II1激勵機制理論概述1.1激勵機制的概念與特點1.1.1激勵機制的概念激勵機制是指基于對被管理者的需要，在組織體系中按照組織目標(biāo)進(jìn)行整合內(nèi)部資源，優(yōu)化管理方式的同時，制定必要的監(jiān)督措施和運行機制，建立一套能夠長期激勵激勵對象的制度和工作準(zhǔn)則。激勵是指在一個組織中，用以激發(fā)其成員的積極性的各種因素的總和。如何設(shè)計有效的激勵機制，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。1.1.2激勵機制的特點經(jīng)過一套合理的制度體現(xiàn)激勵主體與激勵客體的互動模式,一是能夠利用工作激勵，盡量把員工放在適宜的崗位上，在可能的情況下輪換下一份工作，放大員工對工作的新鮮感，造就員工的工作激情和積極性；二是可以利用參與激勵，通過參與形成員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。但是企業(yè)管理者要把物質(zhì)文化激勵與形象激勵有機地結(jié)合發(fā)展起來，給予先進(jìn)的榜樣人物獎品、物品可以發(fā)揮一定的作用，但視覺激勵可以使激勵效應(yīng)不斷強化角色。1.2激勵機制的基本理論1.2.1需求層次理論需求層次理論的基本內(nèi)容有：人類的需求由低到高、有次序的發(fā)展，當(dāng)?shù)图壭枨蟮玫较鄬Φ臐M足之后，就會有更高的要求；五個需求順序按從低到高的排列，依次遞增，如果出現(xiàn)逆向或超出，就是異常狀況；人類的潛意識里有五種需求，在不同情況下所表現(xiàn)出的需求程度各不相同，然而其中有一種需求領(lǐng)導(dǎo)著其他四種需求，從而對個體的行為起到支配作用；根據(jù)馬斯洛的觀點可以得出，若想對某人起到激勵作用，必須要了解他的需求層次在哪一層，從而對癥下藥滿足其需求。1.2.2雙因素理論赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論又稱“激勵——保健”因素理論，和馬斯洛的理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。上世紀(jì)50年代末，美國心理學(xué)家赫茲伯格在一場企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，工作環(huán)境是職工對工作不滿的關(guān)鍵所在，改善這類因素雖能解決員工對工作的不滿問題，但無法對員工起到激勵作用，所以赫茲伯格把這類因素稱為保健因素。恰恰相反的是，工作內(nèi)容或成果是員工對工作滿意的主要因素，員工通過此類因素從工作上獲得滿足感，其心理作用給到暗示，從而產(chǎn)生強大的激勵作用，所以把這類因素稱為激勵因素。1.2.3成就理論成就理論主要是為了滿足追求高績效的人群，這一理論把人們從高水平工作或者是在競爭中的勝負(fù)欲中激發(fā)出來，他們受到的成功動機的影響很大程度上依賴于他們的個人能力和專業(yè)經(jīng)驗以及他們各自的組織類型。追求高成就的人對國家和社會來說不可或缺原因有以下幾點:①高成就者總在不斷設(shè)立目標(biāo)，他們不會隨大流，而是真正的一枝獨秀并且實現(xiàn)目標(biāo):②高成就者在設(shè)立目標(biāo)時會量力而行，會選擇難度適中的目標(biāo)③高成就者喜歡得到回應(yīng)較快的目標(biāo)，目標(biāo)對于他們的重要性不言而喻，他們想盡快得到反饋;④金錢的沖擊對高成就者來說的影響很復(fù)雜。一方面，高成就者常常對自我評價過高，有抬高自我價值的嫌疑。如果他們在公司的表現(xiàn)優(yōu)異，但是工資很少，那么他們很可能選擇跳槽；從另一個角度來看，金錢激勵在對改善他們的工作表現(xiàn)上到底有多大的幫助，這一點還很難說。雖然成就理論對于高成就追求者需要什么樣的激勵模棱兩可，但這一研究表明高成就者追求的經(jīng)驗以及對工作的選擇，這對于繼續(xù)設(shè)立激勵機制的企業(yè)有著舉足輕重的指導(dǎo)作用。1.3激勵機制的運行過程第一,雙向交流。這一步任務(wù)使管理人員掌握員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素養(yǎng)等,并向員工表明機構(gòu)目標(biāo)、機構(gòu)所提倡的價值觀念、組織獎酬具體內(nèi)容、考核指標(biāo)和行為習(xí)慣等;而員工本人則要把自己能力和特長、個人各個方面要求及準(zhǔn)備恰到好處的表現(xiàn)出來,與此同時員工要將機構(gòu)對自身的各個方面規(guī)定考慮清楚。第二,分別挑選個人行為。根據(jù)前一步的交流,管理人員將依據(jù)員工個人特長、能力素養(yǎng)和工作意向給他分配適度的職位,明確提出適度的努力目標(biāo)和考核細(xì)則去,采用適度的管理模式并付諸實踐;而員工則采用適度的工作作風(fēng)、適度的行為模式和努力程度開始工作中。第三,分階段評價。分階段評價應(yīng)該是員工取得了的研究成果和進(jìn)展情況及時評定,便于管理人員和員工彼此繼續(xù)做適應(yīng)能力調(diào)節(jié)。這類分階段評價最好是選擇適度的評價周期時間，可以根據(jù)員工的實際工作目標(biāo)定為一周、一個月、一個季度或大半年等。第四,年尾評價與獎酬分派。這一步的工作就是在年尾所進(jìn)行的，員工可以配合管理人員對自己工作考試成績開展評價并由此得到組織獎酬網(wǎng)絡(luò)資源。與此同時,管理人員要懂得征求員工自身對工作評價。第五，較為與再溝通交流。在這里一步,員工將會對自己從工作步驟和任務(wù)完成了所取得的獎酬與其它相比得人進(jìn)行對比,及其和自己的以往相比,看-看到自己從工作上所獲得的獎酬是不是令人滿意,是不是公平公正。根據(jù)較為,若員工感覺令人滿意,將留在原基層黨建工作;如不太滿意,可再和管理人員開展全局性商談,以達(dá)到一致建議。若彼此不可以達(dá)成一致的建議,彼此之間的契約關(guān)系將終斷。1.4現(xiàn)代企業(yè)建立激勵機制的必要性(一)公司發(fā)展的需求企業(yè)經(jīng)營管理的目的就是為了盈利,因而員工的自覺性、主動性和創(chuàng)造力將會對企業(yè)持續(xù)發(fā)展發(fā)展趨勢產(chǎn)“生非常大的功效，而要想取得員工的大力支持,就必須要對員工開展激勵。目標(biāo)激勵,便是明確適度的目標(biāo)，引起人動因與行為,做到激發(fā)人主動性的效果。一個人需要不斷啟迪對高目標(biāo)的向往，才能讓我們啟迪其積極進(jìn)取的內(nèi)在力量。其功個人目標(biāo)明顯和急切地必須完成時,她們便對公司的發(fā)展造成殷切的高度關(guān)注，對于工作造成巨大的責(zé)任心平常無需他人監(jiān)管就可自覺的將工作做好。這類目標(biāo)激勵也會產(chǎn)生強悍的實際效果。員工的能力和技能并無法直接確定對于公司的價值其能力和的天賦充分發(fā)揮在一定程度上在于動機水平高低。目標(biāo)激勵對員工能力發(fā)揮有非常大的推動作用,建立公平合理激勵體制能夠深入挖掘激發(fā)潛能而且為企業(yè)發(fā)展以及社會多做貢獻(xiàn)。(二)以人為本必須創(chuàng)建公平合理的激勵體制人力資源是工作勝敗的關(guān)鍵在企業(yè)當(dāng)中創(chuàng)建以人為本的管理理念為員工營造良好的辦公環(huán)境結(jié)構(gòu)一個全新的優(yōu)秀人才升方式，為其提供一個能充分運用自己優(yōu)勢空間，保證才盡其用、才知其期。以人為本應(yīng)該是人才使用的關(guān)鍵所在。建立公平合理激勵體制能將人力資源管理發(fā)展?jié)摿Πl(fā)揮得淋漓盡致真真正正反映以人為本的實際含意。2我國企業(yè)激勵機制分析2.1我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀現(xiàn)階段，伴隨著全球金融危機對我國經(jīng)濟發(fā)展不良影響逐漸加重，在我國中小型企業(yè)陷入艱辛的地步，需要擺脫這艱辛的地步，不但依賴于企業(yè)不斷地技術(shù)革新，還依賴于企業(yè)激勵體制的持續(xù)改革與創(chuàng)新，激勵員工主人翁精神，激發(fā)職工工作主動性，一心一意為企業(yè)服務(wù)項目。但是，中國企業(yè)中依然存在著眾多老舊的計劃經(jīng)濟體制的理念和狀況，新型激勵體制并未產(chǎn)生。激烈的競爭市場競爭規(guī)定企業(yè)有復(fù)合型人才，而因為制度的老舊，企業(yè)艱辛培育的便在市場中外流，這一點在技術(shù)性含量高的企業(yè)尤為明顯。緣故的因素很多，但根源在于現(xiàn)行的激勵體制不適合市場經(jīng)濟體制中的復(fù)合型人才的需求。在我國已有的激勵體制按具體內(nèi)容激勵可分為：化學(xué)物質(zhì)激勵和非物質(zhì)性激勵；按類型可分為：正激勵和負(fù)激勵；按類型可分為：本質(zhì)激勵和外在激勵；按激勵發(fā)揮效用的時間的長短可分為短期內(nèi)激勵或長期激勵這些。每一種激勵方法都有它優(yōu)點和缺點，這個時候就需要企業(yè)管理人員在實際操作中融合本企業(yè)的特征，融合不一樣激勵目標(biāo)各自要求特性辨證地采取相應(yīng)激勵方法，已經(jīng)達(dá)到激勵的絕佳實際效果。每一種方法是什么無法發(fā)揮出功效的?，F(xiàn)階段我國企業(yè)對激勵體制的應(yīng)用也變得越來越高度重視，并接到一定效果，但相較于外資企業(yè)企業(yè)還有一定的差別。2.2我國企業(yè)激勵機制存在的問題2.2.1物質(zhì)激勵的問題十分重視物質(zhì)激勵的功效物質(zhì)激勵是很傳統(tǒng)式、比較容易使用的激勵手段之一。一切一名公司管理者都應(yīng)清晰，金錢是大部分員工工作中的重要原因。因而，以業(yè)績考核為核心的漲薪、獎賞及其它物質(zhì)刺激性在確定員工主動性上起到重要作用。公司在開展物質(zhì)激勵時，應(yīng)注意三個問題：①假如員工覺得他們所取得的額外獎勵不能填補她為之所付出的工作，激勵就失靈，如企業(yè)強制性加班加點雖然有些補助，但員工仍不肯參與就能說明問題。②假如企業(yè)用于激勵員工提升業(yè)績考核所投入的花費大大的高過員工給企業(yè)提升的收益，對企業(yè)發(fā)展趨勢沒有什么好處。③如果對于員工的激勵是強制性，例如提升勞動效率等，這類激勵不恰當(dāng)就有可能傷害到員工對工作的熱情。不難看出，物質(zhì)激勵務(wù)必恰如其分。如何用最理想的物質(zhì)方法激勵員工，使員工和所屬單位彼此之間的利潤最大化，這也是企業(yè)管理者在創(chuàng)建高效的激勵體制時一定要考慮和注重的難題。2.2.2認(rèn)清個體差異員工存在個別差異這一事實告誡我們，對別人高效的完善機制，很有可能不太適合別人。管理者應(yīng)根據(jù)員工的差別對其進(jìn)行某些變的獎賞。比如：有些員工家庭生活困難，高發(fā)獎勵金對于他來說就是最佳的激勵手段；而獎勵金對家庭年收入非常高的人起不了是多少激勵的功效。后入員工觀念擁有變化，愿大家對她有新點評，他便尤其希望得到榮譽獎勵。有些員工是“武藝高強”的專業(yè)人員，她所注重的或許就是一個能更好地使出自身才可以的工作氛圍，管理者如果能給予，就會如愿以償。如同文章內(nèi)容升頭上述，動因擇人、因時而異。那樣，做為管理者就應(yīng)依據(jù)員工的差異和行業(yè)發(fā)展的過程，立即改善激勵體制，以最大程度地充分發(fā)揮激勵體制的功效。2.2.3靈活運用各種各樣激勵手段人們常說一句老活，金錢不是萬能的。這話也適用于公司的激勵體制。即規(guī)定公司在建立完善激勵體制時要堅持不懈物質(zhì)激勵與精神激勵緊密結(jié)合。管理者在合理利用物質(zhì)激勵的前提下，可以從達(dá)到員工精神需求，尤其是個人成長及個人完成的需求考慮，重視、了解和關(guān)愛公司員工。在加強對員工的考評、辭退、聘任規(guī)章制度，提升員工對于企業(yè)責(zé)任感的前提下，為員工給予輪崗制度、工作中流動機遇，使員工在人物角色轉(zhuǎn)換中，精準(zhǔn)定位自我價值的利潤最大化，使人力資源能夠更好地與其說工作奉獻(xiàn)緊密結(jié)合。除此之外，升職的好機會、有趣的工作、企業(yè)的器重、開擺的管理方法、更多的權(quán)利、正向的感恩回饋和必需培訓(xùn)學(xué)習(xí)這些，都能成為激起員工動機的強有力手段，重點在于如何把這種手段融匯貫通，靈活運用。一句話，激勵員工的辦法就是給員工喜歡的東西。2.2.4建立獎勵與績效掛鉤的制度體系對機構(gòu)來講，應(yīng)用激勵制度的最終目標(biāo)便是提升團隊績效。這個就存在一個員工個人需要和企業(yè)目標(biāo)能不能一致的難題。要是二者不一致，個人可能產(chǎn)生與機構(gòu)權(quán)益本末倒置的舉動。如一些員工經(jīng)常會在工作強度大時長閑聊，以適應(yīng)他的社會需求，這雖然是高質(zhì)量勤奮，但是對于企業(yè)卻毫無用處可談。從這一實際意義中說，創(chuàng)建獎賞與業(yè)績考核相關(guān)聯(lián)的完善制度體系，即建立和激勵體制相匹配的制約機制，是保障激勵實效性的主要前提條件[7]。激勵與管束如同一個磁石的南極和北極，二者互相轉(zhuǎn)化相互之間依附。企業(yè)必須將漲薪、升職等最主要的獎賞立即適當(dāng)授于這些達(dá)到特殊目標(biāo)員工。但對主要表現(xiàn)一般、業(yè)績考核不太高、乃至違反組織紀(jì)律的員工給與立即適度的懲罰。與此同時，也必須有嚴(yán)格績效考評制度，則在企業(yè)生產(chǎn)運營的各個領(lǐng)域，都是有能夠掌握、能夠量化的尺寸，不論是業(yè)務(wù)員還是非業(yè)務(wù)人員的考評，都有據(jù)可依、有據(jù)可查，獎得清晰、罰得明白。這樣一來，員工的舉動便會主動積極的從機構(gòu)利益考慮，以此來實現(xiàn)二者的相對高度統(tǒng)一。堅持公平的原則公平并不等于均值，均值相當(dāng)于無激勵。我們說的公平，就是指讓員工覺得你的付出與所得的是對等。具體來說，員工的能力、工作經(jīng)驗、勤奮等投入必須在員工收入、崗位職責(zé)和其它所得的層面凸顯出不一樣。這種不一樣應(yīng)該以很明確的規(guī)章制度方式進(jìn)行標(biāo)明，嚴(yán)格執(zhí)行制度并持之以恒。在這一方面，企業(yè)經(jīng)營者個人行為尤為重要。最先經(jīng)營人必須做到本身廉潔自律，果斷照章做事，別因多拿多占但對員工造成不良影響；還要給員工作出楷模，是指通過展現(xiàn)自己的工作中技術(shù)性、管理藝術(shù)、做事能力良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自身的尊重，進(jìn)而提高企業(yè)的凝集力。次之必須做到公平不繞，不獨斷專行，秉持規(guī)章制度人人平等。第三要主動應(yīng)用“初涼”規(guī)律，明白溫馨勝過寒冷這個道理，常常與員工進(jìn)行交流，重視關(guān)心下屬，下列屬為根本，多一點“親切感”，竭盡全力處理下級日常生活當(dāng)中因難，因此激起其工作中的積極性?？偠灾?，激勵不可以吃大鍋飯，激勵務(wù)必有差異，務(wù)必切合實際。企業(yè)監(jiān)督是管理方法人的藝術(shù)，是利用最科學(xué)合理的方法激發(fā)人的情緒和主動性的美學(xué)。企業(yè)要結(jié)合實際情況，靈活運用多種多樣激勵體制，創(chuàng)建融入企業(yè)特點、時代特色和員工市場需求的開擺的激勵管理體系，方可在激勵的競爭中站穩(wěn)腳跟。2.3企業(yè)管理中激勵機制的設(shè)計2.3.1健全一個系統(tǒng)性的激勵機制最先確立預(yù)制構(gòu)件激勵體制目標(biāo)，以人為本的監(jiān)管意識，創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化的招騁和企業(yè)培訓(xùn)體系，開發(fā)利用各種各樣激勵方式，創(chuàng)建個性化、專業(yè)化，全方面的激勵聘用制，招引和挽留杰出人才，完成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展觀。全過程查驗與及時糾偏緊密結(jié)合，在激勵體制中，不僅僅只是激勵而激勵，而是以激勵來能夠更好地推動與確保企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)。2.3.2創(chuàng)新激勵形式和手段最先，物質(zhì)與精神激勵兼具，推行全方位激勵，促進(jìn)潛力的開發(fā)到開展物質(zhì)鼓勵的前提下，重視給與精神實質(zhì)激勵，片面性選用漲薪方法雖然可以在一定程度上達(dá)到員工的最基本必須，當(dāng)物質(zhì)需求獲得滿足后，大家的需要會往更深層次發(fā)展趨勢，即精神需要，單一的物質(zhì)激勵或精神實質(zhì)激勵都很難激發(fā)員工的積極性，僅有二者緊密結(jié)合，即在經(jīng)濟激勵的前提下；再度，建立適宜企業(yè)特征的公平公正的激勵體制，在增加處罰幅度的與此同時，需要注意獎懲分明；最終，提高激勵的目的性，提升員工素養(yǎng)和自身激勵根據(jù)自己的需求的層次理論，不同類型的人的追求是不一樣的，反而是依據(jù)員工的需求類型，對癥治療，做到心中有數(shù)，保證有區(qū)別的激勵，進(jìn)而提升員工的工作主動性。2.3.3完善薪酬、績效考核體系員工的薪酬務(wù)必更改原先的一刀切的方式，需要根據(jù)發(fā)展的需求，將員工的薪酬分成其實和績效考核獎賞兩個部分，創(chuàng)建動態(tài)變化激勵薪酬體制，協(xié)助員工提升工作的業(yè)績考核，具體而言，員工薪酬激勵應(yīng)當(dāng)包含固定不動薪酬和波動薪酬兩個部分，在固定不動薪酬里邊關(guān)鍵應(yīng)當(dāng)從額外薪酬、標(biāo)準(zhǔn)工資和崗位補貼等多個方面對職位開展平衡的考評；但對于波動薪酬一部分要根據(jù)個人崗位的詳細(xì)情況從個人成長基金和業(yè)績考核[8]。薪酬是對企業(yè)員工開展激勵的重要途徑和方法，一套兼顧內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正外部競爭的薪酬管理體系針對完成員工合理吸引住、激勵和保存具有關(guān)鍵性的功效。但是具體情況中，每個企業(yè)中因為員工從事的崗位性質(zhì)、職責(zé)的不一樣，員工個人能力水準(zhǔn)的不一樣及其實踐中所表現(xiàn)出來的業(yè)績考核不一樣，給企業(yè)的薪酬管理體系制訂帶了許多苦惱。眾多人力資源者在開展薪酬管理體系設(shè)計的時候都會面臨一個嚴(yán)峻的問題，便是如何把薪酬管理體系與績效評價體系相掛勾，完成根據(jù)薪酬激勵，將短、中、長期性經(jīng)濟收益緊密結(jié)合，推動企業(yè)的利益員工的利益，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，進(jìn)而推動員工與企業(yè)結(jié)為命運共同體關(guān)聯(lián)，從而達(dá)到互利共贏得到的結(jié)果2.3.4營造有歸屬感的企業(yè)文化員工與企業(yè)是一種相互依存，員工以自己的人力資源為企業(yè)奉獻(xiàn)，企業(yè)以薪酬的收益為員工投入，因此企業(yè)即是員工的所屬，都是員工完成人生規(guī)劃的地方。而企業(yè)的成長與贏利，關(guān)鍵還在于員工堅持不懈的付出與資金投入。員工歸屬感的不高將會影響到和牽制企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。設(shè)想，在一個動蕩不安的生活環(huán)境之中，員工的小心思不可以致力于工作中，反而是關(guān)心如何換工作中，長此下去，勢必會危害企業(yè)的高速發(fā)展與發(fā)展。并且，從企業(yè)成本費資金投入上來說，提升企業(yè)員工的歸屬感，讓她們以積極的心態(tài)投入工作，可有更高的提高效率，也就能節(jié)省人力資源管理，因此在構(gòu)建歸屬感等方面的開支，是一種更加便宜合理的開銷，它所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益是非常大的。最先，要全面重視員工。重視也是一種最基本的激勵方式，征求不一樣職位，不一樣階級員工的意見和建議，次之，要高度重視員工間的理解和溝通交流，推動員工間的和睦與融洽。再度，要采取有效措施，激勵創(chuàng)新。要采取多種多樣合理方式，持續(xù)激勵員工，開拓自主創(chuàng)新。在企業(yè)文化藝術(shù)的幫助下開展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，推動員工自已的發(fā)展趨勢發(fā)展，實現(xiàn)人生價值。當(dāng)代企業(yè)人力資源中激勵體制是一個負(fù)責(zé)任的全過程，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)健全和有效落實企業(yè)激勵體制，提高員工的發(fā)展與發(fā)展，提升企業(yè)團隊，提升企業(yè)的市場競爭力。為經(jīng)濟與社會全方位共享發(fā)展給予高質(zhì)量公共事業(yè)管理和公共文化服務(wù)。歸屬感的構(gòu)建有益于企業(yè)管理工作的健全。3亞寶藥業(yè)股份有限公司激勵機制分析3.1亞寶藥業(yè)股份有限公司簡介證券交易所A股上市。公司集藥品和大健康產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流及中藥材種植于一體，下設(shè)8大職能部門、6大業(yè)務(wù)中心，擁有分子公司23個，員工5400人。亞寶藥業(yè)是國家部門認(rèn)定的中國制藥行業(yè)百強，其創(chuàng)新能力在制藥企業(yè)20強中排名第一。公司擁有九大生產(chǎn)基地，四大科研基地，四大中草藥基地。其中，6條原料藥生產(chǎn)線、2條制劑生產(chǎn)線和1條塑料瓶生產(chǎn)線通過了美國、德國、日本等發(fā)達(dá)國家的認(rèn)證。近年來，公司以創(chuàng)新藥為龍頭，以臨床需求為導(dǎo)向，引進(jìn)高端人才，構(gòu)建起一支國際化的研發(fā)隊伍，并建有國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站、院士工作站、透皮給藥系統(tǒng)山西省重點實驗室。擁有發(fā)明專利、外觀設(shè)計專利、注冊商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)800余項。3.2亞寶藥業(yè)股份有限公司激勵機制的現(xiàn)狀3.2.1激勵機制的內(nèi)容3.2.1物質(zhì)激勵亞寶藥業(yè)股份有限公司的物質(zhì)激勵主要以薪酬收入激勵、獎金與福利激勵、績效激勵、股權(quán)激勵等，是為了保障員工生活需要。亞寶藥業(yè)股份有限公司有嚴(yán)格的薪酬體系，主要是由基礎(chǔ)薪酬、績效提成、補助構(gòu)成，基礎(chǔ)薪酬由同一崗位以同一薪酬為準(zhǔn)。公司對于日常的住宿伙食交通會進(jìn)行補助，也會對出差旅游團建的開銷按照天數(shù)來計算補助，此外也會對加班進(jìn)行補貼。亞寶藥業(yè)股份有限公司的福利制度嚴(yán)格遵照政府的福利標(biāo)準(zhǔn)，公司負(fù)責(zé)繳納正式員工的五險一金，遵循休假制度，對國政策的家規(guī)定的節(jié)假日設(shè)置福利等。亞寶藥業(yè)股份有限公司的績效工資針對技術(shù)人員來說，主要通過團隊績效考核和負(fù)責(zé)人評價為主，銷售人員的績效工資以銷售額為績效標(biāo)準(zhǔn)，普通管理崗的績效工資一般比較固定與業(yè)務(wù)的聯(lián)系較小，但是在績效考核制度設(shè)置不科學(xué)，無法動態(tài)的反映員工的工作效率和業(yè)績。年終獎金分配的績效考核只是作為參考標(biāo)準(zhǔn)，績效考核等級對應(yīng)的獎金分配并不嚴(yán)格，受到人控制和調(diào)整。亞寶藥業(yè)股份有限公司的股權(quán)激勵作為公司的特有的物質(zhì)激勵，即將股權(quán)作為一種支付薪酬的方式，為了使股東與管理層的利益達(dá)到一致，股東給予一定數(shù)量的股票于管理層，激勵管理層提高公司經(jīng)營效益，從而使得公司股票價格上升。亞寶藥業(yè)股份有限公司行使股權(quán)激勵的條件是要求激勵對象的上年度績效考核合格，行權(quán)業(yè)績考核指標(biāo)要高于前三年的平均指標(biāo)，激勵對象集中在公司的高級管理人員和核心骨干技術(shù)人才，行權(quán)價格遵從《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》，并且在股權(quán)激勵計劃中制定詳細(xì)要求，降低不正當(dāng)利益謀取的可能，并且公司提出分期行權(quán)。3.2.2精神激勵亞寶藥業(yè)股份有限公司企業(yè)文化主張“先做人，后做事，倡導(dǎo)誠實敬業(yè)，守信重諾，樂觀進(jìn)取，團結(jié)協(xié)作，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，勤奮努力，不怕吃苦，樂于奉獻(xiàn)，亞寶人一家人，亞寶人一個人”。公司愿景是打造成為全國一流醫(yī)藥集團，并且將企業(yè)文化融入到公司宣傳中，結(jié)合了公司的經(jīng)營觀念、價值取向，提升公司內(nèi)部的凝聚力。然而目前亞寶藥業(yè)股份有限公司對企業(yè)文化方面僅是在于口號化的制作，并沒有進(jìn)行廣泛傳播，企業(yè)文化形成比較表面化，員工的認(rèn)同感并不高，并且并沒有實質(zhì)性的傳播方式。3.2.3發(fā)展激勵亞寶藥業(yè)股份有限公司注重培訓(xùn)工作，把培訓(xùn)工作納入日常管理工作中，使員工不斷提高和完善自我，除了為新晉員工進(jìn)行入場培訓(xùn)外，也對各職位分部門的員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，營造公司學(xué)習(xí)氛圍。但是由于培訓(xùn)成本較高以及所需時間較長，很少實行外部培訓(xùn)。公司制定了有關(guān)晉升管理制度的文件，現(xiàn)有的晉升以后備人才培養(yǎng)和管理人員輪崗體系為主，各主管職位定期向全公司員工公開競聘，競爭上崗，充分為每一位員工提供個人發(fā)展的空間，在一定程度上提升員工綜合素質(zhì)，也加強員工的發(fā)展動力。但是公司的晉升制度比較籠統(tǒng)，可操作的措施并不多，人才晉升往往是由主管部門領(lǐng)導(dǎo)確定好，具有較強的主觀性。此外，公司也對員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)員工個性分配工作，培養(yǎng)骨干團隊，不僅會提供短期表揚和物質(zhì)獎勵，也從職位競爭中讓員工獲得必要的尊重和權(quán)力，但是亞寶藥業(yè)股份有限公司對職業(yè)生涯規(guī)劃沒有制度上的支持，以提高公司收益為主。3.3亞寶藥業(yè)股份有限公司激勵機制存在的問題3.3.1物質(zhì)激勵不充分1.工資水平缺乏競爭力亞寶藥業(yè)股份有限公司在薪酬激勵上不具有優(yōu)勢，占57.93%的員工認(rèn)為自己的工資在本行業(yè)處于中等水平，有大約65%的員工對自身的工資不滿意，亞寶藥業(yè)股份有限公司許多員工認(rèn)為自己的付出與所得相比并不公平。并且與同行業(yè)的薪酬進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，亞寶藥業(yè)股份有限公司在業(yè)界沒有優(yōu)勢，只有7.93%的員工認(rèn)為與同行業(yè)相比薪酬略高。工作時間相比同行業(yè)也要長，會讓員工產(chǎn)生心理不平衡，產(chǎn)生不公平感，可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，員工積極性降低，甚至離職率加大。2.薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定不夠公平員工對薪酬制度滿意和非常滿意的員工分別為21.95%和7.32%，其他的員工對薪酬制度設(shè)置是有意見的。并且亞寶藥業(yè)股份有限公司并沒有固定的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，員工在晉升時調(diào)整薪資需要參照該崗位現(xiàn)有人員的薪資水平，在定薪時存在不可控因素，標(biāo)準(zhǔn)也不好掌握，掌握薪資標(biāo)準(zhǔn)并沒有真正體現(xiàn)在制度上，員工會覺得工資標(biāo)準(zhǔn)是由人所控，使得薪資標(biāo)準(zhǔn)不夠公平。3.薪酬分配與績效考核脫鉤根據(jù)調(diào)查顯示，有53%的員工對福利待遇不夠滿意，獎金的激勵作用也不夠明顯，對獎金滿意和非常滿意分別為29.27%和1.83%，并且亞寶藥業(yè)股份有限公司一般只有年終獎。并且亞寶藥業(yè)股份有限公司在績效考核制度上并不重視，對績效考核制度較不滿意及不滿意的員工分別占到了25.61%和7.32%，有40.24%的員工對考核制度持有一般的態(tài)度，大部分員工對績效考核不滿意。前些年亞寶藥業(yè)股份有限公司還有必要的考核制度，根據(jù)季度考核發(fā)放薪水，但是近些年來，薪酬的多少大多憑借管理層的喜好程度，沒有結(jié)合績效考核結(jié)果，考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，無法動態(tài)的反映員工的工作效率和業(yè)績。年終獎金分配的績效考核只是作為參考標(biāo)準(zhǔn)，績效考核等級對應(yīng)的獎金分配并不嚴(yán)格，受到人控制和調(diào)整，獎金發(fā)放不夠透明，也就對獎金的公平性產(chǎn)生了懷疑。4.股權(quán)激勵范圍小根據(jù)問卷調(diào)查顯示，對股權(quán)激勵滿意的僅有10.37%，大部分員工對股權(quán)激勵不滿意，認(rèn)為公司的股權(quán)激勵的作用并不大。由于亞寶藥業(yè)股份有限公司的股權(quán)激勵主要以公司的高級管理人員為主，激勵范圍忽視對骨干技術(shù)人才的激勵，并沒有得到真正實施，影響核心技術(shù)人才工作積極性，導(dǎo)致人才流失的可能性加大。通過與亞寶藥業(yè)股份有限公司的高管進(jìn)行訪談，得知購買公司股權(quán)只有中高層以上才有資格，在價格低的時候購買的人很多，但是由于近些年來投資回報率下降，購買的人也并不多。當(dāng)前，亞寶藥業(yè)股份有限公司的業(yè)績指標(biāo)不穩(wěn)定，股權(quán)激勵也僅局限于近幾年的發(fā)展，導(dǎo)致股權(quán)激勵計劃效果欠佳，激勵的對象也只考慮了近幾年公司的發(fā)展而缺乏長遠(yuǎn)考慮，行權(quán)的力量越來越小，長期激勵的效果較小，只能進(jìn)行短期刺激業(yè)績。3.3.2培訓(xùn)激勵效果不佳1.對員工培訓(xùn)的投入不足亞寶藥業(yè)股份有限公司大部分員工對培訓(xùn)激勵持有中立的態(tài)度，有46.34%持有一般的態(tài)度，滿意和非常滿意分別只占到了20.73%和7.32%，培訓(xùn)以新員工培訓(xùn)為主，也會進(jìn)行一年組織一次或兩次該職位的技能提升培訓(xùn)，但管理層認(rèn)為培訓(xùn)會耽誤工作，也會消耗很大的經(jīng)濟成本，對培訓(xùn)投入不足，導(dǎo)致其他的培訓(xùn)機會少，培訓(xùn)機會也分配不均，一般基層員工很難有機會參與到有關(guān)能力提升的培訓(xùn)，所以導(dǎo)致員工找不到提高的空間，對工作感到厭倦，員工業(yè)務(wù)能力提升緩慢。2.培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展不匹配亞寶藥業(yè)股份有限公司對培訓(xùn)內(nèi)容與自身發(fā)展?jié)M意和非常滿意的只有22.56%和7.93%，將近一半持有一般的態(tài)度，占比為43.29%，大部分培訓(xùn)內(nèi)容與員工自身需求不匹配。公司的培訓(xùn)形式僅與個人職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)，并且不是所有員工都參加培訓(xùn)，培訓(xùn)形式較為單一，導(dǎo)致培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)，雖然對公司當(dāng)下效益有利，但不利于公司員工的成長，更不利于企業(yè)的長久發(fā)展。3.3.3晉升激勵機制問題1.晉升通道狹窄員工晉升渠道形式單一，亞寶藥業(yè)股份公司對晉升制度滿意及非常滿意分別只占到14.63%和4.27%。晉升通道尤其是對于基層員工來說，向高層管理崗位發(fā)展遭到了很大的限制，導(dǎo)致很多員工多年都是在相同崗位和級別。并且公司在人員晉升上，雖然公司設(shè)定了內(nèi)部晉升選拔競聘的機會，但是晉升中也受到人為因素的影響，對于一些崗位安排存在不透明現(xiàn)象，也沒有參考績效考核，無法確保員工晉升流程的公平性。2.職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰亞寶藥業(yè)股份有限公司對員工的發(fā)展激勵并不重視，對職業(yè)生涯規(guī)劃沒有制度上的支持，持有滿意和非常滿意的分別占到14.63%和4.27%，S公司過分注重提高公司收益，并且員工對職業(yè)生涯規(guī)劃理解不清晰，不能正確的自我評價。員工缺乏自我分析，在工作過程中導(dǎo)致企業(yè)在用人過程中，員工缺失自我判斷力，員工盲目自信或是過分看輕自己，導(dǎo)致員工與崗位并不匹配。3.3.4精神文化激勵效果偏弱1.企業(yè)文化激勵效果不明顯亞寶藥業(yè)股份有限公司的員工對企業(yè)文化較不滿意的達(dá)到29.17%，不滿意達(dá)到6.10%，企業(yè)文化形式過于口號化，公司人力資源部并沒有負(fù)責(zé)企業(yè)文化的專員，更缺乏現(xiàn)代化企業(yè)文化建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)精神凝聚力較差，對工作環(huán)境持有一般、較不滿意、不滿意態(tài)度的員工占到絕大多數(shù)，亞寶藥業(yè)股份公司沒有通過一系列措施開展具體的企業(yè)文化活動，公司的制度建設(shè)和行為規(guī)范并沒有和企業(yè)文化相結(jié)合，以至于大部分員工對公司的企業(yè)文化并不認(rèn)同。2.團隊建設(shè)和工作氛圍缺失公司提供各部門員工互相交流溝通的機會并不多，根據(jù)調(diào)查顯示，與主管溝通滿意和非常滿意的僅有29.27%和6.70%，絕大部分并不滿意，一般舉辦的活動是定期的，形式又過于刻板，并沒有開展有針對性的員工活動，公司的工作氛圍較為不滿意和不滿意的員工占到了9.76%和6.10%，無法調(diào)動員工參與活動的積極性，也沒有辦法增進(jìn)員工之間的了解。3.4亞寶藥業(yè)股份有限公司完善激勵機制的對策建議3.4.1完善物質(zhì)激勵體系1.設(shè)置合適的薪酬構(gòu)成亞寶藥業(yè)股份有限公司應(yīng)在與同行業(yè)工資比較中，設(shè)置合適的薪酬工資標(biāo)準(zhǔn)，提升競爭力，重新對職位價值進(jìn)行評估和分析，從而完善和規(guī)范整個薪資結(jié)構(gòu)層次，亞寶藥業(yè)股份有限公司可以增強保健因素，根據(jù)企業(yè)的實際情況對最低工資進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，給員工帶來期望。同時增加福利類型，除了必要的五險一金外，也提供節(jié)日福利，對公司創(chuàng)造業(yè)績或者提供技術(shù)創(chuàng)新的員工，進(jìn)行薪酬獎勵，調(diào)動員工的積極性。另外員工提供必要的補貼，例如加班補貼、帶薪休假等。2.建立完善的薪酬制度亞寶藥業(yè)股份有限公司對崗位薪酬實行收入透明化，能客觀的反映員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使員工工資保持一個相對穩(wěn)定的水平，保證員工工作穩(wěn)定，公司完善調(diào)薪體系。對于亞寶藥業(yè)股份有限公司的員工來說，薪酬是主要考慮的因素之一，應(yīng)當(dāng)完善薪酬制度，對基本薪酬針對不同的崗位層次設(shè)定不同的工資檔次，針對不同學(xué)歷的員工也設(shè)定不同的薪酬，讓高學(xué)歷人才能夠在企業(yè)中得到重視，有利于留住高學(xué)歷人才。薪酬也與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度相掛鉤，并且根據(jù)員工工齡時長，隨著工作時間的增加以及日常表現(xiàn)情況，提升員工的基本薪酬，讓員工感受到自身的重要性，提高員工的忠誠度。3.將績效考核與薪酬體系掛鉤員工工資以每月、每季、每年度的績效考核結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一考量，員工的薪酬與工作績效和實際相結(jié)合，提高績效薪資的比例，對薪資有所區(qū)分，讓員工的付出與貢獻(xiàn)成正比，通過加大獎勵的福利等措施，帶動員工的積極性，根據(jù)員工不同的職位以及工作情況，對不同的員工進(jìn)行獎勵。另外設(shè)置專項的獎勵，在技術(shù)研究、企業(yè)業(yè)務(wù)等方面做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎金激勵。4.拓寬股權(quán)激勵的范圍亞寶藥業(yè)股份有限公司加強股權(quán)激勵在公司的宣傳作用，提升員工的重視程度，尤其是增加對研發(fā)人員的激勵力度，將激勵重點從高管向核心業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)移，增加骨干人員的激勵份額，加強公司的創(chuàng)新力，提高亞寶藥業(yè)股份有限公司在行業(yè)的核心競爭力。公司組織監(jiān)事會，成員由一定的相關(guān)利益成員組成，讓公司的監(jiān)事會執(zhí)行監(jiān)督職能，保持其獨立性，也設(shè)立獨立的薪酬委員會和獨立董事，加強完善公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以通過強化獨立董事和監(jiān)事的監(jiān)督作用，保障股權(quán)激勵的客觀性，提升股權(quán)激勵的有效性。因此，亞寶藥業(yè)股份有限公司應(yīng)該延長激勵的有效期，加強股權(quán)激勵的長期作用，考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)意義，將眼光從營銷方面轉(zhuǎn)換到研發(fā)創(chuàng)新上來，提升公司的創(chuàng)新作用。3.4.2提升培訓(xùn)所帶來的激勵效果1.加強對員工培訓(xùn)的投入亞寶藥業(yè)股份有限公司需要站在員工的角度來豐富員工培訓(xùn)，并且鼓勵員工對員工培訓(xùn)進(jìn)行創(chuàng)新，增加員工培訓(xùn)的機會，加強對員工培訓(xùn)的投入，通過優(yōu)化員工培訓(xùn)體系，來提高員工的工作水平的同時，也促進(jìn)員工工作能力的提升，并且將培訓(xùn)體系與績效考核相掛鉤，將物質(zhì)激勵與發(fā)展激勵相結(jié)合，從而利用培訓(xùn)滿足員工個人發(fā)展的需要。2.將培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合亞寶藥業(yè)股份有限公司結(jié)合企業(yè)的實際情況，對新進(jìn)員工進(jìn)行職前培訓(xùn)，加強對企業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度的培訓(xùn)，增強員工的歸屬感和認(rèn)同感，充分利用新的培訓(xùn)資源，針對不同崗位的員工進(jìn)行不同的職業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行基礎(chǔ)辦公以及管理技能等方面的培訓(xùn)，在培訓(xùn)方式主張多樣化培訓(xùn)，進(jìn)行針對性培訓(xùn)，激發(fā)員工的培訓(xùn)興趣。同時培訓(xùn)內(nèi)容要體現(xiàn)公司的企業(yè)文化，讓每一個員工都能感受到亞寶藥業(yè)股份有限公司的文化價值。3.4.3改善晉升機制1.拓寬晉升通道亞寶藥業(yè)股份有限公司可以根據(jù)不同的崗位制定多種晉升通道，讓有能力的員工發(fā)揮自身優(yōu)勢，同時對缺少晉升機會的員工，可以鼓勵內(nèi)部輪崗，讓公司員工可以學(xué)習(xí)到知識總結(jié)工作經(jīng)驗的同時，也滿足了職業(yè)發(fā)展的需要。公司也要建立科學(xué)合理的晉升制度，使得晉升透明公開，企業(yè)的員工可以進(jìn)行員工競聘，發(fā)揮員工的工作斗志，亞寶藥業(yè)股份有限公司可以通過層層篩選，經(jīng)過部門和管理層的評審，評價指標(biāo)也要全面和公正，也要建立獨立的審批團隊進(jìn)行監(jiān)督，從而提升員工在晉升中的公平性。2.構(gòu)建良好的職業(yè)生涯體系亞寶藥業(yè)股份有限公司通過將發(fā)展規(guī)劃與崗位、晉升、績效等相結(jié)合，為員工進(jìn)行個性化定制職業(yè)生涯規(guī)劃，指出一條清晰明確的道路，做到以人為本，可以對新進(jìn)員工配備相應(yīng)的指導(dǎo)老師，帶領(lǐng)員工更快融入公司環(huán)境。同時將員工的個人成長與公司發(fā)展相結(jié)合，使得員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，加強員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，從而實現(xiàn)更好的職業(yè)發(fā)展。3.4.5企業(yè)精神文化建設(shè)1.企業(yè)文化建立與改造工作環(huán)境亞寶藥業(yè)股份有限公司需要從員工的切實利益出發(fā)，提升員工的信心，培養(yǎng)員工的文化意識，建立出以人為本的企業(yè)文化，通過利用宣傳加強員工對企業(yè)文化的了解和認(rèn)識，如設(shè)置宣傳公告欄、開展宣講會、印發(fā)宣傳手冊等，引導(dǎo)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，加強公司的企業(yè)文化氛圍，同時，將公司的制度建設(shè)和行為規(guī)范與企業(yè)文化相結(jié)合，讓員工明白在公司存在的價值和地位，增強凝聚力。2.營造良好