成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在零售企業(yè)中的應(yīng)用案例—以沃爾瑪公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u22196摘要 129882一、引言 28409二、概念界定與理論概述 218965（一）概念界定 217669（二）理論概述 412791三、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定與實施 519661（一）沃爾瑪公司簡介 59853（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 627974（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施 1026124四、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評估 1431304（一）成本費用控制情況評估 1420506（二）市場反饋 1711393五、案例啟示與結(jié)論 1732102（一）明確基本競爭戰(zhàn)略 176485（二）提高企業(yè)規(guī)模化程度，走規(guī)模經(jīng)濟的道路 185857（三）大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低物流成本 1829350【參考文獻】 19摘要成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指傳統(tǒng)成本管理為適應(yīng)時代變化而做的改革，它不但注重生產(chǎn)過程中的費用支出，更關(guān)注環(huán)境和市場變革、競爭對手的情況和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。本文從零售行業(yè)入手,以沃爾瑪公司為例，實施案例分析，主要由一個方法和三個步驟組成的。首先，先用相關(guān)理論進行分析。其次，再此基礎(chǔ)上，運用相關(guān)案例進行探究。最后，由三個步驟依次對沃爾瑪實施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行探索：第一如何對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行整體規(guī)劃，主要使用SWOT戰(zhàn)略分析方法和五力模型進行內(nèi)部和外部的沃爾瑪分析，以了解環(huán)境；第二是通過分析結(jié)果制定相應(yīng)的低成本策略，找到更加協(xié)調(diào)一致的發(fā)展方向。第三是評估與分析，主要評估實施沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效果，評估成本是否得到控制，并得出相關(guān)結(jié)論和見解。關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略零售企業(yè)沃爾瑪期間費用一、引言無論是從業(yè)務(wù)運營還是公司戰(zhàn)略方面，中國公司的成本狀況都令人擔(dān)憂。大多數(shù)國內(nèi)零售公司面臨困難的根本原因是缺乏經(jīng)營特色，缺乏形成自己穩(wěn)定和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，規(guī)模小，成本高以及治理水平與國際水平之間的巨大差距。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)數(shù)量不斷增加，由于缺乏系統(tǒng)的管理，多數(shù)企業(yè)存在盈利能力低，成本高的問題，國民經(jīng)濟環(huán)境的惡化，內(nèi)部競爭的加劇以及外國零售集團的大量涌入，使該行業(yè)轉(zhuǎn)向微利。中國零售商面臨前所未有的挑戰(zhàn)！據(jù)國內(nèi)外相關(guān)調(diào)查表明，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對促進企業(yè)發(fā)展起重要作用。根據(jù)我國市場經(jīng)濟和社會發(fā)展的變化規(guī)律,降低成本被認為是零售企業(yè)最重要的一種方式。故而，思考和研究探索如何幫助企業(yè)采取有效地減少成本、提高生產(chǎn)率和質(zhì)量的方法都具有十分重要的前瞻性和現(xiàn)實意義。本文基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基礎(chǔ)理論的角度，以沃爾瑪公司為例進行討論。對企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施過程中提出優(yōu)化建議，例如：引進相關(guān)理念、實施戰(zhàn)略計劃等。二、概念界定與理論概述（一）概念界定1.戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵戰(zhàn)略規(guī)劃的含義在制定和實施戰(zhàn)略計劃時應(yīng)牢記以下三點：首先，我們必須充分了解事物發(fā)展的總體方向。第二，將短期目標(biāo)與長期計劃相結(jié)合。最后，提高戰(zhàn)略發(fā)展的效率和遠見。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，主要是指為實現(xiàn)自身利益而計劃并在將來可以實現(xiàn)的任務(wù)目標(biāo)。[1]戰(zhàn)略規(guī)劃的特征通常而言，有效戰(zhàn)略的特點都包括四點：①目標(biāo)清晰，具有激勵性，具有挑戰(zhàn)性；②可執(zhí)行性高；③組織人事實施；④靈活性較強。[2]2.戰(zhàn)略分析工具公司發(fā)展與自身環(huán)境息息相關(guān)。其中包括：政治、法律、經(jīng)濟環(huán)境等。本文運用了SWOT分析、五力模型這兩種工具和成本分析方法。PEST

分析PEST分析通常被廣泛地被應(yīng)用于對一個企業(yè)外部的主要宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素進行綜合分析,其中往往包含了對一個行業(yè)或者是對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生重大直接影響的主要外部宏觀環(huán)境因素。有四種類型的因素，包括社會政治，經(jīng)濟，科學(xué)，技術(shù)和經(jīng)濟社會。與政治，經(jīng)濟學(xué)，科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟社會相關(guān)的四個英語單詞的第一個字母的組合被稱為PEST分析方法。[3]（2）五力模型分析包括①供方議價能力；②買方的議價能力；③替代性產(chǎn)品的威脅；④產(chǎn)業(yè)內(nèi)與競爭者之間的市場競爭大小強度。（3）SWOT

分析

SWOT分析指分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅四種因素。企業(yè)外部環(huán)境因素由機會和威脅兩部分組成;企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素由優(yōu)勢和劣勢兩部分組成。其優(yōu)勢在于能夠客觀、系統(tǒng)地對問題進行探究。[4]成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須確保將特定于業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)成本降至最低。這主要是因為任何策略都必須包含有關(guān)成本管理和控制的內(nèi)容。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指公司通過合理的方法減少其業(yè)務(wù)運營中產(chǎn)生的成本和費用，從而采用低于其他競爭對手的總體成本以獲得競爭優(yōu)勢的策略。在實施過程中，無論是企業(yè)融資和服務(wù)能力還是資本投資，都不能被中斷。[5]理論概述價值鏈理論價值鏈由五個環(huán)節(jié)組成，包括產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)，銷售，交付和支持。價值鏈可以從以下三個方面進行分析。首先，公司產(chǎn)品的各個生產(chǎn)過程緊密相連，公司必須在協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)之間發(fā)揮作用。其次，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的鏈接都可以為公司帶來利益，因此公司必須在鏈接價值鏈中銜接每個鏈接；第三，公司必須與外部供應(yīng)商和客戶保持一系列聯(lián)系。[6]差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又被稱作特色優(yōu)勢戰(zhàn)略，主要指的是企業(yè)異于其他企業(yè)的特殊所在，從而在所屬行業(yè)中獨樹一幟的戰(zhàn)略。[7]差異化戰(zhàn)略包括以下五點：（1）提高產(chǎn)品在消費者心中的的認可程度；（2）參與市場活動的產(chǎn)品要有競爭優(yōu)勢；（3）讓企業(yè)在與供應(yīng)商進行價格交易時更有話語權(quán)；（4）讓企業(yè)在與購買商進行價格交易時更具話語權(quán)；（5）降低替代品帶來的威脅。沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定與實施沃爾瑪公司簡介沃爾瑪主要涉足零售行業(yè)，是全球雇員最多的公司，并且已連續(xù)七年成為美國《財富》500強公司之一。沃爾瑪公司（紐約證券交易所代碼：WMT）是美國阿肯色州的一家全球連鎖店，在全球銷售額方面排名第一，其最大股東是沃爾頓家族。表3-1是沃爾瑪公司的一些指標(biāo)。表3-1沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率20202019201820172016凈資產(chǎn)增長率（%）8.804.67-4.513.350.20總資產(chǎn)增長率（%）6.777.847.222.87-0.38總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）2.272.282.412.462.42（數(shù)據(jù)來源于同花順財經(jīng)網(wǎng)2016-2020年年報）沃爾瑪公司的凈利潤如圖3-2。圖3-2沃爾瑪?shù)膬衾麧櫍〝?shù)據(jù)來源于同花順財經(jīng)網(wǎng)2016-2020年年報）沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入2016年為4786.14億美元，2017年為4813.17億美元，2018年為4957.61億美元,2019年為5103.29億美元，2020年為5199.26億美元。（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.運用SWOT分析法規(guī)劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）S就是優(yōu)勢，具體為：①平價，微薄利潤，周轉(zhuǎn)速度快：到目前為止，消費者喜歡沃爾瑪?shù)淖钪匾蚴峭ㄟ^低進價、低成本、低加價三種經(jīng)營方式實現(xiàn)的“平價”。首先，沃爾瑪沒有回扣，不強迫供應(yīng)商提供廣告服務(wù)或要求送貨（沃爾瑪將自行處理所有這些），但必須獲得最低的購買價格。其次，沃爾瑪嚴(yán)格遵守低成本的運營標(biāo)準(zhǔn)，即辦公費用僅占銷售額的2％。②環(huán)保形象：低碳供應(yīng)鏈將關(guān)注產(chǎn)品生命周期中的每個環(huán)節(jié)，以減少產(chǎn)品設(shè)計，原材料采購，制造，包裝和交付，運輸甚至最終使用和回收利用對環(huán)境的負面影響。沃爾瑪正在建立低碳供應(yīng)鏈，利用資源和能源效率來減少碳排放。③客戶至上，面帶微笑的服務(wù)：增強產(chǎn)品展示并創(chuàng)造舒適的購物環(huán)境。沃爾瑪每周進行一次有關(guān)客戶期望和想法的調(diào)查。員工根據(jù)計算機信息系統(tǒng)收集調(diào)查結(jié)果，并通過立即查詢并安排購買來及時更新客戶收集的產(chǎn)品分類。這樣，沃爾瑪為顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。（2）W就是劣勢，體現(xiàn)在：①物流系統(tǒng)，難降成本。沃爾瑪依靠美國自己的信息和物流系統(tǒng)來減少產(chǎn)品庫存和運輸時間，對于美國來說，我國的公路發(fā)展水平仍然相對較低，大大減少了沃爾瑪在中國的分銷鏈。

②國情不同。由于中美國情的不同，中國市場的購買力水平以及購買商品的種類也相應(yīng)的不同。沃爾瑪在美國具有的競爭優(yōu)勢在中國市場未必行得通，所以沃爾瑪在中國需要重新定位，找到更適合中國市場的經(jīng)營方式。（3）O就是機會，可以理解為：①在技術(shù)、經(jīng)濟高度發(fā)達的現(xiàn)代社會里，沃爾瑪可以充分掌握信息技術(shù)和商務(wù)規(guī)則，運用電子工具，從事以商品交換為中心的活動，即電子商務(wù)。沃爾瑪通過電子商務(wù)可以更加便捷地獲取全球各地供應(yīng)商的商業(yè)信息，獲得國際市場的第一手信息，使沃爾瑪能夠根據(jù)市場行情的變化及時調(diào)整企業(yè)運轉(zhuǎn)，以獲得更大的效益，提高市場競爭力，同時，網(wǎng)上交易可以節(jié)省許多商務(wù)費用，降低交易成本。②沃爾瑪現(xiàn)在擁有了世界上最先進的信息系統(tǒng)，是全世界零售業(yè)中最早使用信息化管理的企業(yè)。當(dāng)今社會正是一個信息化的時代，全球化的不斷深入給信息化企業(yè)提供了一個絕好的機會。沃爾瑪利用其先進的信息系統(tǒng)可以提高其企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)效率。同時，建立與全球供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享將進一步有利于雙方物流的高效、低成本管理，并促進雙方的有好合作。（4）T就是常說的威脅①由于沃爾瑪在世界零售業(yè)中的領(lǐng)先地位，對其他零售企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的壓力和阻礙，因此這些零售商可能會與其他零售商聯(lián)合對抗沃爾瑪，這對于沃爾瑪來說是一大潛在威脅。因此沃爾瑪必須時刻關(guān)注世界上其他零售企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，不斷完善自身，堅持走在世界的前沿。②沃爾瑪一直是以強硬的、令人生畏的形象出現(xiàn)，在沃爾瑪進行價格決策時，總有供應(yīng)商抱怨價格過低。這是存在潛在危險的，供應(yīng)商可能會因為價格原因聯(lián)合反抗，這對沃爾瑪而言會帶來巨大的負面影響和打擊。因此，沃爾瑪在采購過程中應(yīng)該不斷與供應(yīng)商進行信息交流，實現(xiàn)充分的信息共享。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的五力分析（1）新進入者的威脅零售業(yè)的進入門檻比較低，但是要像沃爾瑪那樣建立全球的市場是非常困難的。零售業(yè)對成本的控制是至關(guān)重要的。沃爾瑪通過大量的集中采購獲得較低的進貨成本，建立了一套先進的物流和供應(yīng)鏈管理，降低存儲成本。（2）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪?shù)某杀究刂剖蛊渚哂芯薮蟮母偁巸?yōu)勢。承諾以最低的價格實現(xiàn)“幫助客戶節(jié)省每一分錢”的目標(biāo)。在其零售同行中，盡管沃爾瑪?shù)膹V告成本最低，但其銷售額卻最大。沃爾瑪認為，保持每日低價格是最好的廣告，同時，其自有品牌產(chǎn)品直接由制造商生產(chǎn)，價格比同類產(chǎn)品更具競爭力，避免了中間環(huán)節(jié)。沃爾瑪在中國的主要競爭對手包括高鑫零售(大潤發(fā)和歐尚)、華潤萬家和家樂福。由于大潤發(fā)和歐尚的結(jié)合，華潤萬家的不斷發(fā)力以及傳統(tǒng)零售巨頭家樂福的存在。由表3-3可知在2019年市場占有率排名中，沃爾瑪4.8%的份額已經(jīng)跌到第三位。所以我們可以看到零售業(yè)競爭的不斷加劇，沃爾瑪?shù)姆蓊~遭到侵蝕，市場領(lǐng)先地位遭到挑戰(zhàn)。表3-32019年零售商市場份額占比單位（%）企業(yè)名稱大潤發(fā)華潤萬家沃爾瑪永輝家樂福市場份額占有率76.54.84.12.8（數(shù)據(jù)來源百度）（3）替代品的威脅替代品是指那些特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。沃爾瑪作為零售業(yè)的巨頭，面臨的替代品的主要有:①互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，網(wǎng)購已經(jīng)成為人們生活的一部分。大量的年輕人開始在網(wǎng)上選購生活用品，服裝以及食品，而且價格較實體店便宜。②餐飲行業(yè)特別是快餐業(yè)的快速發(fā)展。隨著生活節(jié)奏的加快，像肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店快速發(fā)展，同時一些具有中國特色的餐飲企業(yè)的發(fā)展同樣替代了在沃爾瑪購買的相關(guān)食品。（4）買方的議價能力在零售行業(yè)，購買者對價格的波動尤為敏感。對于零售商而言，其提供的大多數(shù)這些商品，如食品、飲料、生活用品等等，購買者對它的需求量巨大而穩(wěn)定。當(dāng)某零售商提高價格時，購買者就會尋找替代品，選擇在其他零售商處購買。而沃爾瑪天天平價的戰(zhàn)略使它在競爭處于領(lǐng)先地位。供應(yīng)商的議價能力因為沃爾瑪對產(chǎn)品的需求量大，種類繁多且經(jīng)久耐用，所以為了有資格成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，供應(yīng)商在談判價格時處于不利地位，沃爾瑪擁有絕對的話語權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定1962年，沃爾頓意識到“成本控制”對于大型零售業(yè)的重要性，并認為這是發(fā)展零售業(yè)的基本條件。當(dāng)時沃爾頓仍在經(jīng)營本·富蘭克林的專營店。在過去的12年中，從1970年到1982年，美國經(jīng)歷了四次經(jīng)濟危機，經(jīng)濟進入了“滯脹”時期?！皽洝钡谋憩F(xiàn)是，一方面失業(yè)率已顯著上升，而通貨膨脹也將發(fā)生。在此期間，美國人自然對基本必需品價格敏感。換句話說，在此期間，美國人的總體購買力幾乎翻了一番。精明的商業(yè)策略已無法尋找的機會或“潛力”。而對于擁有“每天低價”品牌的沃爾瑪來說，這是一個歷史性機遇。（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施1.將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的載體快速的信息反饋和有效的物流管理系統(tǒng)可以極大地減少產(chǎn)品庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，并自然降低業(yè)務(wù)成本。物流成本的控制程度不僅被視為衡量零售企業(yè)可管理性的重要指標(biāo)，而且還可以直接確定零售企業(yè)的經(jīng)營績效。作為成本管理策略的載體，并通過集中式鏈管理，整個鏈中所有點的成本均降至業(yè)內(nèi)最低。（1）直接向工廠統(tǒng)一購貨①直接向工廠購貨為了更好地規(guī)避商業(yè)風(fēng)險，許多零售公司將選擇使用自己的運輸方式，出售自己的商品以賺錢，然后與制造商結(jié)算付款。沃爾瑪將供應(yīng)鏈用作其戰(zhàn)略活動的主要中介，并與客戶或供應(yīng)商建立直接聯(lián)系。但是，沃爾瑪在采購過程中立即付款，極大地調(diào)動了廠家對沃爾瑪服務(wù)的熱情。在過去的幾年中，采購成本下降幅度在2％至6％之間。②統(tǒng)一采購沃爾瑪總部在可能的情況下實施統(tǒng)一的貨源采購，然后將其直接分配給各個連鎖店。對于全年銷售的所有商品，必須與客戶簽訂供應(yīng)合同。沃爾瑪采用了集中采購系統(tǒng)。由于每年的采購量很大，近年來，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品價格和折扣已經(jīng)大大超過了同行，這是很低的成本，是其他公司沒有的競爭優(yōu)勢。（2）建立高效率的物流配送中心，保持低成本存貨物流配送中心通常安裝在100多家零售店的中心位置，即配送中心位于主要銷售市場。這使配送中心可以同時滿足鄰近城市100多個銷售點的需求；此外，運輸過程時間相對較短并且相對均勻?；旧?，必須在商業(yè)圈內(nèi)建立一個運輸距離為320公里的配送中心。由于購買的產(chǎn)品數(shù)量眾多，可以充分利用自動化機械設(shè)備。沃爾瑪產(chǎn)品的供應(yīng)商根據(jù)沃爾瑪每個分支機構(gòu)客戶的需求或訂單將產(chǎn)品交付到沃爾瑪配送中心，配送中心負責(zé)產(chǎn)品的選擇，包裝和分類。沃爾瑪?shù)呐渌椭行膿碛凶钕冗M的機械設(shè)備，并且這里交付的商品的85％是經(jīng)過機械加工的，大大降低了人工商品的處理成本。經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售公司的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國排名前三的零售公司中，沃爾瑪?shù)倪\輸物流成本與銷售的比率為1.3％，低于凱馬特的8.75％，希爾的5％。如果估計年銷售額為250億美元，則沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀緦⒈菿mart少18.625億美元，比Hills少4.25億美元。區(qū)別是驚人的。由表3-4可知，沃爾瑪?shù)目旖葸\輸系統(tǒng)為沃爾瑪降低了商品的進貨費用，管理費用。表3-4沃爾瑪采購成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略項目沃爾瑪家樂福行業(yè)同期水平進貨費用（占商品總成本的比例）3%4.5%4.5%-5%由分銷中心供貨比例85%75%50%-60%補貨時間2天2天5天管理費用（占總銷售額比例）2%3%5%商品損耗率1.2%1.5%3%-5%（數(shù)據(jù)來源百度）高科技信息處理系統(tǒng)提高企業(yè)運行效率沃爾瑪最先進的信息處理系統(tǒng)不僅包括完善的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，還包括美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫。首先，供應(yīng)商公司可以使用與中國數(shù)據(jù)中心合作設(shè)計的基于云端雙腳時動態(tài)聯(lián)系供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，以捕獲產(chǎn)品動態(tài)流的動態(tài)供應(yīng)，其他供應(yīng)商的供應(yīng)以及動態(tài)市場供應(yīng)情況。在此基礎(chǔ)上及時，合理地組織貨物的生產(chǎn)，供應(yīng)和交付，不僅可以有效降低其他企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且可以有效，快速地從內(nèi)部供應(yīng)鏈實現(xiàn)管理其他公司。其次，客戶要使用的主要負載是正常，準(zhǔn)確，快速，容易地運送到各種雜貨店。運輸管理車隊服務(wù)調(diào)度中心系統(tǒng)可以根據(jù)服務(wù)中心提供的服務(wù)信息，根據(jù)客戶的實際需求，及時合理地組織各種快速運輸?shù)能囕v。最后，作為預(yù)測各種商品的依據(jù)。零售公司中的零售商店和商品來源以及及時管理其他產(chǎn)品。配送中心的工作人員可以隨時捕獲由配送公司內(nèi)部數(shù)據(jù)中心提供的各種商品商店的實時銷售信息，并對配送，市場和產(chǎn)品銷售的運作進行準(zhǔn)確的分析。與同期相比，沃爾瑪?shù)姆咒N成本已降低至銷售額的3％以下，分銷成本降低了60％以上。在先進的國際高科技信息處理系統(tǒng)的幫助和支持下，各個地區(qū)的商店，分銷中心，供應(yīng)商和運輸車隊可以充分利用空中信息路徑進行通信，可以及時聯(lián)系正在移動的物流周期鏈。此外，資金周轉(zhuǎn)速度也得到了極大提高。3.對日常經(jīng)費進行嚴(yán)格控制在整個行業(yè)平均為5％的情況下，整個沃爾瑪公司的管理費用僅占銷售額的2％。沃爾瑪嚴(yán)格控制行政費用，這筆銷售額的2％用來支付公司從總裁到總部辦公室的所有購置成本，即一般管理費。沃爾瑪一直試圖通過各種手段將其運營費用，管理費用和運營利潤率保持在行業(yè)最低水平，以便以低成本獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，這是競爭對手無法匹敵的。4.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系沃爾瑪與供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，一方面可以提高供應(yīng)商的管理水平，另一方面可以降低物流成本和交易成本，提高物流效率，提高客戶滿意度。四、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評估（一）成本費用控制情況評估營業(yè)成本、期間費用成本控制情況分析討論沃爾瑪最初的成本管理策略是否已經(jīng)實現(xiàn)，是否降低了成本，對沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先戰(zhàn)略“可行的競爭”進行中的工作進行分析和評估。對沃爾瑪是否實現(xiàn)了更高的利潤率以及是否獲得了更大的市場份額，這是對沃爾瑪戰(zhàn)略的一種估計和評論。就模型而言，最關(guān)鍵和最重要的選擇是分析沃爾瑪提出的評議是否會降低成本，是否能夠控制成本以及領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略是否能夠?qū)崿F(xiàn)替代。因此，在評估沃爾瑪成本管理策略的實施情況時，最重要和最關(guān)鍵的要素是沃爾瑪成本的變化以及沃爾瑪競爭對手成本水平的變化。最重要的是近年來自身的成本控制。自開始發(fā)展零售業(yè)以來，沃爾瑪就制定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文將研究變化趨勢，并首先從垂直角度來研究。如下表所示：表4-1沃爾瑪成本費用變動情況單位：億美元科目20202019變動比例市場、銷售和管理費用1162.881087.916.89%營業(yè)成本4203.153946.056.52%經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額360.74252.5542.84%投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-100.71-91.2810.33%籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-161.17-142.9912.71%（數(shù)據(jù)來源同花順財經(jīng)網(wǎng)）2020年，沃爾瑪實現(xiàn)營業(yè)收入5,591.51億美元，同比增長6.72％。其中，公司主營收入為5,552.33億美元，比上年同期增長6.79％，這主要是由于銷售增長所致；該公司的其他收入為39.18億美元，同比下降2.97％。2020年，沃爾瑪?shù)倪\營成本為4,203.15億美元，同比增長6.52％，這主要是由于沃爾瑪實施綠色營銷導(dǎo)致成本增加。成本費用利潤率分析成本指數(shù)和利潤率表示每花費1美元獲得的利潤額，還反映了從業(yè)務(wù)活動損失中獲得的結(jié)果。通常使用以下公式進行計算：收益率=營業(yè)利潤/成本與總費用×100％。指數(shù)越高，可以獲得的利潤就越多，這也表明該公司具有良好的經(jīng)濟優(yōu)勢。表4-2沃爾瑪成本費用利潤表單位：億美元202020192018成本費用5366.035033.964924.48凈利潤205.64201.16114.6成本費用利潤率3.83%4.00%2.32%（數(shù)據(jù)來源同花順財經(jīng)網(wǎng)）從上表可以看出，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)恼w利潤率是有上升趨勢的。盡管2020年的成本和費用利潤率將低于2019年，但幅度并不大，沃爾瑪凈利潤的波動相對穩(wěn)定，這表明沃爾瑪?shù)陌l(fā)展是穩(wěn)定的，盈利戰(zhàn)略的實施仍然非常有效。這表明成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的完成是相對有效的。同行業(yè)成本費用控制情況分析作為一家在零售業(yè)歷史悠久的低成本零售公司，本文還選擇了與沃爾瑪經(jīng)營狀況類似的公司。它們是：高鑫零售，永輝超市和沃爾瑪?shù)谋容^和成本分析。繪制的表格如下：表4-32020年個別零售企業(yè)成本費用情況沃爾瑪高鑫零售永輝超市營業(yè)成本3946.05億美元732.8億元期間費用1087.91億美元702.49億元179.58億元（數(shù)據(jù)來源東方財富網(wǎng)以及同花順財經(jīng)網(wǎng)）盡管在控制和降低運營成本方面存在一定的局限性和困難，但該期間的運營成本與沃爾瑪支出之間的關(guān)系與其他公司并無太大差異。從上表可以看出，沃爾瑪作為領(lǐng)先的零售公司，其運營成本和經(jīng)常性支出要比其他零售公司成比例更高。作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較成熟的零售公司，它實施的策略具有代表性，并具有一定水平的成本管理。（二）市場反饋1.商品價格更低，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施有效大型雜貨連鎖店通常采用低成本的經(jīng)營策略，但沃爾瑪采取了不同的方法，它在各個方面節(jié)省了資金，例如采購渠道，管理費和營銷成本。有效實施低成本戰(zhàn)略已使沃爾瑪在零售企業(yè)中脫穎而出，因為它具有商品價格較低的優(yōu)勢。2.開拓新零售，調(diào)整成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為零售企業(yè)成本管理策略的領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪也遵循成本管理策略已有50多年的歷史。沃爾瑪未來發(fā)展的方向和趨勢是許多競爭對手正在考慮和關(guān)注的地方。沃爾瑪在2017年初的新年賀詞中提出了一個開創(chuàng)性的想法，開拓新零售市場。為了發(fā)現(xiàn)銷售或服務(wù)過程中的問題，嘗試避免因價格上漲而帶來的不良體驗，消除最初只關(guān)注成本是否降低這一單一觀點，不再是降低成本的單一評估指標(biāo)，而是與銷售經(jīng)驗同時考慮。五、案例啟示與結(jié)論明確基本競爭戰(zhàn)略我國許多零售公司不是低成本的控制者，也不是產(chǎn)品或服務(wù)的獨家提供者。沃爾瑪今天取得的大部分成就歸功于正確使用其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪建立了一項低成本的競爭策略，并很好地實施了該策略。沃爾瑪，家樂福，麥德龍和其他外國零售公司通過清晰的競爭策略和強大的競爭地位獲得了競爭優(yōu)勢，國內(nèi)零售商也必須迅速確定戰(zhàn)略。競爭基礎(chǔ)根據(jù)自身的發(fā)展而正確實施，來提高自己的競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)規(guī)?；潭龋咭?guī)模經(jīng)濟的道路長期以來，我國的零售業(yè)缺乏市場體系，公司的股本資本低，技術(shù)能力不足，因此國內(nèi)零售公司普遍規(guī)模小，市場集中度低，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。大型零售公司通常與連鎖經(jīng)營聯(lián)系在一起，擁有許多網(wǎng)點，大規(guī)模購買和大量購買，因此它們可以爭取更優(yōu)惠的價格，降低購買成本并以低成本獲得更多客戶。規(guī)模小的缺點使中國零售企業(yè)的采購成本很高，難以形成自己的特色，無法吸引顧客，從而影響了企業(yè)的競爭力。因此，國內(nèi)零售業(yè)要想在競爭中生存和發(fā)展，就必須逐步擴大規(guī)模，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和效益。從而降低采購成本，增加商品價格優(yōu)勢。（三）大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低物流成本統(tǒng)一管理和運作，通過整合物流，不僅可以提高客戶服務(wù)水平，還可以降低物流總成本，簡化物流財務(wù)分析，提高市場競爭力。從沃爾