在大多數(shù)的交流場合能夠影響他人。93能力、意愿與溝通按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。高能力高意愿的員工高能力低意愿的員工低能力高意愿的員工

低能力低意愿的員工一位經(jīng)理安排一名主管去管理一個生產(chǎn)車間，但是這位主管認(rèn)為，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經(jīng)理于是開始了解主管的期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，管理生產(chǎn)車間更能鍛煉和反映他的能力，今后還可能會得到進一步的提升；相反，如果這位主管只是得過且過，經(jīng)理就應(yīng)該告訴他，由于公司精簡人員，他必須去車間，否則只有離開公司。94與性格員工溝通感情脆弱、容易受傷型你在公司的高級系統(tǒng)部門擔(dān)任監(jiān)督工作，屬下有5個程序設(shè)計師，工作目標(biāo)是將舊有的作業(yè)轉(zhuǎn)換成電腦作業(yè)。今天你發(fā)現(xiàn)進度無法配合總經(jīng)理的需要，他要求你和每位設(shè)計師私下會談，就他們在進度上的落后提出批評和檢討，現(xiàn)在你面對的是A。A，感情脆弱，別人的批評很容易讓她有受傷的感覺，上個星期她就曾因為你針對她的工作提出質(zhì)疑而幾近流淚，現(xiàn)在你該如何面對她？暴躁易怒型B在一家化學(xué)公司修理部門擔(dān)任機械修理工作，他的技術(shù)卓越但不太合群，容易為一點小事動肝火。上個星期他再三以有人偷了他的工具為由，要求主管出面解決，否則，他要如法炮制拿走別人的工具作為補償。95特立獨行、難以捉摸型C從事撰寫廣告方案的工作，他頗具創(chuàng)意，但特立獨行的作風(fēng)和傳統(tǒng)的工作規(guī)范格格不入。C雖然能將自己分內(nèi)的工作圓滿完成，且創(chuàng)造出令人耳目一新的風(fēng)格，但他遲到的次數(shù)頻繁，并經(jīng)常以私事為由請事假。你也討厭C和客戶接觸時，那種吊兒郎當(dāng)?shù)牡滦?。其他的廣告人都穿著公司規(guī)定的服飾，并依照規(guī)章辦事，C的穿著和舉止卻是隨興而至，自行其是。消極悲觀型D在你掌管下的質(zhì)檢部門任職已有3年，他雖然手藝靈活，但生性悲觀，凡事總以悲觀的態(tài)度看待，諸如舉出各種理由證明目標(biāo)無法達成，新的構(gòu)思無法推展，對于新觀念又不抱希望，墨守陳規(guī)，認(rèn)為保持原狀才是明智之舉，因而很難讓他對工作產(chǎn)生熱情。你一方面很難確定他是否肯花心思在整修故障和提高品質(zhì)上面，另外你又擔(dān)心他凡事消極的態(tài)度會影響到其他同事，因而不愿讓旁人和D共事。962.3信息策略如何完善溝通信息的組織結(jié)構(gòu)Howcanyouemphasizeinformation?

怎樣強調(diào)信息Howcanyouorganizeinformation?

如何組織信息

Informationstrategy972.3.1Howcanyouemphasizeinformation?

AUDIENCEMEMORYCURVEMostLeastBeginningEnd98直接切入主題公司決定下月開始采取以下措施：…，原因是…Whentousethedirectapproach對于無感情傾向的不敏感信息的處理；對于受眾具有正面傾向的敏感內(nèi)容的處理；對于受眾更為關(guān)注結(jié)論時對敏感信息的處理；溝通者可信度特別高時對敏感信息的處理。間接接近主題由于…原因，公司決定下月開始采取以下措施：…Whentousetheindirectapproach信息中含有敏感內(nèi)容（含主觀情感成分），這種內(nèi)容對受眾有方面影響；受眾很注重分析過程；溝通者可信度較低。992.3.2如何組織信息

Howcanyouorganizeinformation?

1.確定目標(biāo)指導(dǎo)性策略目標(biāo)是要求受眾接受溝通者的觀點或產(chǎn)生所溝通者期望的行為或結(jié)果咨詢性策略目標(biāo)是為了獲取某種信息，得到某個結(jié)論，或得到對方的支持總體目標(biāo)是明確的為了找到某一問題的對策，或者是征詢意見；但在具體的行動目標(biāo)和溝通目標(biāo)上，往往要隨著溝通過程進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。100對于咨詢性策略注意靈活原則

對行動目標(biāo)和溝通目標(biāo)兼顧剛性和彈性明確主導(dǎo)目標(biāo)（剛性）哪個目標(biāo)是最緊迫的？哪些目標(biāo)是兼容的、相互統(tǒng)一的？哪些目標(biāo)與你的剛性目標(biāo)緊密相關(guān)，是你必須負(fù)責(zé)解決的？哪些目標(biāo)是你可以授權(quán)他人解決，而不需要在當(dāng)次溝通中就解決的？1012.Clearideas觀點明確明確自己的立場，并分析對方的立場就評價一種狀態(tài)，提出發(fā)現(xiàn)和建議所蘊涵的愿景提供可靠的信息提供不同的價值觀和利益其他觀察者和參與者的意見著眼于事實、價值、意見，不能采取中性態(tài)度102例：機械行業(yè)某企業(yè)的生產(chǎn)部門主管和技改部門主管在一次公司例會上，就技術(shù)改造的投入策略展開爭論：生產(chǎn)部門經(jīng)理A認(rèn)為，公司現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是降低成本，不要在效益不好的情況下，還加大技術(shù)改造的力度，他認(rèn)為那樣做是“找死”；而技術(shù)改造部門經(jīng)理B認(rèn)為，如果現(xiàn)在再不加大技改投入力度，將會阻礙資本擴張、延遲新技術(shù)的采用，這無疑是在“等死”。兩人就觀點問題如何進行溝通？

1033.內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的組織

確定溝通內(nèi)容的兩個基本原則：以最簡單的語言告知你的目標(biāo)“溝通是你被理解了什么而不是說了什么”

〔例〕假設(shè)我將在一個較忙的時候去休假，在休假前，我要向領(lǐng)導(dǎo)請示，并要向同事和下屬交代一些事情。那么，在不同對象面前，你可能會以以下不同的方式溝通：對領(lǐng)導(dǎo)：我已經(jīng)向同事們安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的時間和精力以保持工作的最好狀態(tài)。對同事：為了這個假期，工作計劃和日程我已經(jīng)重新安排好了；我會感謝你們的關(guān)照的。對下屬：我個人經(jīng)過反復(fù)考慮后，認(rèn)為在這個時候休假是一個較合適的時間段，而且其他人也給予了相似的看法。希望你們按計劃組織開展好工作。

104內(nèi)容、論證和結(jié)構(gòu)的整合和統(tǒng)一

從信息的論證分析在確定你的中心思想時，為實現(xiàn)溝通過程的一致性，應(yīng)在受眾分析的基礎(chǔ)上，首先獲取直接受眾的支持，其次是平衡次要受眾的利益，設(shè)法獲取反對者的承認(rèn)或中立，并解釋為什么你的方案比其他方案更具可行性。提出具有說服力的論據(jù)合理安排信息結(jié)構(gòu)，不應(yīng)簡單堆砌明確你的目標(biāo)和觀點通過勾畫不同的沖突觀點，引用合理的反對建議，表明你已明白決策制定的背景表明為什么你的解決方法是最佳的承認(rèn)和中立合理的備選方案通過勾畫下一步計劃，向受眾強調(diào)采納你的建議是有長期利益的。105溝通信息策略的結(jié)構(gòu)安排現(xiàn)公司要你對總經(jīng)理辦公室管理人員的作用進行評價。于是你訪問了總經(jīng)理、公司職能部門及辦公室人員。在起草你的報告時，你列出這樣一個大綱：第一部分：總體提出你這份報告的目的第二部分：總經(jīng)理對辦公室管理人員的作用評述第三部分：各職能部門負(fù)責(zé)人對辦公室人員作用的評價第四部分：辦公室人員自己對作用的評述第五部分：結(jié)論和建議現(xiàn)假設(shè)你是總經(jīng)理，看了這份報告后作何評價?如不滿意，又如何修改?

106修改后的大綱

大綱(一)

(1)前言：報告的目的；(2)作用一：總經(jīng)理的參謀功能；(3)作用二：不同職能部門之間的協(xié)調(diào)功能；(4)作用三：公司內(nèi)有關(guān)活動的組織者；(5)作用四：職能部門和總經(jīng)理之間溝通的橋梁；(6)結(jié)論和建議。

大綱(二)

(1)結(jié)論和建議；(2)報告的目的；(3)本報告的調(diào)查分析和發(fā)現(xiàn)；(4)原因分析；(5)詳細(xì)對策和建議。107如何向員工傳達幾年前，一家擁有150名雇員的著名服務(wù)性中英合資企業(yè)走過了一段艱難的路。它必須以獨特的方式，以最快的速度使大眾注意他們：他們決定花一千萬元贊助一場中英足球比賽。同時，不得不告訴他們的雇員：盡管目前不裁員，但近期也不會長工資。因此，經(jīng)理現(xiàn)在面臨著這樣的矛盾局面：一方面，他們花很多錢搞促銷，另一方面又要告訴員工不會給他們長工資。問題：你如何組織排列這條信息的內(nèi)容（即以什么樣的結(jié)構(gòu)來描述這條內(nèi)容）？108CONCLUSION:

推銷的是利益而非內(nèi)容

許多管理者相信純粹的邏輯說服，而有力的倡議并不只是意味著宣布一個清晰銳利的分析結(jié)果，它還意味著要解釋你的建議與各種聽眾的擔(dān)心、利益和觀點的關(guān)系。當(dāng)你希望聽眾所采取的行動將有利于他們自己的利益或是一件大好事時，你才能打動聽眾的心。設(shè)計信息的首要原則是：不要問為什么你認(rèn)為你的想法很偉大，而要問，要使聽眾支持我，他們需要知道或相信什么？109

Case:Motorola的有效溝通

Motorola公司于1992年在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機、電池、基站等5個生產(chǎn)廠，成為Motorola在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來最初的投資增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到了8000多人。年產(chǎn)值達28億美元，這是一個在華投資成功的企業(yè)。

在Motorola公司，每一個Motorola的高級管理層都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計地保持平等?！皩θ吮３植蛔兊淖鹬亍笔枪镜膫€性。最能表現(xiàn)Motorola“對人保持不變尊重”的個性是它的“OpenDoor”。所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來“與任何級別的上司平等交流?！泵總€季度第一個月的1日到21日，中層干部都要同自己的手下和自己的主管進行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話，回答“你在過去三個月里受到尊重了嗎”之類的6個問題，這種對話是一對一和隨時隨地的。

Channelchoicestrategy2.4溝通渠道選擇策略110

Motorola的管理者們?yōu)槊恳粋€下層的被管理者們還預(yù)備出了11條這種“OpenDoor”式表達意見和發(fā)泄抱怨的途徑：

IRecommend（我建議）

SpeakOut（暢所欲言）

G．MDialogue（總經(jīng)理座談會）

NewspaperandMagazines（報紙與雜志）

DBS（每日簡報）

TownhallMeeting（員工大會）

EducationDay（教育曰）

NoticeBoard（墻報）

HotLine（熱線電話）

ESC（職工委員會）

589MailBox（589信箱）1111.Writingorspeaking?書面或口頭2.Formalorinformal?正式或非正式3.Individualorgroup?個體或群體4.Immediateresponse/Controlovermessagebeingreceives?即時反應(yīng)或控制信息的接收5.Privacyornot?

應(yīng)否私下交流6.Highaudienceparticipationornot?

聽眾參與度的高低7.Audienceinsameplaceornot?

聽眾是否處于同一地理位置112組織內(nèi)部的溝通方式：

指示與匯報會議與個別交流內(nèi)部刊物與宣傳告示欄意見箱與投訴站領(lǐng)導(dǎo)見面會與群眾座談會組織之間的溝通方式：公關(guān)CI策劃商務(wù)談判113案例：EC公司工資改革方案的出臺Discussion：1．人事部主任為了保證工資改革的順利實施，要解決好溝通問題，從該案例看，他應(yīng)如何考慮溝通的對象，以及針對不同對象的溝通信息策略和內(nèi)容等問題?2．人事部主任為實施工資改革方案，具體的溝通目的是什么?案例中所述的五點建議，能否保證溝通的順利實現(xiàn)?3．在工資改革方案醞釀過程中出現(xiàn)各種不同的意見和說法，這些非正式信息產(chǎn)生的原因是什么，應(yīng)如何看待這些信息對工資改革方案出臺的影響?余平認(rèn)為應(yīng)加強工資改革方案出臺前的保密工作，你對此如何看?4．公司在全面推行新的工資改革方案之前，選擇公司技術(shù)開發(fā)中心作為試點部門。該部門試點的成功是否一定能說明在整個公司推行工資改革方案的成功?你對余平實行的溝通過程作何評價?114溝通時注意問下面這些問題：什么是最重要的－溝通對象是誰？不僅要考慮你個人的要求，也要顧及上司和聽眾。想讓信息傳送得最有效，就必須對方方面面考慮周全－股東，客戶和管理層等等。溝通與各方的利害關(guān)系越大，越要考慮得全面－除了客觀事實之外，還要顧及各方人士的感情因素。應(yīng)不應(yīng)該溝通？有時，特別是你剛剛走馬上任時，沉默往往是最佳策略，但要把握那些能學(xué)習(xí)新東西、產(chǎn)生影響和證實自己的機會。要利用交流促進個人事業(yè)發(fā)展。使用什么溝通方式？公文和書面報告顯得正規(guī)，但你要對溝通的信息把握有度。發(fā)電子郵件、打電話或順訪人家的辦公室就不太正式?？陬^方式較適合于集體討論決策的場合，誤解可以較快地消除。這種方式看似比較私人化。實際上，溝通往往可以是多層次和多形式的。溝通什么內(nèi)容？信息的內(nèi)容有時不必那么顯露。說到多細(xì)致為好？要不要把對方已知的信息重復(fù)一下呢？問題的答案要看使用什么種類的公文、溝通目的、企業(yè)文化等具體情況而定。這些完全取決于個人，而沒有一定之規(guī)。溝通的技巧是什么？什么在先，什么在后，如何把問題講清楚？溝通時的用詞也會對對方的反應(yīng)產(chǎn)生影響。1152.5文化策略跨文化溝通的障礙分析

★言語和非言語★觀念（信仰、價值觀）沖突★文化的多樣性對空間的不同理解對時間的不同理解對協(xié)議的不同理解對商業(yè)倫理的不同理解對禮品的不同理解116Whatisculture?"Theculturalorientationofasocietyreflectsthecomplexinteractionofvalues,attitudes,andbehaviorsdisplayedbyitsmembers"InterculturalCommunication117Cross-CulturalManagementUnderstandthenatureofcultureingeneralLearnaboutone'sownandtheothercultureRecognisingdifferencesSKILLS:118CultureShockCycleMoodHighLow

MonthsinaNewCulture

1 2 3 4 5 6119民族文化差異衡量的尺度通過對40個跨國公司大量雇員的問卷調(diào)查分析，得出不同國家的文化差異。（1）、權(quán)力距離有的群體有嚴(yán)格的等級觀念，在企業(yè)中表現(xiàn)為管理者與下屬之間感情差距很大，上司具有較大的權(quán)威，且不易接近；有的群體則認(rèn)為彼此是平等的，等級制度不過是所任職務(wù)不同而已，職務(wù)是可以變換的。在企業(yè)中上下級感情差距小，下屬很容易接近并敢于反駁上司。這兩種人群表現(xiàn)出對權(quán)力的態(tài)度不同。120（2）、回避風(fēng)險傾向回避風(fēng)險傾向是指一個社會對自身受到不確定性事件威脅考慮的程度，并試圖避免它們的傾向。強風(fēng)險回避社會維護既定的信念和行為規(guī)范，不能容忍持不同政見的人士和觀點；在企業(yè)中表現(xiàn)為組織內(nèi)部職責(zé)明確，規(guī)章制度嚴(yán)格；重視專家意見，要求高度一致，弱風(fēng)險回避社會維持一個寬容的氛圍，允許人們提出不同的觀點、學(xué)說。弱風(fēng)險回避的國家，表現(xiàn)為敢冒風(fēng)險，鼓勵創(chuàng)新。121（3）、個人主義與集體主義傾向個人主義是指一種松懈的社會結(jié)構(gòu)中，人們更關(guān)心的是他們自己和最親近的親屬。在處理個人和集體的關(guān)系上更強調(diào)個體的充分發(fā)揮。他們的哲學(xué)是只有個體的充分發(fā)揮才能有集體的更好發(fā)展。所謂“小河有水大河滿，小河沒水大河干”。集體主義是指在一種嚴(yán)密的社會組織結(jié)構(gòu)中，人們希望內(nèi)部群體關(guān)心自己，同時他們也對內(nèi)部群體熱心幫助，絕對忠誠。在處理個人和集體的關(guān)系上更加強調(diào)集體的力量。他們的哲學(xué)是只有集體力量的強大才能有個體的更好發(fā)展。所謂“大河有水小河滿，大河沒水小河干”。122（4）、功利主義還是人文主義功利主義是指“追求成功、金錢與物質(zhì)”這種價值觀主導(dǎo)社會的程度。人文主義是指“關(guān)心他人和注重生活質(zhì)量”這種價值觀主導(dǎo)社會的程度。在功利主義較強的國家中，人們注重收入、被認(rèn)可、進取和挑戰(zhàn)，成就的標(biāo)志是財富和受到認(rèn)可。這類文化往往傾向于搞大型企業(yè)并高度注重經(jīng)濟增長。而低功利主義（高人文主義）的國家，則比較強調(diào)平等、團結(jié)，注重友好的工作環(huán)境和就業(yè)保障。其成就的標(biāo)志是良好的人際關(guān)系和生活環(huán)境。工作給人們帶來的壓力較低，工作享受高度的自由。強調(diào)人與自然的和諧統(tǒng)一，強調(diào)人類社會的整體發(fā)展123（5）、短期行為還是長期行為短期行為指著眼于眼前利益而不注重長遠利益。當(dāng)二者發(fā)生矛盾時往往犧牲長遠利益保護當(dāng)前利益。在這種文化背景下沒有長期合作的可能。長期行為則指更注重于長遠利益。當(dāng)長遠利益和當(dāng)前利益二者發(fā)生矛盾時往往為保護長遠利益犧牲而當(dāng)前利益。在這種文化背景下企業(yè)有長遠的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)這一發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指定了一系列發(fā)展戰(zhàn)略。低權(quán)利距離/高個人主義：美國、澳大利亞高權(quán)利距離/高集體主義：哥倫比亞高權(quán)利距離/低避免不確定性：新加坡低權(quán)利距離/低避免不確定性：丹麥、瑞典低避免不確定性/高功利主義：日本低功利主義/低避免不確定性：丹麥、瑞典124下面的各種情況中，試找出1～2個導(dǎo)致誤解的文化差異方面的原因。1.阿蘭是美國公司駐墨西哥的銷售代表。他找的人經(jīng)常遲到。為了節(jié)省時間，他想一上來就談生意。但是，對方卻很想先談?wù)撀糜魏图彝?。更糟的是，他們的會面?jīng)常受到干擾—有時是電話，有時是對方同其他人的長時間談話，還有時是客戶的子女來到了辦公室等。阿蘭的第一份工作匯報很低調(diào)。他什么也沒有賣出去?？赡苣鞲绺揪褪莻€不適于銷售他們公司產(chǎn)品的地方吧。2.為了替自己的公司打開日本的市場，蘇珊打算從當(dāng)?shù)毓蛡蛞幻g，同時為她提供一些貿(mào)易習(xí)慣方面的信息。Kana曾經(jīng)擔(dān)任過紙張質(zhì)量監(jiān)測的主管。但是，當(dāng)蘇珊問及她的履歷時，她卻說：“我會盡力的，會努力工作的?！苯z毫沒有提及以前擔(dān)