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工程管理是IT企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的戰(zhàn)略決策

IBM公司前CEO郭士納〔Louis

V.Gerstner〕，成功領(lǐng)導(dǎo)了IBM公司從產(chǎn)品提供商到效勞提供商的轉(zhuǎn)型，他在?誰說大象不能跳舞?中寫道，“我在效勞型公司〔麥肯錫公司和美國(guó)運(yùn)通公司〕和制造型公司〔RJR納貝斯克公司〕都任過職。我仍然要強(qiáng)調(diào)的是，效勞型公司比其它類型的公司要難管得多。〞

在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM

效勞收入連年增長(zhǎng)，IBM全球效勞事業(yè)部已經(jīng)成為IBM公司收入最大的部門。IBM在IT效勞方面取得了輝煌的成績(jī)，其成功的關(guān)鍵之一，是運(yùn)營(yíng)管理上采用以工程管理為核心的管理框架。郭士納非常重視工程管理，曾屢次指出，IBM公司的業(yè)務(wù)是以工程為根底的業(yè)務(wù)，確立了工程管理在IBM公司的戰(zhàn)略地位。伴隨著IBM公司效勞業(yè)務(wù)的不斷開展，工程管理已經(jīng)成為IBM效勞業(yè)務(wù)管理的核心運(yùn)營(yíng)管理體系。

IT效勞企業(yè)是一種典型的工程型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成工程的交付方式，為客戶提供產(chǎn)品或效勞。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的工程，充分反映出企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)所有工程的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況。IBM全球效勞事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都IT效勞的工程型企業(yè)。國(guó)內(nèi)IT行業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)集成公司、軟件效勞公司、咨詢效勞公司也都是工程型企業(yè)。

IT效勞公司要比制造型的公司更難于管理。根本原因在于，IT效勞是最近十年快速成長(zhǎng)的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實(shí)踐。相比之下，制造企業(yè)，已經(jīng)有上百年的管理實(shí)踐，其管理架構(gòu)非常成熟，反映在管理系統(tǒng)上，有企業(yè)資源規(guī)劃〔ERP〕軟件，在MBA的課程里，有一套現(xiàn)成的完備的管理模式和管理過程，而且市場(chǎng)上也有一批精通并能夠應(yīng)用這些管理模式的經(jīng)理人。如果設(shè)立一個(gè)制造型的企業(yè)，可以從市場(chǎng)上快速組織一個(gè)制造企業(yè)的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)可以按照一個(gè)明確管理架構(gòu)，迅速投入開展工作。然而對(duì)于國(guó)內(nèi)不斷開展的IT效勞企業(yè)，沒有清晰的運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)，目前市場(chǎng)上也缺乏IT效勞運(yùn)營(yíng)的管理人才。

麥肯錫中國(guó)創(chuàng)始人潘望博先生離開中國(guó)時(shí)，指出中國(guó)企業(yè)需要加強(qiáng)的五大能力的建設(shè)：卓越的財(cái)務(wù)能力，強(qiáng)大的，出色的營(yíng)銷能力，杰出的戰(zhàn)略能力，優(yōu)秀人才吸引與培養(yǎng)能力。潘望博先生談的運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)國(guó)內(nèi)不斷開展壯大的IT效勞企業(yè)，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)開展的一個(gè)瓶頸。

IT效勞是工程型業(yè)務(wù)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理包括了銷售和生產(chǎn)，即銷售工程和執(zhí)行工程，而且銷售工程和執(zhí)行工程又是通過工程管理緊密的聯(lián)系在一起，因此工程管理就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，工程管理必然是IT效勞企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。工程管理必須為企業(yè)的高層如CEO和董事會(huì)所關(guān)注，而不只是讓處在企業(yè)中層的部門經(jīng)理和工程經(jīng)理進(jìn)行關(guān)注，把工程管理定位到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的戰(zhàn)略決策，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要局部。

2

建立以工程管理為核心的管理體系

工程管理體系的建立實(shí)施必須是自上而下，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方式進(jìn)行。需要特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，不是討論工程經(jīng)理如何對(duì)單個(gè)工程進(jìn)行管理，而是討論如何建立企業(yè)以工程管理為核心的管理體系。企業(yè)高層制定工程管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的工程。企業(yè)工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套工程管理的標(biāo)準(zhǔn)方法，并與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成在一起，形成以工程管理為核心的運(yùn)營(yíng)管理體系。工程管理方法和業(yè)務(wù)流程相互配合，在實(shí)踐中進(jìn)行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)工程成功的時(shí)機(jī)，同時(shí)也使企業(yè)的相關(guān)部門以工程為導(dǎo)向，步調(diào)一致。

2.1

設(shè)立工程管理辦公室〔PMO〕

企業(yè)實(shí)施工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立工程管理體系的第一步是設(shè)立負(fù)責(zé)推動(dòng)工程管理的組織。這樣的組織通常成為工程管理辦公室〔PMO，Project

Management

Office〕。企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo)工程管理辦公室〔PMO〕的工作，是實(shí)施工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵。

工程管理辦公室〔PMO〕是在組織內(nèi)部將工程管理的實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門。通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程實(shí)施和反復(fù)使用，可以確保工程成功的機(jī)率上升。PMO是組織內(nèi)部工程管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是企業(yè)提高工程分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。

PMO是企業(yè)工程管理的核心，它在企業(yè)工程管理中起著至觀重要的作用。不同的企業(yè)的PMO的設(shè)計(jì)會(huì)有所不同，一般來講，PMO可以執(zhí)行以下三種角色：

1.

工程管理的支持者：為工程管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢參謀、技術(shù)效勞、知識(shí)管理等支持效勞。

2.

工程的控制者：

a)

資源的分配：為組織的工程分配所需要的資源，確保組織資源在工程中使用的最優(yōu)化。

b)

工程方案審批：對(duì)每一個(gè)所支持工程的工程方案負(fù)責(zé)，進(jìn)行工程方案的審核，保證工程方案的可行性和最優(yōu)化。

c)

工程檢查和分析：持續(xù)監(jiān)控工程，確保工程按照方案執(zhí)行，并能夠成功完成。

3.

工程戰(zhàn)略的管理者：

a)

制定工程管理的標(biāo)準(zhǔn)：為組織開發(fā)和選用適用的工程管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

b)

建立組織的工程管理文化：證明工程管理的價(jià)值，形成工程管理的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并在組織內(nèi)部推行工程管理的標(biāo)準(zhǔn)。

c)

工程群管理〔Project

Portfolio

Management〕：確保所有要執(zhí)行的工程能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編硐鄳?yīng)的利益。

無論是IBM公司，還是HP公司在其工程管理體系的建設(shè)過程中，都設(shè)有類似的工程管理辦公室的組織，并發(fā)揮著重要的作用。

2.2

建立企業(yè)工程管理方法

企業(yè)工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是建立或明確企業(yè)工程管理的方法和過程。圖1是一個(gè)工程管理方法的根本框架。

工程管理方法是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法?；谶@種明確的工程管理方法建立工程的目標(biāo)和整體實(shí)施方案，可以幫助企業(yè)科學(xué)、合理地選擇工程。同時(shí)在工程啟動(dòng)后，確保企業(yè)的工程組和相關(guān)部門建立共同的工程目標(biāo)和管理基準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化的工程管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進(jìn)行決策。

工程管理的過程可以采用PMBOK的工程管理過程劃分，即啟動(dòng)過程、方案過程、執(zhí)行過程、控制過程和結(jié)束過程，如圖2所示。無論工程本身的特點(diǎn)還是階段的劃分，管理工程的過程都是根本一致的。工程管理過程一般都會(huì)反映到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中。

IBM全球效勞事業(yè)部有自己的工程管理標(biāo)準(zhǔn)方法，即全球工程管理方法〔WWPMM〕?；萜兆稍兪聵I(yè)部在惠普和康柏公司合并前，全球標(biāo)準(zhǔn)的工程管理方法是FocusPM。

國(guó)內(nèi)IT效勞公司可以針對(duì)企業(yè)目前工程管理的應(yīng)用狀況和工程過程的特點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)明的工程管理方法，作為工程管理體系的根底。該工程管理方法，隨著企業(yè)工程管理工作的不斷深入，無論是管理方面，還是技術(shù)方面，可以逐步進(jìn)行豐富。這也是企業(yè)工程管理知識(shí)積累的一個(gè)過程。

2.3工程管理方法與業(yè)務(wù)流程的集成企業(yè)工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步是將工程管理方法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成，建立以工程管理為核心的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描述了公司如何開展業(yè)務(wù)，是公司業(yè)務(wù)人員開展業(yè)務(wù)并相互合作的指南。一般說來，公司運(yùn)營(yíng)管理走向成熟的標(biāo)志就是具有明確的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在IBM公司和惠普公司，業(yè)務(wù)流程方面的審查，是業(yè)務(wù)部門接受公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行審計(jì)中的主要內(nèi)容，通常涉及以下問題：該業(yè)務(wù)部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否有明確、文檔化的業(yè)務(wù)流程；該部門中的有關(guān)人員是否都接受過業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，并能通過各種途徑查看業(yè)務(wù)流程文檔進(jìn)行學(xué)習(xí)；該部門執(zhí)行業(yè)務(wù)是否按照業(yè)務(wù)流程的規(guī)定進(jìn)行。以工程管理為核心的業(yè)務(wù)流程是基于工程管理的過程設(shè)定的?；谶^程進(jìn)行管理是企業(yè)管理的方向。比方在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業(yè)業(yè)務(wù)過程管理設(shè)計(jì)的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設(shè)計(jì)的ERP軟件。過程管理的業(yè)務(wù)流程是以業(yè)務(wù)開展過程為核心，將業(yè)務(wù)過程劃分成階段，重點(diǎn)定義參與業(yè)務(wù)過程的角色和職責(zé)，而不是定義職能部門。以角色為根底的業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化了角色的作用，可以適應(yīng)市場(chǎng)的變化并快速做出反響，因而具有很大的彈性。而且當(dāng)部門和組織進(jìn)行調(diào)整時(shí)，一般不會(huì)涉及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。這樣，相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程將在實(shí)踐中不斷完善。IBM全球效勞事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的所執(zhí)行業(yè)務(wù)流程都是以工程管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與FocusPM方法相匹配的業(yè)務(wù)流程叫ELCP〔EngagementLifeCycleProcess〕，由以下六個(gè)階段組成：工程預(yù)設(shè)立、工程建議書和評(píng)估、工程選擇、工程執(zhí)行、工程保證階段、工程的后續(xù)支持。3實(shí)施工程管理體系的建議工程型企業(yè)的工程戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施是一個(gè)過程。根據(jù)企業(yè)的狀況，該過程需要半年到兩年的時(shí)間。通常，工程戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程分為三個(gè)階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會(huì)達(dá)成企業(yè)實(shí)施工程管理戰(zhàn)略的目標(biāo)，并承諾實(shí)施工程管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的工程管理方法和以工程管理為核心的業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績(jī)效考核等；實(shí)施以工程管理為核心的業(yè)務(wù)流程需要從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，逐步實(shí)施。3.1選擇工程和工程的初始過程工程的選擇和方案是國(guó)內(nèi)企業(yè)工程管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立工程管理流程中需要特別加強(qiáng)的。實(shí)際工作中，企業(yè)的工程過程分為兩個(gè)主要階段：工程的選擇過程和工程的執(zhí)行過程。工程的選擇是工程型企業(yè)業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵核心。工程型企業(yè)的工程選擇過程，是指從市場(chǎng)上獲得商機(jī)到與客戶簽訂工程合同的過程。過程開始于收集工程商機(jī)、進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)估，確定可能的目標(biāo)工程，初步選擇適合本企業(yè)的工程，然后對(duì)工程進(jìn)一步分析，與客戶進(jìn)行溝通，制定工程方案和方案，通常還需要與客戶進(jìn)行反復(fù)交流，參加競(jìng)標(biāo)，直到簽訂合同才算完成工程的選擇過程。在工程選擇過程中，關(guān)鍵是對(duì)工程的定義和方案已經(jīng)有相當(dāng)明確的描述，應(yīng)包括明確工程的目標(biāo)、時(shí)間表、工程使用的資源和經(jīng)費(fèi)，而且得到執(zhí)行該工程的工程經(jīng)理和工程發(fā)起人的認(rèn)可。工程執(zhí)行那么是依此進(jìn)行管理。IBM公司的一位資深工程經(jīng)理說過，“好的工程經(jīng)理選擇對(duì)的工程〞，很有道理。也就是說，工程經(jīng)理在工程的開始前，必須對(duì)工程進(jìn)行分析，判斷工程是否正確，是否可以執(zhí)行完成。盡管工程經(jīng)理常常沒有挑選工程的權(quán)力，但有經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理接手工程后，會(huì)立即全面了解工程，與客戶確認(rèn)工程的目標(biāo)，對(duì)工程進(jìn)行分析，研究工程方案的可行性。當(dāng)發(fā)現(xiàn)工程與初始方案有偏差時(shí)，必須與有關(guān)人員溝通，達(dá)成共識(shí)，得到客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)有針對(duì)性的承諾，以便工程可以按照方案進(jìn)行。工程選擇過程是以工程管理為核心的業(yè)務(wù)流程中最重要的局部。企業(yè)首先要選擇正確的工程才能成功執(zhí)行。只有這樣，工程才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。3.2工程管理的財(cái)務(wù)體系是績(jī)效考核的根底建立支持工程管理的財(cái)務(wù)體系是IT效勞企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的根底，也是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的根底。國(guó)內(nèi)很多IT效勞企業(yè)財(cái)務(wù)上沒有進(jìn)行按照工程進(jìn)行核算，而是按照部門進(jìn)行核算，工程經(jīng)理得不到所負(fù)責(zé)的工程的財(cái)務(wù)的執(zhí)行狀況，公司層面也沒有明確的按照工程核算的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。沒有明確的工程財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，工程的本錢管理就成了一句空話。工程管理的財(cái)務(wù)體系，首先必須能夠按照工程進(jìn)行核算，其中人工時(shí)和人工本錢是個(gè)關(guān)鍵。人工是IT效勞企業(yè)的主要本錢之一，而且人工資源的有效使用直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。企業(yè)需要通過財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定單位人工時(shí)的本錢，另外，企業(yè)通過人工時(shí)系統(tǒng)，紀(jì)錄員工在單個(gè)工程上花的人工時(shí)數(shù)，兩者相乘，便可得到工程中應(yīng)該計(jì)入的人工本錢。其次，是能夠按月進(jìn)行工程的績(jī)效統(tǒng)計(jì)，其中收入確認(rèn)方法是關(guān)鍵。因?yàn)镮T工程的周期較長(zhǎng)，很多工程是跨企業(yè)的財(cái)務(wù)核算周期的，按月進(jìn)行工程績(jī)效統(tǒng)計(jì)，確認(rèn)工程的收入和本錢，是工程管理財(cái)務(wù)體系的關(guān)鍵。建議對(duì)于大工程采用完工百分比〔POC〕的方式，確認(rèn)工程的收入。在此根底上，可以設(shè)計(jì)企業(yè)的部門、工程經(jīng)理、技術(shù)人員的考核指標(biāo)，并且財(cái)務(wù)方面可以按時(shí)給出具體的數(shù)據(jù)。例如：技術(shù)人員在工程中工作的時(shí)間是考核的關(guān)鍵指標(biāo)，可由工時(shí)系統(tǒng)給出。工程經(jīng)理對(duì)工程的財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制是工程管理考核的關(guān)鍵，每月工程的收入和本錢可以反映這一點(diǎn)。部門的收入是部門考核的關(guān)鍵，可由部門所有工程累加得到結(jié)果。3.3把工程風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處風(fēng)險(xiǎn)管理的過程由建立風(fēng)險(xiǎn)管理方案，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析〔定性和定量〕，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)組成。風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理一樣，都需要工程經(jīng)理和公司兩個(gè)層面進(jìn)行工作。盡管工程經(jīng)理經(jīng)過培訓(xùn)，了解了工程中風(fēng)險(xiǎn)管理的過程和步驟，由于公司層面沒有明確的程序和制度，根本上沒有落實(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理是目前國(guó)內(nèi)IT效勞工程管理中相當(dāng)薄弱的環(huán)節(jié)。通過為國(guó)內(nèi)IT公司進(jìn)行的工程經(jīng)理的培訓(xùn)工作，可以很明顯看到在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問題。很多公司沒有明確要求工程經(jīng)理制定工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案，有些公司的工程經(jīng)理只是在工程啟動(dòng)時(shí)，按照要求進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析，制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，以后再也沒用關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的活動(dòng)。很少有公司進(jìn)行正式的工程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。例如，某公司的工程經(jīng)理反映，公司因?yàn)槭袌?chǎng)的原因，與客戶簽訂了開口的工程合同，工程經(jīng)理也不得不執(zhí)行開口合同，但是對(duì)開口合同沒有充分重視，而只是進(jìn)行日常工程管理，到工程后期，因?yàn)槭情_口合同，工程驗(yàn)收出現(xiàn)大量問題，成為失敗的工程。這個(gè)例子中，工程經(jīng)理忽略了開口合同的風(fēng)險(xiǎn)，但是如果公司有定期的工程管理風(fēng)險(xiǎn)檢查制度，是可