第十章業(yè)績評價回憶國內外學術界有關業(yè)績評價問題的研究成果，可稱是“汗牛充棟〞。這個問題之所以受到如此的關注，不僅因為業(yè)績評價的結果將作為分配的依據，而且因為有效的業(yè)績評價過程本身就是促進效率提高的過程。在本章中，首先將介紹業(yè)績評價的理論根底，在開發(fā)具體的業(yè)績評價工具時，這些理論根底能夠幫助開發(fā)者明確應當考慮的各方面因素。在此根底上，介紹幾種較為先進的業(yè)績評價工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價方法成功實施的案例，一方面是引進先進的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實施業(yè)績評價工作的步驟。第一節(jié)業(yè)績評價的理論與開展業(yè)績評價是組織管理控制系統(tǒng)的重要構成局部，在19世紀的管理文獻中就有記載。在會計研究領域，約翰遜和卡普蘭〔1987〕[美]H·托馬斯·約翰遜，羅伯特·S·卡普蘭著，侯本領，劉興云譯，?管理會計的興衰?，中國財政經濟出版社992年[美]H·托馬斯·約翰遜，羅伯特·S·卡普蘭著，侯本領，劉興云譯，?管理會計的興衰?，中國財政經濟出版社992年版。[美]齊默爾曼，邱寒等譯，?決策與控制會計?，東北財經大學出版社2000年版。業(yè)績評價的理論吸收了很多管理學中很多其他理論的思想，主要有委托-代理理論、鼓勵理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結論成為業(yè)績評價理論的根底，也對業(yè)績評價方法的設計提出了指導性的要求。一、委托-代理理論委托-代理理論是研究組織業(yè)績評價問題的根底。正是由于現代組織中存在委托-代理關系，才使得對各級組織和人員進行業(yè)績評價并以此為根底建立鼓勵機制和約束機制變得十分必要，控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情，而鼓勵那么是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。委托-代理理論認為，社會中委托-代理關系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權并代表其從事某種經營活動。最理想的情況是委托人與代理人目標一致，而實際情況卻大相徑庭。在信息不對稱的情況下，契約是不完全的，往往會出現道德危機〔即契約后代理人利用信息不對稱而不為委托人的最大利益努力工作〕和逆向選擇〔即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為〕，導致代理本錢增加。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的〞道德自律〞，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標一致起來，成為委托代理關系順利開展的關鍵。組織內部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作委托代理關系中降低代理本錢的有效工具。一方面科學嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)可以及時反響代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一方面通過業(yè)績評價系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標與具體任務，引導代理人的生產經營行為與委托人的目標協(xié)調一致，從而降低代理本錢，提高管理效率。同時以此為根底建立鼓勵機制，按照利益共享、風險共擔的原那么鼓勵管理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、鼓勵理論在經濟開展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了鼓勵問題。鼓勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，鼓勵那么作用于人內心活動，激發(fā)、驅動和強化人的行為。鼓勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。早期的鼓勵理論研究是對于〞需要〞的研究，答復了以什么為根底、或根據什么才能激發(fā)調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要開展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、平安需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的鼓勵作用。鼓勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標設置理論〞、波特和勞勒的綜合鼓勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。最具代表性的弗洛姆〔V.H.〕的“期望理論〞認為，一個目標對人的鼓勵程度受兩個因素影響：一是目標效價，指人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性那么低。二是期望值，指人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發(fā)揮目標的鼓勵作用；如果人認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標鼓勵作用那么小，以至完全沒有。在弗洛姆之后，美國管理學家洛克〔E.A.〕和休斯〔C.L.〕等人又提出了“目標設置理論〞。概括起來，主要有三個因素：〔1〕目標難度。目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰(zhàn)性，不能調動起人的發(fā)奮精神，因而鼓勵作用不大。當然，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去鼓勵作用。因此，應把目標控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上?！?〕目標的明確性。目標應明確、具體，諸如〞盡量干好〞、〞努力工作〞等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標，對人的鼓勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的鼓勵作用?！?〕目標的可接受性。只有當職工接受了組織目標，并與個人目標協(xié)調起來時，目標才能發(fā)揮應有的鼓勵功能。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現目標看成自己的事情，從而提高目標的鼓勵作用。這些關于需要和目標的研究，都成為設計業(yè)績評價體系必須考慮的因素，特別是鼓勵的過程理論中提出的假設干要求，對于設計有效的業(yè)績評價體系具有指導意義。三、控制理論控制作為一項重要的管理活動很早就為管理學家和企業(yè)家所重視，法約爾提出的五項管理職能即方案、組織、指揮、協(xié)調、控制。到了現代，哈羅德?孔茨認為管理的職能為方案、組織、領導、人事和控制。這些學者都認為控制作為一種重要的手段對管理目標的實現起著根本性的保障作用?？刂评碚撜J為，任何系統(tǒng)的控制過程都包括以下三個根本環(huán)節(jié)〔見圖10-1〕：1.確定系統(tǒng)運行目標；2.根據目標衡量系統(tǒng)運行情況；3.分析偏離目標的差距并在約定時機以約定方式進行矯正。這可以概括地表述為控制的事前準備、事中反映和事后判斷。這里說的事前事后是針對控制循環(huán)中一小段運行過程而言，對一個持續(xù)運行的系統(tǒng)而言，所有的控制環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進行。與標準與標準比擬被控系統(tǒng)施控系統(tǒng)矯正措施信息反響標準的制定圖10-1控制系統(tǒng)結構在控制系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據的不同，管理控制的方式可分為反響控制和前饋控制。反響控制是施控系統(tǒng)根據被控系統(tǒng)輸出的現實狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調整和改變被控系統(tǒng)的未來活動或過程。正是由于它是根據過去來調整未來，所以反響控制帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。前饋控制是施控系統(tǒng)根據被控系統(tǒng)在未來的運行過程中可能出現的偏差，提前調整被控系統(tǒng)的輸入，以使被控系統(tǒng)在未來的運行過程中防止對于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋控制的實施是以進行多方面的科學預測為前提的，相應的，前饋控制的局限性也就突出地表現在它的可靠性差和風險性大上。在控制系統(tǒng)運行過程中，要克服和防止反響控制的延遲性和滯后性，靠反響控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制。正是從這種意義上說，前饋控制是對于反響控制局限性的補充。而前饋控制一旦失誤，那么會使被控系統(tǒng)的運行期間偏離給定狀態(tài)，出現偏差,這就需要通過及時、適度、有效的反響控制消除已出現的偏差。也正是從這種意義上說，反響控制是對于前饋控制的失誤和局限性的補充。因此，反響控制與前饋控制的關系恰恰是一種互補的關系。因此，在實際的控制工作中必須將反響控制和前饋控制這兩種控制方式有機地結合起來。四、企業(yè)管理理論組織內部業(yè)績評價的開展深受組織管理思想的影響，并隨著經濟和管理的開展逐步開展和完善。早在20世紀初，泰羅的科學管理原理影響了整個企業(yè)管理界。他強調通過為工藝流程的方案提供標準的信息，使原材料和時間的浪費限制在一個最低的程度。企業(yè)管理中出現了利用原材料和人工標準方面信息控制實際本錢的一種方法，即利用實際本錢和標準本錢之間差異控制企業(yè)的經營。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績評價系統(tǒng)。在此根底上，標準本錢、預算控制和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的開展，投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價指標，而后逐漸開展成為投資報酬率〔〕和剩余收益等評價指標。隨后逐步形成了預算與實際利潤比擬、投資報酬率、現金流量等財務指標為主的業(yè)績評價方法體系。隨著行為研究的開展，人們開始認識到業(yè)績計量指標不僅能夠衡量經營活動的結果，而且不同的業(yè)績評價類型會對組織人員的行為產生不同的影響，以至于對業(yè)績產生影響。在這方面，最初始的研究始于20世紀70年代，當時組織業(yè)績評價關注的重點是預算和本錢利潤指標。有研究人員發(fā)現，相對于以利潤為業(yè)績評價指標的企業(yè)，基于預算進行業(yè)績評價的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯系的壓力和功能失調行為。這樣的研究結論引起學術界關注，同時，因為最初的研究環(huán)境、計量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的爭議。所以，近30年來，不斷有學者以此研究為根底，延伸與開展。同時，20世紀中后期，由于日本和歐洲對美國經濟的挑戰(zhàn)和經濟全球化影響，出現了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價值鏈分析、適時制、質量本錢分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對業(yè)績評價都產生了影響。作為傳統(tǒng)的業(yè)績評價核心的會計指標，在組織控制實踐的變化中受到人們的疑心。實踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預算為根底的業(yè)績指標，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強調，面向內部的業(yè)績評價體系也受到了沖擊。許多公司已經注意到非財務指標對評價業(yè)績的作用，生產率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學習和成長能力、與政府的關系等非財務指標開始受到重視。五、美國企業(yè)績效衡量制度美國會計人員協(xié)會〔，簡稱〕于1986年發(fā)布管理會計公報第四號，主要目的是為了標準管理會計衡量績效行為。認為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。在公報中討論的重點，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經營績效。〔一〕計量指標選擇根據實務操作的要求，分別提出了下述指標作為衡量一個企業(yè)績效的綜合指標。1．凈利與每股盈余該指標的優(yōu)點是：①依據計算而得，具有客觀性；②指標計算簡單，便于使用缺點為：①未考慮資產貶值因素；②無視無形資產價值；③作為向導指標，容易使企業(yè)出現行為短期化傾向。2．現金流量該指標有兩大明顯的優(yōu)點：①可用以衡量企業(yè)績效，以及評估償債能力及流動性；②可幫助企業(yè)了解經營、投資及理財活動的動態(tài)層面情況?，F金流量指標的缺點也非常突出，僅僅現金流量一個指標，不能充分揭示企業(yè)經營績效的全貌。3．投資報酬率〔〕該指標的優(yōu)點為：①可用以綜合反映企業(yè)運用資產的效率；②可用于衡量企業(yè)資產管理與經營策略是否有效。缺點是：①計算口徑復雜，必須前后一貫，但不易做到，結果計算容易產生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；②過分強調，對管理當局的決策將產生負面影響。例如，放棄投資高于資金本錢卻低于企業(yè)平均報酬率的投資方案?！捕称髽I(yè)成長階段與業(yè)績評價指標的選擇建議在評估企業(yè)財務績效時，管理人員應注意企業(yè)所處的不同階段，以選擇比擬合理的評價指標。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時企業(yè)開展取決于非財務事項，例如新產品的開發(fā)，設立新的組織，或尋找新的投資者等，可能都比任何財務性績效指標都重要。因此，創(chuàng)始階段的企業(yè)，如何以有限的資源獲取市場上的有利地位，通常是最關鍵的因素，收入的增長及經營的現金流量成為企業(yè)特別關注的指標。2．企業(yè)成長階段此一階段除了仍必須關注收入增長外，還應同時考慮獲利率與資產的管理效率，以實現收入與報酬的平衡。3．企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標是資產及股東權益的投資報酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務性績效指標，這樣才能使企業(yè)擁有活力，防止衰退。4．企業(yè)衰退階段這一時期，現金流量特別重要，成為衡量企業(yè)績效的中心指標，而一些長期性的績效指標已變得不那么重要了。由此可知，企業(yè)績效評價體系因企業(yè)所處環(huán)境及開展階段不同而調整。所以，任一單一的財務績效指標，如凈利、每股盈余、現金流量或投資報酬率等，均缺乏以衡量所有階段的財務績效。恰當的做法，應考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應企業(yè)的開展與社會需求?！踩撤秦攧招钥冃Ш饬恐笜碎L期以來，財務績效指標主宰了整個對企業(yè)及其管理當局的績效衡量，但隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化，非財務性績效指標，如市場占有率、新產品的開發(fā)能力、產品與效勞的品質、生產力及員工培訓等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上，扮演著比擬重要的角色。非財務性指標與傳統(tǒng)的財務性指標相比，具有以下明顯差異：〔1〕非財務性指標直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財富的活動，因此具有很強的績效衡量的診斷功能；〔2〕由于非財務指標是直接用以衡量企業(yè)各種生產性活動的指標，因此可以較準確地預測未來現金流量的方向。進而言之，運用非財務性績效衡量指標，可協(xié)助管理人員改進其各部門的績效成果與作業(yè)方式。從長遠的角度看，可能會比短期的歷史性財務績效指標更能反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力?！菜摹车慕ㄗh與匯總認為目前很多的績效衡量方法，不是不夠完整，就是過于狹隘，未能形成一較全面性的衡量標準；此外，許多衡量方法局限于財務會計思維及數據，不能應對經濟環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且，僅利用財務性績效指標來評估企業(yè)績效，將造成僅注意短期經營績效，而無法揭示企業(yè)經營績效的全貌。因此，對于績效的衡量提出以下幾點建議：〔1〕企業(yè)所采用的財務性績效指標，應具有代表性，并應同時包含收入成長率、利潤、現金流量及投資報酬率等在內?！?〕在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標各有其不同程度的重要性；在強調任一指標的同時，不應排除使用其他有意義的指標?！?〕在運用多項財務指標來衡量績效時，應結合運用預算與實際的差異，以提高績效衡量的效用?！?〕受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應完全以歷史本錢為根底的會計數字來衡量績效?！?〕企業(yè)應同時考慮采取與各個經營層面〔如行銷、生產、品管、新產品開發(fā)及人力資源等〕有關的非財務性績效指標，以提高評估經營績效的正確性。第二節(jié)企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設計在第一節(jié)中已經研究了業(yè)績評價的理論根底，這些研究已經充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績評價的具體設計要點，包括業(yè)績評價系統(tǒng)設計的原那么、實施步驟，以及實施的模式。一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設計原那么業(yè)績評價系統(tǒng)的設計原那么對業(yè)績評價的具體指標設計、模式選擇和實施過程起到指導作用，主要有以成果為重、追求遠大的績效，以及評估正確的工程三個方面。前兩項原那么必須成為公司的根本理念，而第三種原那么影響如評估機制以及如何讓評估措施有效運作。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價的指標也應當適應變革的需要而設計。任何變革，無論是戰(zhàn)略確實定還是制度的革新，首先都應設定績效目標，而不是在業(yè)務流程設計好后，再來決定評估措施與績效目標。由于評估措施既難設計，又難形成共識，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結果化為具體的數字。但這其實是錯誤的，應該在一開始讓人們有明確的目標可依循。同時，真正的目標應該要以成果為重，而不要以達成目標的手段為重，即評估措施應該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。當然，如果要讓評估措施與成果相聯系，首先必須徹底了解公司的整體目標。假設組織對于預期的成果不是很肯定，就應該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之所以會打折扣，有時候就是因為不了解〔或是缺乏共識〕組織想要獲得什么樣的成果，或是應該以什么樣的策略到達這些成果。2．追求遠大的績效曾經主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就說過：〞評估多半都有一個問題，那就是你會把它設定在你可以做到的程度?！斑h大的目標對于改善公司的業(yè)績會造成很大的影響，這正是行為學派研究的成果。假設績效目標訂得不好，公司就等于失去了鼓勵員工的重要工具。公司往往會很得意地宣稱，自己已經到達了去年所設定的目標。但要是這些目標都要求不高，而且很容易到達，那又有什么好得意的？遠大的目標所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么。遠大的目標會讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑，并取得成果。當然，公司在訂立積極進取的目標時，應該要對良好的表現給予獎勵，即使目標沒有達成也一樣，因為這總好過降低標準、只獎勵到達平凡目標的人。3．評估正確的工程在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因為衡量標準驅動行為。因此，衡量標準的制定必須依據你想實現的目標。一旦選擇了錯誤的評估工程，將可能導致行動的結果完全背離預期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評估工程，才能夠實現業(yè)績評價的鼓勵和控制目標。為了尋求那些正確的評估工程，很多理論和實務界的人士已經構建了很多評估框架和方法，例如平衡計分卡、歐洲質量管理基金會建立的作為歐洲質量獎的審核標準的企業(yè)卓越模式等。但是，有一點需要明確的是，無論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評估經營績效時，絕對沒有哪一種方式是所謂“最好〞的。其中的原因在于，經營績效這個概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個企業(yè)在不同的開展階段可能側重于不同的方面。如果不能在適當的時期、選擇適當的評價指標體系，那么業(yè)績評價將難以起到積極的作用。4．明確的管理責任承當結構雖然業(yè)績評價應當以結果為重，但這并不意味著對于過程的無視。業(yè)績評價體系的中心目標應當是幫助企業(yè)的業(yè)務順利地開展，它應當能夠向業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的責任人說明何時必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級經理評價所取得的成績。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠對一個完整的價值實現程序負責，各部門往往也是孤立地設計自己的評價體系，因而沒有方法測評整個企業(yè)的價值增值程序。目前，人們關于企業(yè)業(yè)務流程的關注越來越多，為了評價流程的效率和效果，促進業(yè)務流程的順利開展，必須設計相應的業(yè)績評價體系，這一業(yè)績評價體系的根底就是對于業(yè)務流程中各個關節(jié)點責任的明確。有些企業(yè)基于流程設計，創(chuàng)造出一個能為整個價值實現過程負責的組織——團隊。從這個意義上說，業(yè)績評價體系的設計與業(yè)務流程的設計在相互影響中開展著。二、業(yè)績評價體系的實施步驟完整的業(yè)績評價體系決不是指簡單的考評一項工作，相反，業(yè)績評價是一個完整的過程。它應當包括如圖10-2所示的五個步驟的活動：鼓勵鼓勵性獎懲制定預算績效計測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖10-2業(yè)績評價體系的五步驟1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標和行動方案完成的情況，因此，作為業(yè)績評價方案的起點的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標的價值驅動因素的根底上。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應當計算追求的未來財務結果，而且應當強調對價值創(chuàng)造活動做具體方案；不僅應當向內看，注重內部的改善和提高，而且應當考慮到環(huán)境開展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。2．制定預算這一程序將戰(zhàn)略目標細化為具體經濟業(yè)務和過程的目標，并通過預算的形式分配資源。制訂預算必須考慮經營環(huán)境的易變性，通過彈性預算、滾動預算等形式將變化納入預算的范圍內，從而使得預算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標準。3．績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關數據和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定根底。信息的相關性、可靠性、及時性都影響業(yè)績評價的效果。造成業(yè)績評價無法順利進行的原因之一就是人們對于經濟業(yè)務所產生的信息無法產生一致的認識，因此收集的信息應當能夠表達經濟業(yè)務發(fā)生的軌跡，并按照責任歸屬進行歸集和匯總，以防止在考評時發(fā)生不必要的爭執(zhí)。4．績效檢查這一程序及時檢查實際績效與目標的差距，并進行必要的預測，以確保及時采取更正性和預防性行動，保證公司向著預期目標前進。在信息技術尚未充分開展時，績效檢查視定期進行，不但浪費時間，還不能充分關注績效問題和困難。同時，預測通常依據經驗等進行，缺乏科學的方法和技術支持，因此預測很難作為采取預防性行動的根底。隨著技術的開展和人們對于預測和績效評估質量要求的提高，差異分析可以及時進行，時效性提高，預測也可以科學的模型和高速的數據處理為根底開展，可靠性得到提高。這樣的業(yè)績評價能夠更好的實現控制的作用。5．鼓勵性報酬在前四個環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，鼓勵性報酬程序都不能夠對人們的行為形成正確的引導。但是，如果前面四個環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應的報酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標和方案的積極性。通過一種報酬和福利相結合的平衡政策，鼓勵性的報酬方案把具體的運營行動和影響戰(zhàn)略目標實現的關鍵價值驅動因素聯系起來。最后應當強調的是，信息技術是提高業(yè)績評價體系運行效果的重要工具，它對于實現信息透明化、實時化、集成化至關重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。有效的業(yè)績評價系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績評價模式的選擇規(guī)模比擬小、層次比擬簡單的公司的業(yè)績評價也相比照擬容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設計業(yè)績評價體系時要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價模式的選擇。根據權變理論，公司的組織形式和制度設計應當與環(huán)境相適應，表現在業(yè)績評價模式的選擇上就是，總公司對于子公司的業(yè)績評價模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致，而管轄模式那么應當與母子公司在的業(yè)務類型上的特點相適應。管轄模式以制度的形式表現出來，規(guī)定了總公司對子公司可以在何時、采取何種形式的干預，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對經理們的制裁、鼓勵、提拔或降級。1．總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據總部參與下級機構戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型〔表10-1〕表10-1三種管轄方式的特點[英][英]安德烈·A·德瓦爾，汪開虎譯，?績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值?，P17，上海交通大學出版社2002年版。工程戰(zhàn)略方案型戰(zhàn)略控制型財務控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭劇烈。成熟產業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境。多種產業(yè)?？偣救蝿崭叨冉槿霕I(yè)務單位的方案和決策的制定，方向明確。業(yè)務單位制定方案，總公司檢查、評估和監(jiān)督。強調由業(yè)務單位制定所有決策。業(yè)務單位的任務經營方案要征得總公司和其他業(yè)務單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標。有責任制定決策、方案和建議獨立經濟體，有時相互合作，追求共同利益。組織結構強大的中心功能部門、共享效勞部門，包括營銷、研發(fā)等。權力下放，重點在于單個業(yè)務單位的表現，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財務控制。方案程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對方案的影響很大。財務和戰(zhàn)略目標相結合?？偣緦Ψ桨傅挠绊懼械取o正式戰(zhàn)略方案。管理程序注重業(yè)務單位的年度預算和財務指標?？偣緦Ψ桨傅挠绊懶??？刂瞥绦虿豢粗貙υ仑攧战Y果的監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據方案，定期監(jiān)督實際的財務和非財務指標?？偣具M行戰(zhàn)略控制。只關注財務指標和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財務上的。價值創(chuàng)造重心為了長遠經濟開展創(chuàng)立新的業(yè)務單位。促進和協(xié)調業(yè)務單位的長期戰(zhàn)略和目標。運營改善和財務控制?！?〕戰(zhàn)略方案型?？偣痉e極參與分公司和業(yè)務單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，方案程序繁重又耗時。因為總部與分公司及其業(yè)務單位聯系密切，時刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績評價的中心主要是完成長期戰(zhàn)略目標，總公司只是在運營結果出現較大背離才正式做出反響，控制程序比擬靈活。〔2〕戰(zhàn)略控制型?？偣景l(fā)布戰(zhàn)略指導意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務單位獨立制定戰(zhàn)略方案，由總公司進行評估，區(qū)分優(yōu)先次序，并且由分公司和業(yè)務單位自行完成。方案的中心是確定短期和長期財務與非財務目標，總公司定期對這些目標的完成情況進行評價?！?〕財務控制型。戰(zhàn)略開發(fā)的責任和權力全部交給分公司和業(yè)務單位，總公司原那么上不檢查戰(zhàn)略方案，只是對分公司和單位是否完成了方案中預測的財務指標感興趣?？偣緦嶋H上是實行資產投資管理，因此，總公司的財務部的人員較多，但其他部門的人數很少。2．與管轄模式相對應的管轄結構公司選定一種管轄模式后，一定要在整個績效管理程序中始終應用這一模式。如果一家公司在不同的經濟環(huán)境中運營，又涉及多種行業(yè)，就會出現幾種管轄方式并存的情況，此時，要為不同的管轄方式分別設計不同的管轄結構，包括：公司不同管理層的任務和責任、責任的期望值、誰應完成什么戰(zhàn)略目標、何時上級可以干預下級的管理程序等。所有這些都是確定業(yè)績評價的根底〔表10-2〕。表10-2各種管轄結構的特點安德烈安德烈·A·德瓦爾，汪開虎譯，?績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價值?，P20，上海交通大學出版社2002年版。項目簡單報告分散管轄結構復式管轄結構業(yè)務總監(jiān)現有經營和總體開展分擔責任矩陣組織結構業(yè)務單位之上只有一個層次。單一管轄層次，單項業(yè)務。兩個母公司層次：一個主管公司開展，一個主管分類業(yè)務。兩個母公司層次，兩個都影響經營活動。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產品/品牌/效勞組合。多管轄層次公司大小小公司，業(yè)務單位很少多數是大、中型公司多數是大、中型公司多數是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務單位和總公司的關系與總公司進行正式接觸與總公司正式接觸；經常性與業(yè)務總監(jiān)接觸與二級管理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略控制和預算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的管理組直接接觸不同的集中層重復根本任務有利因素簡明單一管理層管理層貼近重要業(yè)務分公司和總公司任務明確專業(yè)管理無不利因素難以擴展業(yè)務總監(jiān)的職位不明確雙風險對業(yè)務單位的影響重復缺乏清晰度/過度重復多創(chuàng)造出的價值并不能抵消重復造成的金錢或時間消耗〔1〕簡單報告結構?？偣局苯犹幱跇I(yè)務單位之上，所以兩個管理層之間存在直接和經常性接觸?！?〕分散的管轄結構。這種模式下，總公司設有專家組對公司業(yè)務的不同方面進行評價和控制，增強了總公司的管理能力。有4種子結構：①業(yè)務總監(jiān)。總公司任命代表，主管公司某一方面、某一領域或某一局部業(yè)務。業(yè)務單位的方案和預算仍需總公司批準。然而，在日常工作中，他們要經常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。②現有經營和總體開展。公司管理層被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體開展和對外關系，下一級管理層負責管理分類業(yè)務。③分擔責任。公司管理層也被分開，以便處理價值創(chuàng)造的不同方面。但是，總公司不僅僅處理總體開展和對外關系，它還大量介入分類業(yè)務中的業(yè)務單位，下一級管理那么管理和協(xié)調業(yè)務單位。④矩陣。業(yè)務單位沿兩條線向分公司報告——區(qū)域地理線和產品或效勞線，前者是常用的匯報路線?？偣咎幚砭仃噧蛇吤?，同時處理總體開展和對外關系?！?〕復式管轄結構。在這種模式里，不同管理層設置相對應的歸口管理職能，重復根本任務。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生影響?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務單位。3．與管轄方式和管轄結構相適應的業(yè)績評價模式選定了管轄方式，建立了管轄結構，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結構之后，就可以建立與之相適應的業(yè)績評價系統(tǒng)了。管轄方式和結構對戰(zhàn)略開發(fā)、預算、預測、報告和檢查等子程序都要產生影響，這些都成為業(yè)績評價體系設計的根底。從管轄模式到管轄結構，再到業(yè)績評價模式的一致性設計，具有重要的行為學意義。如果業(yè)績評價模式不能夠恰當的遵循這條一致性的主線，那么從組織結構到管轄結構設計的意圖都難以實現，業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和鼓勵作用。在現實的經濟業(yè)務中，管轄方式和管轄結構都會更加復雜，而不是這里概括的集中簡單模式，各公司的領導也會根據自己的偏好進行不同的創(chuàng)新和選擇。但是，無論如何，業(yè)績評價系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結構相適應。第三節(jié)戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價方式之前，有必要對業(yè)績評價和戰(zhàn)略的關系進行闡述，這個問題在公司業(yè)績評價方法設計和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經發(fā)生了的經濟業(yè)務及其成果作為衡量的依據，因此往往具有短期性和滯后性。如何將業(yè)績評價的目光投向公司的戰(zhàn)略方案和未來的開展，成為決定業(yè)績評價本身價值的因素。一、戰(zhàn)略實現與業(yè)績評價企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經為所有實務界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略目標的實現程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關的業(yè)績評價如何實施，理論與實務界至今尚未形成行之有效的方法。在此過程中，有兩個必須考慮的問題。1．如何將戰(zhàn)略方案落實為具體活動將戰(zhàn)略方案分解為短期行動方案似乎是公司的主要難點。最常見的情況是戰(zhàn)略方案程序過分強調計算將來詳細的財務指標，而不是方案價值創(chuàng)造，忽略了非財務指標對公司的作用；戰(zhàn)略部署目標通常不明確，不可計測，與短期活動的連接通常模模糊糊；預算程序通常只不過是翻翻去年的預算數據，而不是真正將戰(zhàn)略和預算結合起來。總之，有效的業(yè)績評價的根底是，將長期方案分解為短期的切合實際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略方案。通常，戰(zhàn)略方案同時關注新開展時機和現有經營的改善時機。〞現有經營〞指公司目前的業(yè)務運營。但是，為實現兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動有本質差異，所需要的時間跨度和資源也不同。經理們常常因為不敢遠離日常運營管理，使得戰(zhàn)略方案有關創(chuàng)新的局部無法兌現。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略方案程序應分為兩個不同的程序，分別處理兩個目標〔如圖10-3所示〕。平衡長期與短期目標平衡長期與短期目標戰(zhàn)略開展方案程序戰(zhàn)略營運方案程序突破性開展現有經營新市場新產品或改進產品新分銷渠道開展行動方案降低本錢目前市場和產品的增長營運行動方案圖10-3戰(zhàn)略開展程序導致兩個不同的方案:開展行動方案和營運行動方案如下圖，把戰(zhàn)略方案程序一分為二，一個以開展為中心，一個以利潤為中心。戰(zhàn)略開展方案程序落實突破性開展的行動，開展行動方案包括新市場、新產品或改進產品、新分銷渠道等方面的內容，開展行動方案將為公司在未來1~5年內創(chuàng)造新的收入來源。戰(zhàn)略運營方案程序落實現有經營的行動，營運行動方案專門處理在現有的產品和現有分銷渠道根底上減少本錢、增加銷售。營運行動方案在未來1~2年內提高公司業(yè)績。這樣，戰(zhàn)略方案和預算的關系就可以加以調整和改善。2．如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評的指標將戰(zhàn)略方案落實為具體活動之后，業(yè)績考評體系也應據此做出區(qū)別的設計。此時，此前令人困惑的畫面得以陳清。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價值為根底的、非財務的先導性指標和更好的績效管理方向前進。另一方面，他們的業(yè)績評價體系依然著重財務的預算指標。財務數據可能告訴您，采用的戰(zhàn)略活動獲得了成功，創(chuàng)造了價值。但是它無法告訴您將來怎樣，依靠財務數據評價和管理公司就像依靠后視鏡開車。戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略關鍵成功因素()戰(zhàn)略關鍵績效指標()為顧客提供優(yōu)質效勞加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間重復購置定量的定性的定性的定性的圖10-4關鍵成功要素及相應的關鍵業(yè)績指標舉例作為對表現過去發(fā)生了什么的財務數據，也就是滯后指標的補充，公司需要預測未來結果的先導指標。先導指標以關鍵成功因素和關鍵績效指標表示〔如圖10-4所示〕。一個關鍵成功因素〔〕是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。由關鍵績效指標〔〕進行定量，從而產生了非財務指標。使用關鍵成功因素和關鍵績效指標，從而使得對戰(zhàn)略目標實現程度的評價成為可能。二、財務業(yè)績指標與非財務業(yè)績指標評價企業(yè)業(yè)績時，有一個問題始終困擾著人們，那就是應當從誰的角度來考慮這一問題。較為普遍接受的觀點是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績，現在利益相關人的學說也受到了越來越多的重視。但是，企業(yè)內部關注的具體問題和外部關注的問題往往存在很多差異，業(yè)績評價究竟應該從哪個角度出發(fā)呢？企業(yè)內部業(yè)績評價時關注較多的戰(zhàn)略問題是：產品或效勞的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最正確實施〞的商業(yè)運作方式的范圍內，資源是否得以最有效的方式進行配置了？為了確保得到預期的結果，業(yè)績得以準確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當業(yè)績偏離了方案和預期時能夠有效的控制嗎？也就是如本章開始時所說的，在評價公司戰(zhàn)略實現程度時，所關注的問題往往不限于財務指標，還有很多關系到企業(yè)長遠開展的關鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關注和最經常使用衡量標準似乎只是利潤、現金流量等財務指標。那么投資者如何評價諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財務指標，任何一種非財務衡量標準或其他因素在多大程度上影響股東的購置決策或者評價，這在很大程度上決定了公司內部對于那些影響戰(zhàn)略實現的非財務指標進行評價的積極性和必要性。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項研究，調查投資者和分析家對各種非財務性的戰(zhàn)略指標的應用以及衡量他們對于股票價值的影響。工程的具體目標是：〔1〕有關投資者指定決策的方式和對信息的需求；〔2〕調查投資者及其建議者對非財務數據的使用情況；〔2〕衡量非財務數據對股票購置決策的影響。研究結論給出了非財務績效標準的財務價值〔表10-3〕，以每個非財務績效指標提高一個百分點導致公司的相應增加的比率來衡量。表10-3非財務業(yè)績指標的財務價值[英]加里·阿什沃思著，李克成譯，?整合績效管理?，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。非財務績效指標相當值管理的質量產品和效勞的質量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質量管理鼓勵政策的效果新產品開發(fā)的效果市場地位調查結論有力的證明關于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務績效因素與股東評價有關?；趯碜杂?00位資產組合管理經歷的數據分析說明，典型的“機構投資者〞卻是對于非財務績效問題予以重要的關注，投資者會積極地運用自己關于非財務績效因素的知識。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關的非財務因素、管理信譽、戰(zhàn)略的質量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才〞的能力比其他因素更具有持久的作用。相比擬而言，客戶的不滿意度、質量獎勵方案、員工的培訓方案以及環(huán)境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對象進行了深入地調查，結果發(fā)現：股東對于管理質量的評價每提高10%，就會導致企業(yè)的股票市值增長一三億美元；幾乎35%的投資決策是根據投資者對于非財務數據的分析，換句話說，如果一個公司無法滿足非財務預期，那么其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)根本結構的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的時機。三、整合績效管理——戰(zhàn)略性業(yè)績評價1．整合績效管理如何結合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價無論關于某一種業(yè)績評價工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)本錢法〔〕、平衡計分卡〔〕、看板管理、經濟利潤分析、經濟/市場價值分析〔〕、股東價值分析〔〕、總股東匯報分析，以及以上方法的結合，或者其他方法，如全面質量管理〔〕。大多數企業(yè)經過實施這些新工程發(fā)現，一個新的內部衡量體系的開展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個內部體系如何與創(chuàng)造價值相聯系。整合績效管理〔〕是一個連貫的、整體的業(yè)績評價系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價值的追求。的設計是專門用來幫助理解對于一個特定的商業(yè)組織來說，股東價值究竟意味著什么，以及用來表示股東的利益、價值是如何創(chuàng)造的，它還用來說明在一個企業(yè)中如何管理價值創(chuàng)造的過程〔圖10-5〕。今天的現實今天的現實執(zhí)行遠景圖10-5整合績效管理整合績效管理通過以下幾個方面去驅動股東價值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質量進行連續(xù)的重新確認。同時，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F實?；趦r值的衡量方法有助于評估何為最正確戰(zhàn)略，而整合績效管理有助于通過一系列關鍵評價信息和指標的運用，以及一系列的管理和控制過程實現戰(zhàn)略。它們兩者結合一起構成基于價值的管理〔，〕。需要一系列的方法，營造一個信息豐富的環(huán)境，這需要創(chuàng)造一個符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現戰(zhàn)略。圖10-6說明了在整合績效管理的業(yè)績評價體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內容。核心財務和業(yè)務系統(tǒng)價值創(chuàng)造的根本商業(yè)模型制定決策管理過程衡量進度實現戰(zhàn)略理解商業(yè)過程圖10-6的衡量和信息框架這個框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的業(yè)績評價工具和技巧。例如：對“真實〞獲利能力來源及在何處創(chuàng)造價值的理解依賴于作業(yè)本錢核算和股東/經濟/市場評估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預算和優(yōu)先預算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及工程/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標和行動聯系起來已使得整個商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴于“平衡計分卡〞方法；借助技術共享信息、在適宜的實踐向適宜的人傳遞適宜的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2．整合績效管理的內容整合績效管理包括四個過程，即：〔1〕闡述戰(zhàn)略。實際上是將戰(zhàn)略意圖轉化為商業(yè)運轉模型的過程。在這一過程中，董事會對企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實現一致的意見，識別商業(yè)運轉過程中價值創(chuàng)造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為根底界定公司高層的績效衡量指標，這時平衡計分卡是一個有用的工具，它用于明確各種財務和非財務績效目標?！?〕形成收益和資本方案。在這個過程中公司高層與業(yè)務層面的人員進行大量的互動，將在上一過程的結果轉化成具體的和實實在在的預期績效的行動方案。這些預期績效將會在有關收益和資本支出的業(yè)務方案中加以確定?！?〕考評績效。這一過程根據具體的績效期望來考評、控制或調整收益與資本規(guī)劃。因此，考評必須基于已經建立起來的或明確的管理責任承當結構。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及方案執(zhí)行是否有效?！?〕調整行動或戰(zhàn)略。根據業(yè)績評價的結果，應當決定是采取改進的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應當進行戰(zhàn)略性調整，從而使得成為一個閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反響過程中逐漸向前推進。雖然其中只有一個過程被稱為“考評績效〞，但是業(yè)績評價的觀點貫穿于始終，前兩個步驟其實是將為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略逐步細化為可供考評的業(yè)績指標，而最后一個過程是業(yè)績考評的實踐意義，如果業(yè)績考評不能帶來公司在行動中的改進，那么考評也失去了價值。第四節(jié)成效系數法與綜合業(yè)績評價成效系數法又叫成效函數法，它是根據多目標規(guī)劃原理，對每一項評價指標確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計算各指標實現滿意值的程度，并以此確定各指標的分數，再經過加權平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。運用成效系數法進行業(yè)績評價，企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財務的和非財務的、定向的和非定量的。利用成效系數法進行綜合業(yè)績評價的具體做法有很多種，每個企業(yè)可以根據自己的實際情況進行設計，也可以參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國有資本金效績評價1999年與2000年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委先后聯合發(fā)布了?國有資本金效績評價規(guī)那么及其操作細那么?，決定在中國建立資本金績效評價制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。評價的對象是國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)，評價主體主要是政府，其他評價主體在對其投資對象進行評價時，也可參照該方法進行。評價的指標體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。具體的評價指標分為定量指標和定性指標兩類，其中的定量指標又分為根本指標和修正指標。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標體系見表10-4。表10-4競爭性工商企業(yè)評價指標體系定量指標〔權重80%〕定性指標〔權重20%〕指標類別〔100分〕根本指標〔100分〕修正指標〔100分〕評議指標〔100分〕一、財務效益狀況〔38分〕凈資產收益率〔25分〕總資產報酬率〔一三分〕資本保值增值率〔12分〕主營業(yè)務利潤率〔8分〕盈余現金保障倍數〔8分〕本錢費用利潤率〔10分〕經營者根本素質〔一八分〕產品市場占有率〔16分〕根底管理水平〔12分〕在崗員工素質〔10分〕技術裝備更新水平—效勞硬環(huán)境〔10分〕經營開展戰(zhàn)略〔12分〕開展創(chuàng)新能力〔14分〕綜合社會奉獻〔8分〕二、資產營運狀況〔一八分〕總資產周轉率〔9分〕流動資產周轉率〔9分〕存貨周轉率〔5分〕應收賬款周轉率〔5分〕不良資產比率〔8分〕三、償債能力狀況〔20分〕資產負債率〔12分〕已獲利息倍數〔8分〕速動比率〔10分〕現金流動負債比率〔10分〕四、開展能力狀況〔24分〕銷售增長率〔12分〕資本積累率〔12分〕三年銷售平均增長率〔8分〕三年資本平均增長率〔9分〕技術投資比率〔7分〕評價的過程可以分為5個步驟：〔1〕根本指標的評價。根本指標反映企業(yè)的根本情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價。根本指標評價的參照水平及標準值由財政部定期公布，分為五檔，分別為優(yōu)秀〔標準系數為1〕、良好〔0.8〕、平均值〔0.6〕、較低值〔0.4〕、較差值〔0.2〕。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標準值，例如大型普通機械制造業(yè)的凈資產收益率標準為：優(yōu)秀——16.5；良好——9.5；平均值——1.7；較低值——-3.6；價差值——-20.0。單項根本指標得分=本檔根本分+本檔調整分其中：本檔根底分=指標權數×本檔標準系數調整分=[〔實際值－本檔標準值〕/〔上檔標準值－本檔標準值〕]×〔上檔根底分－本檔根底分〕上檔根底分=該指數權數×上檔標準系數根本指標總分=∑各類根本指標得分=∑〔∑類內各項指標得分〕如A公司為一大型普通機械制造企業(yè)，凈資產收益率為8%，那么計算過程為：本檔根底分=25×0.6=一五，上檔標準分=25×0.8=20調整分=[〔8%－1.7%〕÷〔9.5%－1.7%〕]×〔20－一五〕=4.04凈資產收益率指標得分=一五+4.04=19.04〔2〕修正系數的計算。根本指標具有較強的概括性，但是不夠全面。為了更全面的評價企業(yè)績效，需要根據修正指標的上下計算修正系數，修正根本指標得分。修正指標分為五個區(qū)段，每個區(qū)段對應一個根本指標的得分區(qū)間，即5——100～80分；4——80～60分；3——60～40分；2——40～20分；1——20～10分。對于每一個修正指標，在5個區(qū)段中分別的得分標準也由財政部定期公布。對根本指標得分的修正，按照四類型指標的類得分分別進行?！皩嶋H值所處區(qū)段〞為該修正指標的實際值所在區(qū)間對應的區(qū)段，“修正指標應處區(qū)段〞為某一類別根本指標的得分值所在的區(qū)間對應的區(qū)段。例如財務效益狀況的修正指標之一，資本保值增值率每區(qū)段的標準值為：5～1一八%；4～106%；3～100%；2～90%；1～65%。假設某一企業(yè)資本增值率為110%，那么“實際值所在區(qū)段〞為4；該企業(yè)財務效益狀況指標的根本得分為85分，那么“修正指標應處區(qū)段〞為5，此時：根本修正系數=1+〔4－5〕×0.1=0.9。由于實際值高于第4段的標準值，需要進行調整。調整修正系數=[〔指標實際值－本檔標準值〕/〔上檔標準值－本檔標準值〕在該例中，調整修正系數=[〔110%－106%〕/〔1一八%－106%〕單項修正指標的綜合修正系數=單項指標調整后的修正系數×該指標在本類指標中的權數以資本增值率指標為例，資本增值率的綜合修正系數=0.933×12/38=29.46%對每一類別的各項修正指標的綜合修正系數分別求和，得到某一類根本指標的綜合修正系數?！?〕修正后的總得分=∑〔分類綜合修正系數×分類指標得分〕?！?〕定性指標的計分方法。定性指標以評議的方式取得得分值，每個指標都被分為五個等級，每個等級對應一個的分數，即優(yōu)——1；良——0.8；中——0.6；低——0.4；差——0.2。單項評議指標分數=∑〔單項評議指標權數×各評議員給定的等級參數〕÷評議員數以經營者根本素質評議指標為例，5人參加評議，2人選擇優(yōu)，3人選擇良。那么經營者根本素質評議指標得分=〔一八×1×2+16×0.8×3〕/5=14.88評議指標總分=∑單項評議指標得分〔5〕綜合評價的計分和最終評價結果的分級。綜合評價得分=定量指標修正后得分×80定性指標得分×20%綜合評價的結果用5等10級制表達，具體分級標準見表10-5。表10-5綜合評價得分的等級劃分等級級別分數A100～9594～90A89～85B84～8079～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合判斷法。綜合判斷方法是成效系數法的另一種具體做法，它的特點是能夠區(qū)別對待正指標、反指標和狀態(tài)指標。具體的分數計算方法為：正指標得分=指標的標評分值×指標的實際值/指標的標準值；反指標得分=指標的標評分值×指標的標準值/指標的實際值；狀態(tài)指標得分=指標的標評分值×〔2×指標的標準值－指標的實際值〕/指標的標準值。具體算法如下表所示的例子〔表10-6〕：表10-6綜合判斷法指標標準評分值標準值實際值實際得分一、償債能力指標1．流動比率828×〔〕2．利息保障倍數8448×〔2×4－4〕/4=83．所有者權益率1212×〔〕二、盈利能力指標1．銷售利潤率108%9%10×982．投資報酬率1016%一八%10×一八163．所有者權益報酬1640%41%16×4140三、周轉指標1．存貨周轉次數8542．應收賬款周轉次數8653．總資產周轉次數122212×2/2=12四、其他指標1．大專以上職工比率830%40%8×4030合計100————101三、矩陣分析法。矩陣分析法的分析思路也是成效系數法，只是在數據處理上與前面兩種表現不同。具體的計算步驟為：首先，將企業(yè)財務及管理劃分為假設干指標區(qū)域，每一指標包括假設干因子，確定各因子在不同狀況下的得分；第二，確定各因子對指標的重要程度，求各指標的綜合得分系數；第三，建立各指標對總指標〔評價對象〕的重要系數，求總指標綜合得分系數；最后，建立總指標不同狀態(tài)得分值標準，求總指標得分。下面通過一個例子來說明矩陣分析法。首先，通用的計算表格設計如表10-7的表頭所示。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財務及管理的領域及為其設計的評價指標，以及各自的權數。第一行與最后一行顯示了每個評價因素/評價工程劃分為5個等級以及分別對應的分值。然后，組織評價人員對企業(yè)的各項評價因素進行評價。在表中每行填列的數值為參加評分的人員對某個判斷因素的不同等級的選擇比率。表10-7矩陣分析法評價工程〔系數〕評判因素〔系數〕好較好一般較差差管理機制〔0.50〕管理思想〔0.10〕00管理手段〔0.65〕0.1000管理組織〔0.10〕0.200.40管理方法〔0.一五〕0.4000.10內部控制〔0.10〕保證體系〔0.30〕0根底工作〔0.40〕0.7000控制效果〔0.30〕0.300會計核算〔0.20〕核算制度〔0.60〕0.600.300崗位分工〔0.40〕財務分析〔0.12〕制度〔0.35〕0.30效果〔0.65〕0.10預算管理〔0.08〕目標體系〔0.6〕0分解深度〔0.4〕0.300.10評判標準分9585756550第三，以矩陣法計算各評價工程的得分系數。管理機制評判矩陣綜合得分系數=管理機制因子重要度系數矩陣×得分矩陣==[0.010.650.100.一五]×50.11000.770.一三0.10000.200.230.400.一三0.170.330.400.=[0.650.一五0.一五0.100.10]同樣，內部控制綜合得分系數=[0.400.290.290.030]會計核算綜合得分系數=[0.550.420.190.030.04]預算管理綜合得分系數=[0.430.270.270.100.06]第四，計算總指標得分矩陣?？傊笜说梅志仃?各因子對總指標重要度系數矩陣×各因子綜合得分系數矩陣==[0.50.100.200.120.08]×0.400.290.290.0300.430.270.270.100.06=[0.500.200.190.120.12]，即總指標得分系數矩陣。=[0.440.一八0.170.100.11]=[0.440.一八0.170.100.11]企業(yè)理財水平總得分=企業(yè)理財水平總得分=[0.440.一八0.170.100.11]×9585756550最后，將這一分值與其他企業(yè)進行比擬，可以對公司的財務業(yè)績水平做出大致評價。第五節(jié)平衡計分卡與戰(zhàn)略管理由于對傳統(tǒng)以財務指標為根底的業(yè)績評價體系的缺乏之處感到心灰意冷，很多企業(yè)的經理人員開始放棄權益報酬率、每股盈余之類的財務測評指標。如我們在第三節(jié)中所說的那樣，無視這些財務指標并不是明智的選擇，經理人員也意識到他們所要的不是在財務指標和業(yè)務指標二者之間擇其一，而是應該尋求一種方法，能夠將兩者結合起來，以便能夠同時從幾個角度對公司業(yè)績進行考察?？ㄆ仗m和諾頓對于業(yè)績評價方面處于領先地位的12家公司進行了為期一年的調查研究，以此為根底創(chuàng)造了“平衡計分卡〞。這種新的業(yè)績評價體系使高級經理們可以快速而全面的考察企業(yè)。這兩位創(chuàng)造人將平衡計分卡比作飛機駕駛艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣道理，現在管一個組織的復雜性，同樣要求經理們能同時從幾個方面來評價公司的業(yè)績。本節(jié)將介紹平衡計分卡的內容、特點和實施過程。一、平衡計分卡的根本框架平衡計分卡使經理們能從四個重要方面來觀察企業(yè)〔圖10-7〕，它為四個根本的問題提供了答案，即：財務：財務：“要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？〞目標評估指標方案－－－－－－－－－－－－－－－－學習與成長：“要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？〞目標評估指標方案－－－－－－－－－－－－－－－－內部經營過程：“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們要有所長？〞目標評估指標方案－－－－－－－－－－－－－－－－客戶：“要實現設想，我們應該向客戶展示什么？〞目標評估指標方案－－－－－－－－－－－－－－－－設想與戰(zhàn)略圖10-7平衡計分卡的根本框架●顧客如何看我們？〔顧客角度〕●我們必須擅長什么？〔內部角度〕●我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？〔創(chuàng)新和學習角度〕●我們怎樣滿足股東？〔財務角度〕在從四個不同角度向高級經理提供信息的同時，以平衡計分卡作為業(yè)績評價的根底，限制了使用的評價指標的數目，從而使信息過載最小化。公司很少會由于業(yè)績評價指標過少而受損，相反，新的評價指標的大批涌現，結果否決了依據另一批評價指標做出的結論，這會給公司帶來很大的困擾。平衡計分卡迫使經理們關注最重要的幾個評價指標，而不是迷失在大量的信息和評價指標中?！?〕客戶視角通過客戶如何感覺公司提供的價值來測量績效?？蛻魬撎幱谧顑?yōu)先的地位，因為無論是學習與成長，還是內部經營過程，企業(yè)創(chuàng)造的價值只有在得到客戶認可時才有意義。對于公司在客戶方面的業(yè)績可以從以下五個方面進行評價〔表10-8〕：表10-8客戶角度的業(yè)績評價市場份額反映了業(yè)務部門銷售市場上的業(yè)務比例〔以客戶數量或售出的數量來計算〕客戶獲得率從絕對或相對意義上，評估業(yè)務部門或贏得新客戶或業(yè)務的比例客戶留住率從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務部門保存或維持同客戶現有關系的比例顧客滿意程度根據價值范圍內的具體業(yè)績標準來評價客戶的滿意程度從客戶處所獲得的利潤率在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤另外客戶價值也是經常被用于分析公司對于客戶的吸引力的指標?？蛻魞r值=產品與效勞情況+形象和聲譽+同客戶的關系產品和效勞的情況可以從產品功能、質量、價格和送貨時間來評價；形象和聲譽可以通過廣告和效勞質量來提高；同客戶的關系可以通過滿足客戶要求作出及時反映的時間、交貨期的長短、對客戶購置產品感覺的把握等方面來改善?！?〕內部經營過程視角衡量公司創(chuàng)造價值的程序的有效性。只有有效的管理程序才能使公司保持競爭能力或變成具有競爭能力的公司。內部經營過程的核心問題包括，確定整套有關內部經營過程的價值觀念、確定客戶目前及將來的需要，并根據這些需要開展新客戶、在經營過程中向現有客戶提供有價值的產品和效勞、提供充分售后效勞，使客戶獲得產品和效勞增值?？傊?，對于內部過程的評價應當以為客戶創(chuàng)造價值、提高客戶的評價為目標，它是公司內部必須做什么才能實現顧客預期的評價指標。在此過程中，信息系統(tǒng)的作用尤為重要，在企業(yè)龐大復雜的業(yè)務經營系統(tǒng)內部，產生的種種信息如何追根溯源、如何歸集和分析，出現例外情況能否及時地提出警示，都與設計合理的、靈敏的信息系統(tǒng)分不開。隨著企業(yè)的預測、決策和控制過程對于信息系統(tǒng)的依賴性增強，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內部經營過程有效性的重要指標。內部業(yè)務角度的測評指標通常包括：相對競爭對手的生產率，用于測評技術能力目標的實現程度；循環(huán)周期、本錢報酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標的實現程度；新產品實際引入速度與方案速度的差異，用于評價新產品引入業(yè)務的目標實現程度?！?〕學習與創(chuàng)新視角計量公司推出新產品、新效勞和新生產技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。平衡計分卡中，以顧客為根底的評價和內部業(yè)務程序評價指標，確定了公司對競爭對手最重要的參數。但是，成功的指標在不斷變化，劇烈的全球性競爭要求公司不斷改進現有產品和程序，在引入新產品方面具有巨大的潛力。因為人是創(chuàng)新能動性的根源，所以這個指標必然與公司員工密切聯系。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質。前者與公司提供給員工的獎勵、福利等有關，后者既包括文化素質，如內部伙伴關系、團隊精神、知識共享，也包括個人綜合素質，如領導能力、技能、技術應用能力，這些都離不開公司有效的培訓機制?！?〕財務視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報率及其他傳統(tǒng)的經濟指標。雖然財務指標的及時性和可靠性受到質疑，但是財務指標不會被其他指標完全取代，原因有兩點。首先，精心設計的財務控制系統(tǒng)，確實能增強而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。第二，也是最重要的，經營績效的改善與財務上的成功兩者之間雖然存在聯系，但是這種聯系存在著很多不確定性。一方面，對顧客滿意度、內部業(yè)務績效和創(chuàng)新能力的評價，來自于公司對環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點并不一定是正確的。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標的投資人，對于企業(yè)切實的財務業(yè)績仍然十分關注，而不僅僅是關心企業(yè)經營業(yè)績的改善。這一局部投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財務業(yè)績仍然是受到廣泛關注的指標，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。不同類型的企業(yè)的財務目標不同，因此在確定財務評價指標事業(yè)有不同的選擇。成長性企業(yè)財務目標的重點是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。這類企業(yè)通常的財務業(yè)績評價指標為銷售收入的增長率、目標市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。穩(wěn)定性企業(yè)財務目標的重點是獲利能力，為此要不斷擴大投資和規(guī)模。這類企業(yè)通常使用的財務業(yè)績評價指標為經營收入、毛利率、資本回報率和經濟附加值。成熟型企業(yè)財務目標的重點是現金凈流量，為此要不斷提高現金和利潤的金額。這類企業(yè)通常使用的財務業(yè)績評價指標為現金流量、營運資本占用的減少?！?〕最后，但也是最重要的一點，所有這四個方面的指標都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設計的，平衡計分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。因此，所有這四個方面可以理解為公司戰(zhàn)略實施的過程和領域，也只有從統(tǒng)一的戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以上四個方面指標的設計才能夠一致和連貫起來，起到相互補充和支持的作用。二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計分卡的設計，相對于簡單的比率分析以及前述成效系數法而言，具有非常顯著的優(yōu)點。它將公司為增強競爭力而應辦的事項中看似迥異的局部同時反映在一份管理報告中，迫使高級經理人員把所有的重要績效指標放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。1．使目標和戰(zhàn)略具體化平衡計分卡四個角度的內容設計，有助于經理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。諸如“成為出類拔萃者〞、“成為頭號供給商〞或者“成為強大的組織〞之類的豪言壯語很難轉化為具有行動指南意義的業(yè)務術語，而平衡計分卡將組織的目標和戰(zhàn)略細化為客戶、內部程序、創(chuàng)新與學習和財務四個方面，形成一系列為高層經理認可的測評指標和目標值，充分的描述了為了實現企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標應當注意的成功推動因素。2．促進溝通和聯系平衡計分卡使經理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標聯系起來。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法中，對各部門根據各自的財務業(yè)績進行測評，個人鼓勵因素也只是與短期財務目標相聯系。平衡計分卡使經理能夠確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，而且使各部門和個人目標與之相一致。3．輔助業(yè)務規(guī)劃平衡計分卡使公司能夠實現業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案，每個方案都有自己的領導者、擁護者和參謀，都在競相爭取高級經理的時間、經理和資源支持。經理們發(fā)現，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實現戰(zhàn)略目標。這種狀況常常導致各個方案實施結果都令人失望。但是，當經理們利用依據平衡計分方法制定的戰(zhàn)略目標作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據時，他們就會只采用那些能推動自己實現長期戰(zhàn)略目標的新措施，并注意加以協(xié)調。4．增強戰(zhàn)略反響和學習平衡計分卡賦予公司一項新的能力，即戰(zhàn)略性學習的能力?，F有的反響和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否到達了預算中的財務目標。當管理體系以平衡計分法為核心時，公司就能從另外三個角度，即顧客、內部流程和學習與開展，來監(jiān)督短期結果，并根據最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略實施情況。因此，平衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學習所得。實務中，很多公司在最初實施平衡計分卡時，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。但在每家公司中，高級經理都發(fā)現，平衡計分卡為許多關鍵的管理程序，如部門和個人的目標設定、經營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反響與學習等等，提供了一個框架，從而也提供了一個中心。通過建立平衡計分卡，高級經理們發(fā)動了一場變革，遠遠超過了最初的僅僅擴大公司業(yè)績評價指標的想法。如果僅僅將平衡計分卡作為一種業(yè)績評價措施，而不與公司的其他領域相聯系，可能收效甚微，可是，當公司擴大平衡計分卡的適用范圍時，它將成為一體化的、循環(huán)往復的戰(zhàn)略管理體系的基石，實現管理程序的協(xié)調，并將整個組織的力量集中與實施長期戰(zhàn)略方面。三、平衡計分卡案例分析——美孚石油公司平衡計分卡的實施通過這個案例，我們將看到平衡計分卡的具體實施步驟、業(yè)績評價指標的設計過程、平衡計分卡在實施過程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來的變化。1．問題的提出在20世紀90年代早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重缺乏。一次公司內部調查說明，雇員們感到內部的報告關系、管理過程、通訊上面的方針等都窒息了創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自職能部門的業(yè)務成果。這次調查的結果推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司繼續(xù)開展，必須充分運用其現存資產，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。所要做的工作包括，控制職員本錢、學會關注顧客、讓組織中的每個人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產品和效勞質量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點兒。2．原有的業(yè)績評價體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低本錢，對經銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和平安的職能部門要求的是環(huán)境和平安指標。這種體系反映出的仍然是以控制者的思維來思考問題，只是在檢查過去而不是指導未來，職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。事業(yè)部的財務分析確實很漂亮，大量的測量指標，大量的分析，但沒有一個同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結合。通過分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績評價需要的不是那些只是在強化過去的控制性思維習慣的測量指標，而是要使業(yè)績評價成為溝通過程的一局部，使之有助于組織中的每個人理解和實施公司的戰(zhàn)略。因此，公司需要更好的測量指標，以使方案過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。3．業(yè)績評價體系革新的過程1994年初，美孚公司的高層批準了平衡計分卡〔〕工程。1994年1月工程開始時，工程小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在平很計分卡的創(chuàng)造人之一——諾頓——的幫助下，召開了假設干次研討會以制定各種目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及到平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和增長。到1994年5月，工程小組開發(fā)出了一套試驗性的美孚公司平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了八個小組來改進戰(zhàn)略目標和測量指標。這些小組包括一個財務小組；兩個顧客小組，一個著重于經銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在改進和加工本錢方面的測量指標；一個供給小組，關注存貨管理和運輸本錢；一個環(huán)境、健康和平安小組；一個人力資源小組；以及一個信息技術小組。每個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使兩個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。著重于經銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經銷商訓練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出一套工具，幫助營銷代表評價經銷商，并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。這七個方面是：財務管理、效勞港、人事管理、洗車、便利店、汽油購置以及顧客美好購置體驗。營銷代表針對經銷商評分，確定現有優(yōu)勢和改進時機。1994年8月，八個小組已經為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。在這一過程中，常務領導班子全體成員，全身心投入了兩三周的時間。4．平衡計分卡工程的成果1994年8月，美孚公司對其最初的平衡計分卡頒發(fā)了說明性的小冊子。他給公司帶來的變化有很多方面?！?〕它教會經理們什么是戰(zhàn)略，什么是先行指標和滯后指標，教會他們如何考慮組織全局，而不是只考慮自己的職能碉堡。它促使經理們去了解自己不熟悉的問題，并且理解了它和組織的其他局部的聯系。人們現在開始談論超出他們直接責任以外的事情，如平安、環(huán)境以及便利店等。計分卡為溝通提供了一種通用的語言，一個良好的根底?！?〕過去經理人員是一群控制者，只會坐在一起討論變異。而現在他們討論什么是對的，什么是錯的；應該繼續(xù)做什么，應該停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費力解釋由于一些數量變化而導致的負面變異。這個過程使公司高層管理人員看到了經理們是如何思考、方案和實施戰(zhàn)略的，在此過程中存在什么樣的差距，通過了解他們的文化和思想狀況，高層管理者能制定出使業(yè)務經理成為更好的經理的有針對性的方法?！?〕公司上下認識到只依賴一個諸如收入或投資回收率這樣的財務指標是很危險的。大股東可以不關心具體的業(yè)務情況或競爭環(huán)境。只需實現12%的資本回報率，賺錢，不用告訴我你的問題。這是他作為股東的權利。但在鼓勵人們時還必須注意到另外一方面。有些事情是經理們能夠左右的，也有些事情是他們所不能左右的。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當不錯的結果；反之，當市場很糟糕時，即使你干得非常好也可能會入不敷出。計分卡中有幾個因素可以幫助我了解管理者在市場中的表現。假使沒有從計分卡中所獲得的認識，我們會強迫人們?yōu)榈竭_短期收入目標而去做一些怪異的事情，他們或許會在問題暴露之前就開溜了。管理者們也開始自覺地應用計分卡。他們不是因強迫才做的。他們知道人人都在應用這一系統(tǒng)。所有其他的業(yè)務單位都依靠同一規(guī)那么生存?！?〕平衡計分卡還是一種很