1.企業(yè)的標準化管理系統從建立到健全，應該是()正確HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1A.全員參與HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1B.企業(yè)老總作決定HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1C.企業(yè)管理層討論決定HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1D.以上都不正確2.我國企業(yè)的組織結構大局部都是()正確HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1A.寶塔式結構HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1B.扁平式結構HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1C.啞鈴式結構HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1D.矩陣式結構3.組織結構向矩陣化開展的優(yōu)點是()錯誤HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1A.任務不一致的團隊共享人、財、資源HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1B.任務不一致的團隊共同效勞客戶HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1C.兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1D.以上都包括4.公司戰(zhàn)略分析系統要對哪些工程進行分析()正確HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1A.企業(yè)未來開展的時機和威脅，強勢和弱勢HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1B.競爭對手擁有的資源HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1C.企業(yè)的核心競爭力和核心能力HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1D.以上都包括5.管理者在參與管理控制系統的設計時，如果在技術知識方面存在缺乏，可以()正確HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1A.借鑒他人的意見HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1B.雇用專業(yè)人才HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1C.A和B都正確HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1D.A和B都不正確第1講企業(yè)的標準化管理概述

【本講重點】

企業(yè)管理中兩個值得關注的問題

本課程的主題是現代企業(yè)的標準化管理。在進入主題之前，我們首先來關注兩個簡單的問題：這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究內功修煉，后者那么強調猛練外功。當前企業(yè)在管理過程中出現的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似。第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調規(guī)模開展，而無視了企業(yè)的根底管理，結果欲速那么不達，往往在過快的開展中迷失自己。第二個問題是:不練內功，猛練外功很多企業(yè)的開展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內功〞，從而很難實現可持續(xù)開展。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)開展。

企業(yè)管理的系統

一個科學的企業(yè)管理系統需要以下五大模塊組成：開展戰(zhàn)略規(guī)劃、標準化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。每個模塊具體包含的內容和關鍵點如以下圖所示：圖1-1企業(yè)管理系統的五大支柱及其內容這五大模塊共同構成了企業(yè)管理系統，缺一不可，互相聯動。因為已有專門的課程系統地講解企業(yè)開展戰(zhàn)略決策系統，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。

標準化管理系統內容

正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是標準化管理。作為企業(yè)管理地基的標準化管理由如同六根支柱的六個系統構成，只有把這六根支柱深深地打入“地下〞，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。標準化管理的六個系統分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的標準、程序流程的標準、組織結構的標準、部門崗位設置的標準、規(guī)章制度的標準、管理控制的標準，如圖1-2所示。圖1-2標準化管理的六大支柱

標準化管理系統內容側重

標準化管理系統中各子系統的重要性是不同的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統標準化時應當在重點方面和環(huán)節(jié)上加大標準力度。下面我們使用標星的方法來說明六個系統不同的重要性。星級越高，就越重要，反之那么次之。圖1-3標準化管理六大支柱的重要性從上面各系統的重要程度來看，在標準化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應當是在戰(zhàn)略規(guī)劃標準和管理控制標準上苦練內功、表現出色的企業(yè)。

【自檢】請將標準化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。見參考答案1-1

戰(zhàn)略規(guī)劃的標準管理

在這六個需要進入標準的環(huán)節(jié)和領域中，第一個需要標準的是企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃系統。對于企業(yè)的開展戰(zhàn)略系統，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹?？傮w來看，標準公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統需要從以下5個方面著手：

1．公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正標準企業(yè)的開展戰(zhàn)略，首先要有一個標準、科學、務實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統。對于企業(yè)未來開展的時機、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖1-4公司戰(zhàn)略分析系統框架

2．企業(yè)的理念和文化一個現代企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的標準需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經營理念、公司的核心價值觀以及公司企業(yè)文化的內涵。也就是說，企業(yè)在確定開展方向之前，首先要有自知之明。圖1-5企業(yè)戰(zhàn)略理念的內容

3．企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經營的領域內必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略確實定應當本著“舍得法那么〞，即有所為，有所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經營的四個定位：經營定位、行業(yè)定位、產品線定位、市場定位。圖1-6公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司開展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略確實定，我們能夠明確指出整個公司的開展方向，并給出階段性的目標，減少高層的溝通本錢。

4．標準公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略標準化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的開展戰(zhàn)略標準、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質等等。所以在競爭戰(zhàn)略的領域要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方法與誰競爭？圖1-7公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內容

5．標準公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要標準的第五個局部是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產、品質控制、銷售、市場推廣、財務、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。圖1-8公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內容如果企業(yè)在進行市場開展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產、品質控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不標準的。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領域。

【本講小結】本講的重點是標準化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的標準化管理兩局部內容。首先我們從兩個最為根本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統性管理的概念。系統性的管理應該包括五大方面，其中標準化管理系統是這五大方面之一。然后我們介紹了標準化管理系統的主要內容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設是標準化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的標準化和管理控制的標準化才是標準化管理的重點。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的標準化管理的五大內容進行了簡單介紹。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講程序流程系統的標準〔一〕【本講重點】3.流程設計實例—核心流程框架分析程序流程系統標準概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的開展過程中常常會出現這樣的現象：企業(yè)開展的時間越長，規(guī)模越大，部門設置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限，其結果常常是權責界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復雜。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進行流程再造。企業(yè)應當確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權威要大于各個部門的權利，先有流程，后有部門。流程再造的目的為什么流程如此重要？為什么要進行流程再造？進行流程的優(yōu)化，關鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個問題是進行流程再造的主要目的。什么是“兩低一高現象〞？當公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購本錢降低，二是規(guī)模生產后生產本錢降低。但是由于組織結構變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理本錢相應提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現象〞。經過20多年的改革開放，中國已經有相當一局部頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴張沖動明顯。但是我們常常會看到擴張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會出現這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高〞問題惡化，增加的管理本錢“吃掉〞了減少的采購和生產本錢，使得規(guī)模經濟變?yōu)橐?guī)模不經濟。通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內部的運營本錢，同時降低企業(yè)中層管理的溝通本錢。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通本錢就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通本錢增加。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現象，直接有效地降低企業(yè)內部的運營本錢，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通本錢。流程設計的原那么當企業(yè)進行流程設計的時候，需要秉承以下三個方面的原那么：1．流程設計的實用原那么實用原那么是指流程設計必須符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。流程的作用是為了使用，因此一定要實用。2．流程設計的簡明原那么簡明原那么是指設計出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學得會、用得著、走得通。流程設計的簡明原那么在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設計的實施。3．流程設計的無邊界原那么流程設計的第三個原那么最重要，稱為無邊界原那么。我們說加強合作是流程設計的作用，加強互動是流程設計的功能，加強協商是流程設計的優(yōu)勢，加強參與是流程設計的特點。所以流程設計的關鍵就在于實現跨越部門的高效合作。我們認為企業(yè)進行流程設計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。否那么，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。流程設計的層級結構在企業(yè)進行流程設計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設計也是有結構、有層次的。我們可以將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務流程，第二級流程是主營業(yè)務流程，第三級流程是日常工作流程。1．第一級流程：核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務流程不應超過20個，一般大約是十幾個。這十幾個流程一旦出現問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。所以盡管核心業(yè)務流程數量少，但卻是我們應當高度關注、仔細設計和標準的流程。2．第二級流程：主營業(yè)務流程主營業(yè)務流程是對公司主要的運營系統起主導作用的流程。一般公司的主營業(yè)務流程大概有30個到50個左右。主營業(yè)務是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)務的作業(yè)流程如果出現問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務的流動性風險。3．第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統中所有具體的工作流程。包括打卡、工資支取等具體細節(jié)上的一些小流程。第三級流程的正常數量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面?！咀詸z】以下關于企業(yè)流程優(yōu)化設計的說法錯誤的選項是〔〕A.企業(yè)流程優(yōu)化設計方案應該以實用為原那么；B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應當由各個部門分別設計，然后由總部統一執(zhí)行；C.企業(yè)流程應當具有層級性，根據核心業(yè)務、主營業(yè)務和日常業(yè)務有所劃分；D.企業(yè)流程優(yōu)化設計方案應該簡單易于操作。見參考答案2-1流程設計案例分析核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務流程的設計。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產品開發(fā)流程，生產作業(yè)流程，產品銷售流程，售后效勞流程，市場拓展流程，共有六個流程。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管理流程、方案與預算管理流程和質量控制流程。這三個核心流程為上面六個流程提供支持，因此共有九個流程構成了企業(yè)第一級的核心流程。圖2-1某企業(yè)的核心流程結構圖識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務流程也是不同的。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細的流程規(guī)劃圖。圖2-2××公司流程規(guī)劃圖下表是人力資源管理業(yè)務流程的設計圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。在進行主營業(yè)務流程設計和優(yōu)化時，應當考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個分層級的流程圖。公司的流程就像一張網，首先從一級流程/核心業(yè)務流程細化到二級流程/主營業(yè)務流程，再細化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網。當然進行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。表2-1人力資源管理主營業(yè)務流程設計核心流程流程作業(yè)內容定義人力資源方案和政策1.制定和管理員工編制方案；2.制定和管理人力資源策略、方案、政策；3.進行員工編制預測和預算；4.設計和制定組織結構及文化；5.制定和實施繼任者規(guī)劃；6.管理兼并和收購引起的人力資源問題；7.管理環(huán)境問題；8.管理工會關系；9.確保政府法規(guī)和條例的符合。招聘人才1.評估和定義崗位；2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；5.選擇人才；6.實施內部招聘。部署員工隊伍1.管理和促使員工適應環(huán)境；2.部署員工隊伍；3.管理重組、兼并和拆分；4.管理調動和搬遷；5.管理跨國工作指派；6.管理免職；7.管理請假和缺席；8.提供新職介紹和職業(yè)轉變輔導。管理員工關系1.制定員工保存策略；2.制定薪酬策略；3.設計和管理獎勵制度；4．設計和管理福利制度統計考勤；5．管理工資發(fā)放；6．設計和實施與人力資源相關的活動；7.管理員工關系。提高員工素質管理人力資源資訊1.制定和管理平安；2.管理和維護員工變化信息；3.管理員工效勞和運作；4.管理人力資源知識；5.提供人力資源和員工隊伍資訊及報表；6.評核人力資源和員工隊伍績效；7.提供和管理稽核及控制；8.實施同行調研和標準借鑒。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質量的本錢損耗〔簡稱COPQ〕。如以下圖所示，企業(yè)的本錢構成包括很多方面，如原材料本錢、生產本錢、管理本錢等，在中國企業(yè)的本錢構成中非常大的一塊就是低質量本錢損耗。圖2-3低質量本錢損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質量本錢損耗。如何進行流程優(yōu)化才能夠到達減少本錢損耗的目的呢？以下圖是某公司對其新產品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。圖2-4新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產品研發(fā)流程的走向以及經過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？第二，我們發(fā)現這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現了兩個低本錢損耗區(qū)，無法實現增值。對這兩個問題進行整改，將本錢損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。第3講程序流程系統的標準〔二〕【本講重點】流程設計實例--流程再造的流程以下圖是某公司對其新產品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。圖2-4新產品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產品研發(fā)流程的走向以及經過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？第二，我們發(fā)現這家公司在新產品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現了兩個低本錢損耗區(qū)，無法實現增值。對這兩個問題進行整改，將本錢損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質量本錢損耗，使整個公司的運營更加順暢。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的根本思想。圖3-1流程優(yōu)化前后狀況比照從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，本錢越來越低，應變能力越來越強，公司開展越來越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1．明確企業(yè)開展戰(zhàn)略方向和目標公司的戰(zhàn)略應永遠放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標、部門開展目標都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。所以明確企業(yè)開展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。2．識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務流程首先識別出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務；哪些是屬于日常工作的三級流程。3．展示所有核心業(yè)務流程的現狀展示所有核心業(yè)務流程的現狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務進行深入了解和分析。具體包括業(yè)務操作的過程、審批過程、責任分工。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。4．分析所有核心業(yè)務流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務流程的現狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質量本錢損耗區(qū)。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質量本錢損耗區(qū)去掉。流程改善實施步驟流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設計、實施維護。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設定預期到達的目標并編制改善的方案。2．流程分析分析目前流程的現狀，發(fā)現問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。3．流程設計重新設計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關聯。4．實施維護流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。暴露出新問題之后，企業(yè)應及時提出解決方案。通過監(jiān)控、反響結果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改良。圖3-2流程改善實施步驟和內容通過上面識別、分析、設計、改善、反響、維護的整個過程，構成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢?！颈局v小結】本講的重點是企業(yè)標準化管理的第二個重要方面，程序流程系統的標準化。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機構對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程標準和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產的優(yōu)勢，降低內部管理本錢。在流程設計過程中，我們應當本著實用、簡明、無邊界的原那么，同時還要考慮層級性的問題。最后我們對三個層級的流程設計分別舉例進行了分析?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講程序流程系統的標準〔三〕【本講重點】流程設計案例分析-流程設計理念“推式〞流程設計理念和“拉式〞流程設計理念流程設計有兩種完全不同的設計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。1．“推式〞流程設計理念推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉給第二道工序，第二道工序完成后，轉給第三道工序，依此類推，每道工序完成產品加工的一局部，到最后一道工序完成，產品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國內企業(yè)的生產流程根本都是推式流程。如以下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當總裝將產品包裝好放到倉庫時就可以進行銷售了。圖3-3推式流程例如推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現問題，都會影響到整個產品的生產進度和品質。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。而且在“推式〞流程中，對員工的績效考核也是比擬困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心〞，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。2．“拉式〞流程設計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統一的整體目標，也就是完成總裝的目標。圖3-4拉式流程例如從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考核目標清晰明確了。所以，企業(yè)在進行流程設計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉變?yōu)槔焦芾恚乙涮紫鄳目冃Ц母锎胧?，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結構，組織結構下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。流程設計案例分析-部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據流程，構筑業(yè)務和職能部門的關系矩陣。圖3-5業(yè)務和職能部門關系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經了哪些具體的職能部門，流程流經比擬多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任?！咀詸z】下面不是“推式〞流程設計缺點的是〔〕A.不利于檢查和發(fā)現流程中存在問題的環(huán)節(jié)B.某一環(huán)節(jié)出問題會導致整個流程癱瘓C.只有到最后一個環(huán)節(jié)產品才生產出來D.各個環(huán)節(jié)缺乏統一的目標，環(huán)節(jié)之間聯系松散見參考答案3-1流程設計舉例1．發(fā)出流程圖3-6發(fā)送作業(yè)流程例如2．工資計算、發(fā)放、核算流程圖3-7工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程例如3．客戶投訴處理流程圖3-8客戶投訴處理流程例如4．文件和資料控制流程圖3-9文件和資料控制作業(yè)流程例如5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。年度經營目標及方案的控制流程年度預算方案的控制流程15.分部、辦事處對職能部門投訴流程31.人員請假及出差流程32.表格、記錄的控制流程圖3-10企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題：貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設計是“拉式〞還是“推式〞？貴公司的流程是否已設計“大圓點〞？請檢討貴公司的流程系統，分析、指出它的問題與缺乏，并設計一個更佳的優(yōu)化方案。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結】本講的重點是流程優(yōu)化與標準的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的例如分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此根底上介紹了流程改善的四個根本步驟。流程設計有兩種根本的理念和思路：一種是“推式〞流程，另一種是“拉式〞流程設計。以集中統一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式〞流程設計的理念。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進行分析和跟蹤。最后給大家提供了、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講組織結構系統的標準〔一〕

【本講重點】

企業(yè)的困惑

在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：如何實現企業(yè)規(guī)模化管理？如何解決企業(yè)跨地域管理？如何落實企業(yè)授權與溝通？如何防止“山大王〞與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結構有著密切的關系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結構與企業(yè)管理是有關系的，組織結構成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現代企業(yè)中常常出現。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結構變革〞。

組織結構與組織行為

企業(yè)在開展的過程中往往會產生很多困惑，想把公司做大，但又擔憂公司做大以后會失控。其中的關鍵就是要意識到組織結構是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關聯性。我們稱之為“結構影響行為〞。結構影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)。

【案例】拿破侖的成名土倫是一個城市的名稱。拿破侖所在的法國軍隊屢次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊的結構。通過拿破侖的案例，我們進一步得到的啟示是：目標影響結構，結構影響行為，行為導致結構。就此我們就可以得出結論，組織結構對一個企業(yè)到底有多重要。而組織結構的變革方向就是“無邊界管理〞，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內部協調本錢的損耗。

組織模型變革的趨勢

中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。隨著公司的開展壯大，公司的層次越來越多，結構越來越復雜，管理協調本錢也越來越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司開展壯大的瓶頸。世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結構摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結構變革正在朝3個方向開展：圖4-1組織模型變革趨勢圖

1．扁平化扁平化的組織結構是指通過減少組織結構中管理層次的數量，減少內部摩擦和協調本錢，提高溝通效率，從而實現管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機構最正確的層次是四級。扁平化組織的特性是結構簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的根底是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導入目標績效管理。

2．啞鈴化組織結構演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產，企業(yè)開展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。

3．矩陣化組織結構演變的第三個趨勢是矩陣化。有別于我國企業(yè)傳統的寶塔式結構，在矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同效勞客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結構。第6講組織結構系統的標準〔二〕

【本講重點】

塔式管理的優(yōu)缺點

塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：通路短小，指揮靈活；樣樣俱全，自成體系；獨立自主，政策優(yōu)惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。所以這樣的結構比擬適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。

塔式管理的缺點塔式管理結構的缺點也是十清楚顯的，主要有以下三個缺點：封閉獨立，占山為王；工作重復，資源浪費；自成體系，難以控制。總體來看，寶塔式的組織結構會產生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結構的癥結所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。

組織結構的核心

為了防止塔式結構所帶來的上述問題，企業(yè)應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。圖4-2無邊界的企業(yè)管理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應有的奉獻，制定具體的實施方案，進行資源的配置和整合，實現相應的承諾。而各個部門的權限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經營方案和工作目標承諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結構和流程進行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來越通暢。在一個現代化企業(yè)中，我們不應去強化和界定部門之間的工作界限，而應模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關部門之間溝通、聯結和合作的規(guī)那么。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。第7講組織結構系統的標準〔三〕

【本講重點】

矩陣管理概述

什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠對上面的矛盾進行協調和統一。矩陣結構模式如以下圖所示：圖4-3矩陣組織結構框架示意圖矩陣組織結構有三點要求：任務不一致的團隊必須共享人、財、資源；任務不一致的團隊必須設法共同效勞客戶；兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。在矩陣結構中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司開展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組織模型。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天方案的時候創(chuàng)造的。當時要在短時間內組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現一點點錯誤，于是美國航天部門就設計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月方案，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。

矩陣模型的優(yōu)勢矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？能夠同時向多個方面(如技術革新)作出迅速的反響；提高了企業(yè)應對高度專業(yè)化工作的能力；改善復雜性工作的問題；能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術和時間；能夠為顧客提供更高質量的效勞。

學習矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的過程中不斷壯大。在具體學習和使用矩陣組織結構模型之前，我們需要明確以下幾點：首先，我們要理解和實行矩陣結構的商業(yè)原理。我們要從市場化的角度，來了解組織結構和整個公司的商業(yè)目標有什么關聯。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速開展。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新時機。最后，我們還需要學習如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的開展，這是我們學習矩陣式組織模型的最終目的。

寶塔式和矩陣式的比照下面是一個典型的矩陣式組織模型的結構示意圖，在這個示意圖中我們可以看到有三個標記，這三個標記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。圖4-4矩陣組織框架中的分工與合作“1〞的功能：“1〞是工程、產品經理人，他們并不常有管人的責任；“2〞的功能：“2〞經常是“人的〞管理者，對某地區(qū)由有某種技術的“人〞負責；“3〞的功能：“3〞向“2〞負責，但也向“1〞匯報。“BC〞的功能：“1和2〞也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左右雙方的人。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務；整個組織的結構、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關系以及相關的技術等等，。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進行比照，我們就可以非常直觀地看到這兩個模型有什么不同。圖4-5寶塔式組織結構和矩陣式組織結構的比照上圖中左邊是一個三級結構寶塔式組織模型，以寶塔式組織結構里的第二層結構〔分公司〕為例，每個塔頭表示分公司的經理，該經理對分公司具有全部的管理權。把寶塔式的組織結構變成矩陣式的組織結構后，從橫向來看，分公司經理具有對部門事務的管理權；從縱向來看，職能負責人也有一定決定權，兩者的職責劃分以矩陣功能模塊為主導。即同一個部門有多個領導，這樣的組織結構安排會帶來兩點重要的改善：從權力分布來看，矩陣式結構中部門經理權力縮小，受到制約在寶塔式結構中，部門經理占山為王，黑箱操作現象嚴重，中部對其控制力較弱，現在因為部門事務還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現象會大大減少，總部對各分部門的控制也大大增強。從業(yè)績評估和問責來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改良在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭〞〔部門經理〕負責；但是在矩陣結構中，銷售業(yè)績下滑，部門經理不再負直接負責責任，而是由矩陣式結構中負責銷售的經理負主要責任?？傮w來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨立的機構轉變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯系的機構，各部門之間的摩擦會減少，企業(yè)的整體運作效率就會增加。

矩陣管理的特性矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結構的特點。

1．垂直性矩陣式組織結構的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫穿，每個矩陣職能部門都能夠為每個工程運行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的。

【案例】麥當勞公司矩陣組織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定本錢來設計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司采用了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象籌劃部門這個矩陣部門負責。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付本錢非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數萬家店中攤銷。

2．互動性矩陣式組織結構中，工程的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協作來完成工程，部門之間必須時時協調溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。

3．共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫穿的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內得到共享。

4．監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和工程的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協調，這種協調發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結構中出現的負責人一手遮天、吃回扣的現象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構根本無法解決的問題。

矩陣管理的優(yōu)缺點

1．矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統中，所有的職能板塊和分部門不管地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在工程操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的工程、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比方麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門的成果；互助互動，防止山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了工程的執(zhí)行和完成，防止相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現。

2．矩陣式管理的四點缺陷?溝通通路較長，可能費時費事；?員工多重領導，可能顧此失彼；?管理相互制約，可能協調困難;?全員素質要高，可能難以到達。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯網技術迅速開展，很快就彌補了矩陣式組織模型的缺乏。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。

矩陣管理應用實例

【案例一】圖4-6某跨國公司中國銷售系統的矩陣式結構上圖是某跨國公司在中國的銷售系統的矩陣式應用例如。這家跨國公司在中國的銷售系統分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產品部和效勞部。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設置，但是當我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。關鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有工程需要運作，這四個主矩陣必須聯動，而傳統寶塔式的各個部門那么可以獨立運作。

【案例二】以下圖是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結構的一局部，這家公司從總經理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經理級別待遇的員工。經過優(yōu)化后，企業(yè)組合結構轉變?yōu)榫仃囀?。管理層次?個層級減為4層，27個職能部門合并成7個中心，54個副總縮減為2個。經過組織結構的調整，這家公司的年營業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個億，可見組織結構的調整是增效的一個非常重要的因素。圖4-8某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結構圖〔矩陣式〕

【案例三】不管是寶塔式，還是上例中的傳統矩陣式，都沒有表達客戶市場至上的原那么，所以我們可以將傳統矩陣式變形成如圖4-9的形式所示。圖4-9顧客和市場至上的矩陣組織結構

【本講小結】本講的重點是組織結構的標準問題。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結構在管理中的重要地位。國際著名企業(yè)的組織結構正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向開展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結構模式進行思考。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統寶塔式結構，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)?；_展的中國企業(yè)來說，這種模式已經越來越不適用了。為了走出這一困境，我們對矩陣化組織結構進行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結構的定義、特性、優(yōu)缺點、與寶塔式組織結構的比照、使用矩陣組織的關鍵點和適用范圍。同時為了加深理解，我們用

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講組織結構系統的標準〔四〕

【本講重點】

矩陣管理的特性

矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結構的特點。

1．垂直性矩陣式組織結構的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫穿，每個矩陣職能部門都能夠為每個工程運行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的。

【案例】麥當勞公司矩陣組織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定本錢來設計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司采用了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象籌劃部門這個矩陣部門負責。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付本錢非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數萬家店中攤銷。

2．互動性矩陣式組織結構中，工程的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協作來完成工程，部門之間必須時時協調溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。

3．共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫穿的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內得到共享。

4．監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和工程的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協調，這種協調發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結構中出現的負責人一手遮天、吃回扣的現象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構根本無法解決的問題。

矩陣管理的優(yōu)缺點

1．矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統中，所有的職能板塊和分部門不管地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在工程操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的工程、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比方麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門的成果；互助互動，防止山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了工程的執(zhí)行和完成，防止相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現。

2．矩陣式管理的四點缺陷?溝通通路較長，可能費時費事；?員工多重領導，可能顧此失彼；?管理相互制約，可能協調困難;?全員素質要高，可能難以到達。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯網技術迅速開展，很快就彌補了矩陣式組織模型的缺乏。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。第9講組織結構系統的標準〔五〕

【本講重點】矩陣管理使用的關鍵

矩陣管理使用的關鍵

1．矩陣式管理的使用要注意的三個關鍵點矩陣間成員的溝通與協調：矩陣管理特別強調個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協作與溝通。矩陣模塊權、責、利劃分：權責利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把權責利割裂。充分利用信息網絡的優(yōu)勢，塑造學習型企業(yè)：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個公司變成一個真正意義上的學習型企業(yè)，堅持企業(yè)的培訓，先學習、思考、討論，等觀念一致了再行動。

2．矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)開展的企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結構轉變。傳統的寶塔式結構的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。第10講部門崗位設置的標準〔一〕

【本講重點】

部門職能界定的原那么

一旦公司確定了組織結構，就要設置部門，設置崗位，不管是寶塔式結構還是矩陣式結構都是如此。即我們通常講的部門的“三定〞：定崗、定編、定員。那么這“三定〞的具體標準到底是什么呢？在崗位設置上應如何進行標準呢？

職能界定的原那么在部門職能界定的標準管理中應遵循以下6個原那么：

1．工作目標的一致性所有部門的工作應該受到一致目標的統領，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。

2．機構不重置不矛盾崗位職責的設定應考慮不重復、不重疊、不沖突，否那么一方面會導致資源浪費，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會導致管理和執(zhí)行的沖突。

3．能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結構中要實現這一點就非常困難了。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關系。

4．分工協作加強效勞在統一的工作目標下，在機構和職能設置不重復、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協作是實現資源和信息共享的重要前提，也是工程工作得以展開的重要前提。

5．扁平化、慎設副職矩陣結構組合的特點之一就是扁平化。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強調授權。設置副職是中國傳統文化觀念中對老員工照顧的觀念所致，不設和慎設副職就在于防止這種不以效率為原那么進行崗位設置的企業(yè)行為導向。

6．小“政府〞大“社會〞總經理對組織結構設計具有一定的主導和決策權，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領導的本位出發(fā)，而應該從所有職能部門的共同目標出發(fā)，這就是小“政府〞大“社會〞的內涵。

案例分析

1．質量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質量管理部門的職責。我們看看在這個大家都非常熟悉的、典型的部門職責設計中到底存在什么問題，是否符合上述幾個原那么。在廠長和總工程師的領導下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質量法規(guī)政策，負責全廠質量管理、質量檢驗工作；負責采購物料和成品的質量檢驗工作，確保物料及產品質量；負責生產過程中半成品的檢驗監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進入下道工序；積極引進先進的質量標準并實施；負責編制質量手冊、程序文件及相關的質量文件；組織質量體系審核的實施，確保質量體系運行有效；組織相關部門對新產品進行質量鑒定，確保新產品的質量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動，提高全員的質量意識；協助人事處做好職工的質量培訓工作。主要問題是：怎么負責采購物料和成品的質量檢驗工作？如何確保物料及產品質量的管理？如何負責、檢驗和監(jiān)督生產過程中的半成品？怎么防止不合格品出現？怎樣做可視為積極？先進質量標準如何衡量？怎么實施？滿足顧客的什么要求？做好職工的質量培訓工作，什么才算到達好的要求？等等。從中可以看到上述部門職責說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。像這樣一類所謂的管理文件大量地充滿在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。

2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設計比擬科學的人力資源部門的職能表述。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標這局部清楚地對職能延伸的部門職責進行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務。工作的形式即應該用什么樣的工具，用什么方法來完成你的工作，比方人力資源存量、利用季報統計資料、績效考核季報和年報，員工滿意度調查分析年報，人力資源分析年報，人力資源開展規(guī)劃年報，這些都是非常具體的方法和工具。比擬上面的質量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能表達得更清楚，而且可操作性也較強。我們的企業(yè)就應該制定這樣的部門職能說明書。表5-1人力資源部職能說明表部門名稱

所屬部門

根本目標：負責企業(yè)人力資源的開發(fā)建設，優(yōu)化員工隊伍素質，確立企業(yè)人力資源競爭力以支持企業(yè)經營目標的實現。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門〔崗位〕職能設置與編制管理、外部招聘、內部競崗、考核錄用、人力資源統計分析、人力資源培訓方案制定與實施，職業(yè)生涯設計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內部調配、解聘辭退、勞資關系、意見溝通；資源考核：勞動時間、勞動紀律、工作責任、工作業(yè)績、團隊建設；資源鼓勵：薪酬、福利、保險、獎金、晉升、職稱、表彰。與其他部門公共職能:1.協助開展研究部完成公司開展戰(zhàn)略〔遠期、中期、近期〕之人才戰(zhàn)略；2.協助財務中心完成財務方案〔遠期、中期、近期〕之人力本錢方案；3.協助行政管理中心完善各項管理制度；4.與所有部門共同實施員工培訓、績效考核、團隊建設、職業(yè)生涯設計。工作形式：1.?職位空缺月報?2.?人力資源存量與利用統計季報?3.?績效考核季報及年報?4.?員工滿意度調查分析年報?5.?人力資源本錢分析年報?6.?人力資源開展規(guī)劃年報?部門設置：4個部部門名稱編制配置實際配置人力資源開發(fā)培訓中心勞資考評

對部門考核主指標：對部門考核副指標：備注：

部門設計指引上面兩個鮮明的比照使我們對科學的部門崗位定責有了一個感官的認識，一個部門的崗位職能設計應該包括以下八局部的內容。部門目標說明部門關系說明部門任務說明公共職能說明工作形式說明部門編制說明考核指標說明其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八局部內容，去嘗試設計企業(yè)各個部門的職責說明表。思考和練習：請檢討貴公司的部門設置，做出部門的目標定位、功能表述并設計實現各功能的“工具〞系統。第11講部門崗位設置的標準〔二〕

【本講重點】崗位職能界定的原那么規(guī)章制度

崗位職能界定的原那么

崗位職能界定的原那么確定了部門的職能后，部門還需設置相應的崗位，對崗位職能的界定也應當遵循一定的原那么。總體來講，我們需要建立三張表，執(zhí)行三個重要功能。為了標準部門崗位的具體職責，我們需要建立如下三張表格：

1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。定崗是說明需要什么崗位，定編說明這個崗位需要多少編制，定員是說明什么樣的人能夠勝任這個崗位，這就是任職資格的問題。在什么時候用任職資格呢？第一是招聘時，第二是公司的人力資源部每年對公司的關鍵崗位和主要崗位做認真思考時。

2．建立崗位價值分析崗位價值分析的作用在于考慮為崗位支出的人工本錢是否合理。崗位分析應該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的奉獻有多大，而不是考慮在崗人員的學歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風險的承當等因素。

3．建立能力模型系統能力模型系統的作用在于跟蹤、考察各個崗位上的任職人員的能力和素質，看其在公司開展過程中是否能夠不斷跟進部門開展的需要，如果不能夠滿足，那么要么重新招聘，要么將不符合條件者轉移到適合其能力的崗位上，要么對目前任職人員制定培訓方案?？偠灾?，我們使用任職資格描述來判斷在崗人員所擁有的能力是否能夠到達任職資格，從而明確授權功能；用崗位價值分析去標準付酬的標準；用能力模型標準用人的判斷，即到底哪些崗位人盡其用，哪些崗位難以勝任。

案例分析：質量管理科科長崗位職責以下是上例中那家大型國有企業(yè)質量管理部的科長崗位職責說明。我們來看看這個說明是否存在問題，是否具有可操作性。在處長的領導下，負責全廠質量管理工作的檢查、指導及管理；貫徹和宣傳黨和國家的質量法規(guī)和政策；負責組織程序文件及其他質量管理文件的起草及其實施的監(jiān)督檢查；參與內部質量體系審核，負責準備相關資料；參與新產品生產質量體系的建立工作；進行日常的質量體系運行的檢查和指導工作，確保質量體系有效運行；組織日常QC小組活動，并做好指導和檢查工作；負責做好質量考核工作；協助人事處做好職工的質量培訓工作。

崗位描述指引一個有效的崗位表述應包括以下三大局部的內容：五表即工作關系表；資源配置表；任職資格表；崗位責任表；工作標準表。二書即職業(yè)生涯設計書；工作方案承諾書。三指引即流程指引、表格指引、工作指導指引。以下是工作關系表、資源配置表、任職資格表、崗位責任表、工作標準表的例如，可供大家參考。表5-2工作關系表根本信息職位名稱：職位編號：制定時間：職等：隸屬部門：工作地點：督導關系直接上級：直接下級：主要工作內容分類聯系對象聯系頻率公司內部

公司外部

表5-3資源配置表類別清單指引辦公設備

發(fā)放崗位：損害賠償：通訊、工具

配置崗位：

費用標準：

損害賠償：信息

管理崗位：

利用方法：應酬

費用標準：培訓

安排：表5-4任職資格表類別要求等級等級描述知識技能教育背景四級

行業(yè)知識三級

公司知識三級

戰(zhàn)略管理知識二級

財務知識二級

人力資源五級

…………

技能方案能力四級

決策能力三級

溝通能力三級

組織能力三級

授權能力三級

應變能力三級

…………

經驗行業(yè)經驗二級

相關職業(yè)經驗四級

職業(yè)素養(yǎng)團隊精神三級

責任感五級

時間觀念三級

…………

其他身體素質二級

證書中級

表5-5崗位職責表工作內容指導書指引程序指引表格指引

表5-6工作標準表工程工程內容檢查人1銷售收入達成率直接上級2產品一次交驗合格率質檢員3…………4

5

6

思考與練習請檢討貴公司的崗位設置，根據上面的例如，做出崗位描述的五表、三指引。綜上所述，要完善企業(yè)的管理體系，使公司的管理標準化，企業(yè)要從戰(zhàn)略開始，從流程和組織入手，再到部門，還要深入到每一個職能崗位。

規(guī)章制度、紀律標準

規(guī)章制度的標準是我們非常熟悉的一個方面。規(guī)章制度是指全體員工均須遵守的規(guī)那么。在規(guī)章制度方面企業(yè)經常會陷入誤區(qū)，有很多企業(yè)認為所謂的標準化管理就是制度管理，認為制度應該越多越好、越嚴越好、越細越好。但是一個優(yōu)秀企業(yè)的特征是什么呢？是不是規(guī)章制度越多越好呢？不是，因為死制度很難管大活人。

規(guī)章制度的功能

規(guī)章制度是標準管理的有效工具，它能夠使整個公司管理體系更加標準，能夠對員工的行為準那么進行很好的界定，對績效管理定出相應的標準以及對違規(guī)的行為作出處分。上述四個方面就是規(guī)章制度的主要功能所在。要切實發(fā)揮企業(yè)規(guī)章制度的功能，需要注意兩個重要的方面：制度一旦制定，就應當嚴格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度一旦制定，所有的規(guī)章涉及到的流程、懲罰和標準都要嚴格按照規(guī)章辦事，否那么規(guī)章的嚴肅性、權威性和實施效果就會大打折扣。防止權力干預制度通常情況下對企業(yè)的破壞力最大的是什么人？是管理者。制度在執(zhí)行過程中，一方面作為管理者應當杜絕權力干預制度實施的現象發(fā)生，另一方面，管理者還應該以身作那么，起好模范帶頭作用，嚴格按照制度辦事和按制度裁判，維護制度的權威性。

規(guī)章制度的類別

下面是我們對一般企業(yè)所應當設置的規(guī)章制度進行的大致歸納，一共有13個制度和規(guī)定。企業(yè)應當盡量將規(guī)章制度精簡，本著實用高效原那么，非常重要的標準制度在10～14個左右為宜。圖6-1企業(yè)的一般規(guī)章制度我們大致可以將企業(yè)的制度歸納為以下六大類，可能不同性質的企業(yè)在每一大類制度中的側重點有所不同，但是一般企業(yè)這六大方面的制度都應當具備。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應該把那些本不屬于規(guī)章制度的內容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。比方將程序流程文件、崗位職責文件等方面的內容歸入到規(guī)章制度中。所以我們要對本企業(yè)的制度進行審查，仔細琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。思考與自檢請檢討貴公司的規(guī)章制度系統，條款是否可以盡量精簡，精簡后的內容是否能夠被堅決執(zhí)行。

【本講小結】本講的重點是部門崗位設置的標準化，其中主要講述了兩點內容：部門職能設置和崗位職能設置。對這兩個方面的論述我們均采用了相同的論述結構，首先，介紹職責設施的根本原那么或根本工作，然后對企業(yè)常常會出現的錯誤案例進行剖析，同時給出一個科學的職責說明表的例如。最后提出一個科學標準的職責設置說明指引，以指導具體實踐和操作。在本講最后，我們還給出了幾個標準的設計表格。本講還重點介紹了規(guī)章制度的標準問題。由于國內企業(yè)對該問題比擬了解，所以我們只是進行了簡要的介紹，同時側重介紹了常見的誤區(qū)和實用分類。常見的誤區(qū)有兩個：一個是認為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)章制度越多越好，而實際上恰恰相反。第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長。要防止上述誤區(qū)，我們一定要明確規(guī)章的根本功能是什么？即標準管理體系，界定行為準那么，明確績效管理標準，處分違規(guī)行為。在規(guī)章的執(zhí)行過程中，我們還需要保證嚴格執(zhí)行和防止權力干預這兩個問題。最后我們對常用的規(guī)章和類別進行了介紹，以供企業(yè)制定規(guī)章時參考。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12講管理控制系統的標準〔一〕

【本講重點】總經理的困惑管理控制與決策支持

總經理的困惑

本講我們進入標準化管理的最后一個環(huán)節(jié)——管理控制系統的標準。公司的規(guī)模越來越大，總經理的困惑卻越來越多：需要開展規(guī)劃——目標在哪里需要經營管理——方法在哪里需要信息資源——渠道在哪里需要拍板決策——籌碼在哪里需要優(yōu)秀員工——人才在哪里需要資本資源——來源在哪里總經理的困惑越來越多，如何從亂麻中理出頭緒呢？這就需要掌握一套管理方法和模型，這套方法就是管理控制系統。

管理控制與決策支持

管理者應如何設計和建立自己的管理控制系統呢？職業(yè)經理人需要審查企業(yè)或部門內部，考慮以下五個方面的問題：企業(yè)有幾大控制模塊？每個模塊有幾個控制點？每個控制點的信息反響頻率？信息來源及接收分析部門；經處理的信息如何支持企業(yè)決策。對于以上五個方面的問題，管理者應認真分析，謀定后動，建立起企業(yè)的管理控制系統。

控制系統建立建立起企業(yè)的管理控制系統需要按照以下六個步驟進行確立和識別并將其作為總經理或部門經理的控制點，從而確定需要控制的信息，設立控制的標準，建立信息溝通的渠道和控制的手段，還要隨時隨地防范風險，調整偏差。這樣就可以把整個控制系統有效地建立起來。

控制信息模塊設計企業(yè)設計控制管理系統常常會涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術開發(fā)、倉儲物流、生產方案、產品品質、人力資源、行政后勤。在控制系統的設計過程中，其控制決策來源于對系統的信息收集，一般信息模塊都包括兩個局部的系統：“管理控制〞系統和“決策支持〞系統。表7-1管理控制系統表控制模塊控制節(jié)點數據來源數據頻率年度規(guī)劃

市場信息

技術研發(fā)

物流采購

生產運作

資本運營

市場營銷

人力資源

公共關系

表7-2決策支持系統表控制模塊信息來源數據分析數據等級年度規(guī)劃

市場信息

技術研發(fā)

物流采購

生產運作

資本運營

市場營銷

人力資源

公共關系

企業(yè)管理體系運行控制系統表通過建立上面兩個信息模塊，我們就可以進一步深入到每一個模塊中的控制系統中，我們可以按照上述建立管理控制系統的六個步驟來進行。以下是某企業(yè)控制系統的示意表。在這個示意表中，我們以技術開發(fā)部這個模塊為例，來看看總經理是怎么進行控制的。在技術開發(fā)部設置的控制點有技術研究、老產品更新、新產品開發(fā)、新產品導入、制造過程技術支持、設備管理、客戶支持這七個控制點。每一個控制點里有多少信息輸入，這些信息的來源以及最終輸出信息的頻率都要明確。表7-3技術開發(fā)部的控制管理系統表部門主要內容輸入信息來源部門輸出信息及頻率接收部門工作標準考核指標考核部門技術開發(fā)部技術開發(fā)技術研究科技動態(tài)簡報技術開發(fā)部1.公司產品開發(fā)技術升級建議書總經理辦公室

老產品的更新市場產品調查報告客戶需求調查報告設計更改申請單中華營銷部技術開發(fā)部總經辦

開展部

技術開發(fā)部技術開發(fā)新產品的開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)年度經營方案市場產品調查報告客戶需求調查報告開展部

營銷部財務部

制造部

營銷部

新產品導入設計文件

工藝流程圖設備、計量器具一覽表作業(yè)指導書技術標準人員培訓方案及培訓效果檢查報告新物料及供給商確認報告制造部生產管理部品管部

制造過程技術支持客戶抱怨處理單制造異常報告單改善建議物料異常報告單設計更改申請制程檢查報告營銷部制造部技術開發(fā)部制造部品管部

技術開發(fā)部技術開發(fā)設備管理

采購合同

生產管理部設備驗收報告設備臺賬設備維護保養(yǎng)方案設備平安隱患整改通知設備維護保養(yǎng)維修記錄設備檔案生產管理部財務部財務部技術開發(fā)部

客戶支持客戶技術支持申請單營銷部客戶技術支持申請單營銷部

除了技術研發(fā)模塊之外，戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、倉儲物流、生產方案、產品品質、人力資源、行政后勤模塊的控制系統也可以按照上述案例進行設計，您可以參考工具表單以及對其他部門管理控制系統的知識介紹。

管理控制信息系統與管理者作為管理者，在設計和使用管理控制信息系統時要注意以下四個方面的問題：

1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統的設計和具體運作過程，可能管理者在信息手段、技術知識等方面存在缺乏，但他可以通過借鑒外腦和雇請專業(yè)人才來解決這一問題。

2．決策能力管理者要利用管理控制系統提高管理決策的水平，其中尤應重視信息的質量與速度，它有利于提高決策能力。

3．組織設計優(yōu)秀的管理控制系統還必須與組織結構設計配合起來使用，這就要求管理者在進行組織結構設計的時候盡量減少組織的層次，加大管理幅度。

4．權力分配在上述以管理信息為根底的管理控制系統中，對權力的配置應當以信息等級為標準，信息等級就是權力。思考自檢請檢討貴公司的管理控制和決策支持系統是否建立健全；貴公司管理系統的信息化和數字化程度如何；貴公司標準化管理的成熟度是否支持信息化和數字化平臺。

【本講小結】本講的重點是對企業(yè)的管理控制系統進行優(yōu)化和標準。首先，本講介紹了建立管理控制系統的一般程序，其核心是找到控制點和控制信息。其次，由于管理控制系統的關鍵是控制信息，所以本講接著介紹了基于控制的信息模塊：管理控制信息系統和決策支持信息系統。在此，本講使用上述步驟和信息模式方法，對企業(yè)8項根本職能模塊中的研發(fā)模塊進行了分析，并嘗試建立起管理控制系統。在本講的工具表單中，還對其他的企業(yè)職能模塊管理控制系統給出了一般例如，以供參考。最后，對管理者與管理控制系統之間的配合關鍵要點進行了提示。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第13講管理控制系統的標準〔二〕

【本講重點】確立系統的權威性標準化管理的“倒騎驢〞原那么開“天窗〞和架“天梯〞管理文本的分解標準化管理的使用原那么

在前七講的內容中詳細介紹了標準化管理的六大支柱系統。那么如何將這六大支柱構建成一個完整的、實用的企業(yè)標準管理系統呢？應當注意遵循以下幾個方面的原那么和規(guī)律。

確立系統的權威性

首先要確立系統的權威性，當公司沒有標準化管理的體制時，總經理是公司最有權威的，對公司管理系統沖擊最大的往往是那些不合格的所謂的企業(yè)家和職業(yè)經理人。在一個推行標準化管理的公司中，任何人都不能影響整個公司管理機制的權威性，這樣才能夠真正地從人治過渡到法治。

標準化管理的“倒騎驢〞原那么

整個標準化管理的設計還要秉承“倒騎驢〞的原那么。就是說要使標準化管理設計來自于全員，也應用于全員。鼓勵企業(yè)全員對系統進行檢討，對授權進行監(jiān)控。

開“天窗〞和架“天梯〞

企業(yè)做好標準化管理要開一個“天窗〞，同時要架一道“天梯〞。

開一個“天窗〞所謂開“天窗〞是指制度建立的再好，管理體系再完善，都趕不上變化快，依然可能有一些非常規(guī)性的、突發(fā)