治理困境與激勵機制設計專題治理困境與激勵機制設計

管理寓言：不能讓猴子偷懶山里有一群猴子，猴王管理著猴群并有明確的分工。有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物。最近，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。經(jīng)調(diào)查，原來是一些猴子偷懶。這些猴子每次只帶回一部分找到的食物，因為只要有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。管理寓言：不能讓猴子偷懶按勤勞評價。猴王不可能天天看著每只猴子，導致善于表現(xiàn)自己的猴子被選中，打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果猴群互相評價，結果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結。按食物數(shù)量評價。因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照這種評價方式，沒有猴子愿意去遠處的村莊。兩個猴子一組互相比較評價。因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間難以比較。管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王想不出一個很好的解決方案。于是猴王將猴群的長者叫過來，讓長者給出個主意。長者問猴王：“大王，您想要我出個什么樣的主意呢？”“其實也很簡單，要一種能夠公平、公正，而且要簡單可操作的評價方法。”猴王說。長者捋了一把胡子，也犯難了。怎樣才能又簡單、又公正，而且又要能夠操作呢？亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(ErnieBreech)，此人是通用汽車體系崛起的新星，他信奉偉大的阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)。布里茨具有福特欠缺的管理專長。這是福特二世的第一項任務，卻使他陷入到兩難境地：對具備你所欠缺專長的下屬，如何才能控制他們？起先福特二世提出讓布里茨出任福特總裁，但在最后一分鐘他反悔了，因為他擔心自己放手的權力過多。福特二世最終任命布里茨為“有決策權”的執(zhí)行副總裁，但福特可否決其決策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告訴與他關系最密切的顧問：“我的律師說，讓厄尼做副總裁等于我退位。”顧問是這樣回答的：“你不能給他權力。必須讓大家明白，你打算保留權力?！焙嗬じＬ囟喇敃r所面對的問題，正是現(xiàn)代組織每一位領導人所面對的：在認識到自身信息不足的同時維持自己的權力。思考題1.“外行治理內(nèi)行”會出現(xiàn)哪些問題？2.幫派斗爭的優(yōu)點缺點體現(xiàn)在哪些方面，會產(chǎn)生什么樣的后果？3.如何解決上述這些治理問題？內(nèi)部的治理機制激勵工資制雖然股東無法觀察到經(jīng)理的行動，但可以觀察到其結果。股東加強對企業(yè)的監(jiān)管股東通過評價經(jīng)理績效、檢查公司財務、任免董事等形式加強監(jiān)管效率工資股東支付給經(jīng)理一個較高的、在其他地方很難獲得的工資，并且在任何發(fā)現(xiàn)經(jīng)理進行欺騙或有機會主義時解雇經(jīng)理，提高了偷懶的成本保證金經(jīng)理必須繳納一定數(shù)目的金錢作為保證金，一旦他們被發(fā)現(xiàn)欺騙或偷懶，經(jīng)理就將失去這筆保證金。股票期權制度實質(zhì)上是一種保證金信息扭曲的一些案例官僚機構的信息扭曲美國的越南戰(zhàn)爭：國防情報局為了影響決策和公眾，一再歪曲信息。從1964年到1967年這段時間，美國軍方想加強部隊力量，而且國防情報局認為，對北越軍隊滲入越南南部并在南部招募新兵的程度加以強調(diào)和夸大，這在政治上是恰當?shù)?。那以后，軍方想向國防部長羅伯特·麥克拉馬拉和其他人證明勝利在望。企業(yè)中的信息扭曲勒索底特律：福特工廠的經(jīng)理們利用虛假的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，影響他們當時的老板羅伯特·麥克拉馬拉。數(shù)字游戲：當下級被迫上交計劃數(shù)據(jù)時，他們通常著眼的不是精確性，而是希望數(shù)據(jù)將來看起來不錯。西爾斯的案例。激勵機制的設計如何合理的分蛋糕按比例分配蛋糕按勞分配分蛋糕的人最后選擇……各有什么優(yōu)點和缺點現(xiàn)實1：“工作倦怠”現(xiàn)象目前，企業(yè)員工較普遍地存在著“工作倦怠”現(xiàn)象。2004年12月6日中國人力資源開發(fā)網(wǎng)對其開展的“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結果的公布顯示，4000名被調(diào)查者中，50%以上的人出現(xiàn)中度工作倦怠或嚴重的工作倦怠。而有效的激勵機制可以充分調(diào)動人的積極性，使人的潛能得以最大發(fā)揮。據(jù)美國哈佛大學威廉·詹姆斯研究，實行計件工資的員工，其能力僅發(fā)揮了20%~30%，若在其受到充分激勵時，其能力可能發(fā)揮到80％~90%，即一個人能完成相當于原來三四個人的工作量。所以，如何更好地運用激勵機制調(diào)動員工的積極性，一直是企業(yè)普遍關注的問題。現(xiàn)實2：企業(yè)和員工的沖突企業(yè)認為員工“沒有集體觀念”、“個人得失看得太重”、“沒有長遠發(fā)展的眼光”等。員工認為企業(yè)“沒有為個人的發(fā)展提供足夠的空間”、“制度設計不合理，抑制個人才能的發(fā)揮”、“勞動成果沒有得到相應的報酬與認可”等等。理論：激勵相容當信息不完全并且直接控制不可能或不恰當時，在制度或規(guī)則的制訂者不能了解所有個體信息的情況下，所要制定的機制要能夠給每個參與者以激勵，使參與者在追求個人利益的同時也達到機制所制定的目標。首先要使這個機制滿足經(jīng)濟主體參與的積極性，如果人們不積極參與某個機制提供的博弈，那么這一機制設計的績效就要相應降低。其次，它要滿足激勵相容約束，促使經(jīng)濟主體的自利行為自愿實現(xiàn)制度的目標。實踐：激勵措施委托———代理理論由于信息不對稱，因此應該通過一種分配制度來使代理人的努力收益和其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，例如可通過報酬激勵方式，如計件工資、年薪制和股票期權計劃等。馬斯洛的需要層次理論人的需要不僅是對物質(zhì)利益的需要，還包括社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等許多精神上的需要。需要重視員工的精神需要。公平理論個人價值的追求，不僅是絕對指標的衡量，更重要的是相對指標的衡量，這里的相對指標既包括本人得到與付出的比值，也包括本人和他人的橫向?qū)Ρ?。所以，傳統(tǒng)認為“只要自己碗里的肉多了，就應該滿足，而不應該去管別人碗里的肉是多少”的觀點是不符合激勵理論的，激勵措施的公平性更應該得到重視。智豬博弈與激勵機制設計智豬博弈豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則它還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各自會采取什么策略呢？智豬博弈與激勵機制設計答案：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則會為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因：因為小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強，所以只好親歷親為。智豬博弈與激勵機制設計改變方案一：減量方案。投食僅為原來的一半分量，結果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。智豬博弈與激勵機制設計改變方案三：減量加移位方案。投食僅為原來的一半分量，同時將投食口移到踏板附近。結果呢，小豬和大豬都拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。這是一個最佳方案，成本不高，但收獲最大。智豬博弈與激勵機制設計小豬的策略股市上等待莊家“抬轎”的散戶等待產(chǎn)業(yè)市場中出現(xiàn)具有贏利能力的新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟利的游資企業(yè)里不創(chuàng)造效益但分享成果的人智豬博弈與激勵機制設計公司的激勵制度設計獎勵力度太大，又是持股，又是期權，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會有動力了——就像減量方案所描述的情形。最好的激勵機制設計是減量加移位方案所描述的那樣，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業(yè)務按比例提成），既節(jié)約了成本（對企業(yè)而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實現(xiàn)有效的激勵。三個和尚一定沒水喝嗎？公共選擇理論奠基者奧爾森教授卻發(fā)現(xiàn)，這個假設不能很好地解釋和預測集體行動的結果，許多合乎集體利益的集體行動并沒有發(fā)生。相反，個人自發(fā)的自利行為往往導致對集體不利、甚至極其有害的結果。三個和尚一定沒水喝嗎？主觀為自己、客觀為大家的理想為什么無法實現(xiàn)？集體行動的成果具有公共性，所有集體的成員都能從中受益，包括那些沒有分擔集體行動成本的成員。罷工勝利，工人獲得加薪，這對工人有好處。但那些參加罷工的人卻承擔了所有風險和成本。這種不合理的成本收益結構導致搭便車的行為。“濫竽充數(shù)”的南郭先生不會吹竽，卻混進了宮廷樂隊。雖然他實際上沒有參加樂隊合奏這個“集體行動”，但他表演時毫不費力的裝模作樣仍然使他得以分享國王獎賞這個“集體行動”的成果。三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森因此得出一個極具爭議的結論：由于搭便車行為的存在，理性、自利的個人一般不會為爭取集體利益作貢獻。集體行動的實現(xiàn)其實非常不容易。當集體人數(shù)較少時，集體行動比較容易產(chǎn)生；但隨著集體人數(shù)增加，產(chǎn)生集體行動就越來越困難。因為在人數(shù)眾多的大集體內(nèi)，要通過協(xié)商解決如何分擔集體行動的成本十分不易；而且人數(shù)越多，人均收益就相應減少，搭便車的動機便越強烈，搭便車行為也越難以發(fā)現(xiàn)。三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森這一理論后來發(fā)展成「多人囚犯兩難博弈」(n-personprisoner‘sdilemmagames)，成為非合作博弈論的一個重要分支。它描述的是人們十分熟悉的現(xiàn)象，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，講的就是這個道理。“兩個和尚抬水喝”是集體行動成功的例子，而“三個和尚沒水喝”則體現(xiàn)了集體行動的失敗。從“二”到“三”由成功至失敗的變化，關鍵在于集體人數(shù)增多。三個和尚一定沒水喝嗎？“選擇性激勵”分為正向激勵和反向激勵兩種正向激勵通過搭賣私人物品的方法，刺激集體成員為負擔集體行動的成本作貢獻許多慈善機構的籌款活動都提供正向激勵。例如，購買慈善演出的門票可以觀看別人看不到的演出，