年度預(yù)算與策略STEPBYSTEP完成年度方案與預(yù)算書(shū)坊間一般涉及年度預(yù)算及方案的相關(guān)書(shū)籍或課程，往往以財(cái)務(wù)瞧點(diǎn)導(dǎo)向，著重于方便日后的控管，而把重點(diǎn)放在目標(biāo)分配及數(shù)值方案，此種年度方案，忽略了方案的要害重點(diǎn)—策略的制訂及水平展開(kāi)，假設(shè)方案疏忽了這點(diǎn)，那么方案的功能將無(wú)法充分發(fā)揚(yáng)，方案對(duì)企業(yè)年度目標(biāo)達(dá)成的奉獻(xiàn)，也打了特別大的折扣。因此，本份「年度預(yù)算與策略實(shí)作指引」的編成上，特別注重到以下二個(gè)特點(diǎn)：〔一〕策略導(dǎo)向?qū)δ甓确桨傅墓静呗孕纬捎芯唧w的講明，包括年度策略與中長(zhǎng)期策略的關(guān)連，年度全然策略如何展開(kāi)到各功能部門(mén)而產(chǎn)生部門(mén)策略，各部門(mén)策略經(jīng)由actionplan實(shí)施，以達(dá)成部門(mén)目標(biāo)。〔二〕實(shí)作導(dǎo)向透過(guò)70個(gè)方案實(shí)作表格〔PlanForm〕，引導(dǎo)我們有系統(tǒng)的完成企業(yè)的年度方案。內(nèi)容如下：年度方案的outline年度方案結(jié)構(gòu)企業(yè)有的年?duì)I業(yè)額高達(dá)百億元以上，也有一些規(guī)模甚小的中小型企業(yè)，同時(shí)企業(yè)隨著業(yè)種不同，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)也就不同，有的企業(yè)著重生產(chǎn)，有的企業(yè)著重行銷(xiāo)，因此，企業(yè)的年度方案的重點(diǎn)可能有不，但全然上，其結(jié)構(gòu)是相同的。下面是一家企業(yè)的年度方案結(jié)構(gòu)，能夠當(dāng)成模板。年度方案能帶給您這些好處：

整合性年度方案訂定了各部門(mén)的目標(biāo)，各部門(mén)的目標(biāo)都通過(guò)事先的、確認(rèn)，各個(gè)部門(mén)的功能能緊密配合銜接，例如生產(chǎn)部門(mén)的方案能滿(mǎn)足銷(xiāo)售部門(mén)的需求，可不能發(fā)生短缺與過(guò)量庫(kù)存，人事部門(mén)能依據(jù)其它部門(mén)的人力需求方案，進(jìn)行人力招募的預(yù)備工作，財(cái)務(wù)也可依據(jù)資金的需求狀況，進(jìn)行資金的調(diào)度或籌募的工作。

效率性訂定方案的過(guò)程中，各部門(mén)的主管對(duì)部門(mén)的狀況都預(yù)先做過(guò)分析與評(píng)估，如時(shí)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、客戶(hù)群、產(chǎn)品特性、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、售價(jià)等，關(guān)于一些不確定的重大咨詢(xún)題，擬定了代案，資源的取得也預(yù)做了預(yù)備，因此提升了日后經(jīng)營(yíng)治理的效率。以如下面圖治理循環(huán)中，也是以方案為始點(diǎn)。

評(píng)價(jià)基準(zhǔn)方案能夠做為一個(gè)重要的績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)，假設(shè)是沒(méi)有一個(gè)基準(zhǔn)在，將特別難判定績(jī)效的優(yōu)劣，或許我們能夠和往年的實(shí)績(jī)做一個(gè)比立，然而意義上卻是有差異的，因?yàn)橥旰徒衲甑闹骺颓骗h(huán)境是不同的，同時(shí)方案的目標(biāo)含有對(duì)今年的期待〔expectations〕，而期待的達(dá)成與否，正是今年企業(yè)經(jīng)營(yíng)上資源投進(jìn)的重點(diǎn)。

操縱及對(duì)應(yīng)策略從另一方面來(lái)瞧，假設(shè)是銷(xiāo)售無(wú)法達(dá)成方案目標(biāo)時(shí)〔如以如下面圖〕，要是有一份年度方案，我們?cè)跈z討時(shí)，就能有一個(gè)基準(zhǔn)，例如銷(xiāo)售額無(wú)法達(dá)成方案目標(biāo)的緣故是新產(chǎn)品導(dǎo)進(jìn)市場(chǎng)慢了三個(gè)月，那么到底是商品開(kāi)發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)慢了呢，依舊制造部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度延緩，或是采購(gòu)部門(mén)采構(gòu)的零件品質(zhì)發(fā)生咨詢(xún)題而導(dǎo)致生進(jìn)度落后，產(chǎn)品導(dǎo)進(jìn)市場(chǎng)后，銷(xiāo)售人力是否照方案增加，方案的銷(xiāo)售價(jià)格是否能被客戶(hù)同意等，各種狀況能掌握得特別清楚，能便于我們提出因應(yīng)的對(duì)策。

溝通策訂方案的過(guò)程中，除了能增進(jìn)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的溝通，提升參與式的經(jīng)營(yíng)外，一份完整的年度方案，往往也是企業(yè)對(duì)外溝通有效工具，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張營(yíng)業(yè)資金欠缺，期盼有實(shí)力的第三者參加經(jīng)營(yíng)，或欲突破技術(shù)的瓶頸，盼瞧聘請(qǐng)重要的技術(shù)人才，經(jīng)營(yíng)方案，扮演了重要的溝通角色。年度方案體制及schedule年度方案編列體制年度方案的編定，涵蓋企業(yè)全盤(pán)的活動(dòng)，確定年度方案前，須做多項(xiàng)縱向及橫向的溝通及調(diào)整的工作，因此為了達(dá)成年度方案編成的效果及效率，須要有一個(gè)正式的年度方案編成體制。方案編列體制內(nèi)，要緊包括以下委員，以執(zhí)行方案編成所有的各項(xiàng)功能。?主任委員總經(jīng)理兼任，負(fù)責(zé)年度方案的成認(rèn)及提報(bào)董事會(huì)認(rèn)可?執(zhí)行秘書(shū)長(zhǎng)由企畫(huà)部門(mén)主管兼任，負(fù)責(zé)整體統(tǒng)籌及編列日程進(jìn)度操縱。?財(cái)務(wù)委員匯總各部門(mén)的數(shù)值方案，編列損益、資金需求、資產(chǎn)負(fù)債等財(cái)務(wù)報(bào)表。?各功能及事業(yè)主管編列各功能部門(mén)及事業(yè)部門(mén)的年度方案。?年度方案指引年度方案指引〔annualplanguidance〕的要緊目的是讓各個(gè)方案作成單位，在單位方案時(shí)能有依循的前提及方向。年度方案指引中應(yīng)提出下面這些內(nèi)容：1.對(duì)方案期間國(guó)內(nèi)、國(guó)外的政經(jīng)情勢(shì)，景氣動(dòng)向，財(cái)經(jīng)政策，科技環(huán)境及業(yè)界狀況的掌握。2.因應(yīng)上述經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變動(dòng)，經(jīng)營(yíng)層采取的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、策略要點(diǎn)。3.組織架構(gòu)的調(diào)整。4.期瞧的目標(biāo)利益額及目標(biāo)資本利益率。5.為實(shí)現(xiàn)上列目標(biāo)利益所必要的營(yíng)業(yè)額及銷(xiāo)售策略。6.銷(xiāo)售本鈔票、銷(xiāo)售費(fèi)用，特別是促銷(xiāo)及廣告費(fèi)的預(yù)算基準(zhǔn)。7.產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)定量及需達(dá)成的目標(biāo)本鈔票。8.各項(xiàng)功能治理的新政策及指示。9.重要設(shè)備、機(jī)器的添置及環(huán)保、公安對(duì)策。10.一般治理費(fèi)的新政策及研發(fā)、教育練習(xí)的基準(zhǔn)。11.公司重要活動(dòng)如十周年慶、品管認(rèn)證取得、客戶(hù)全面滿(mǎn)足提升活動(dòng)等。12.資金方案──必要資本籌措方案的大綱。上述這些要點(diǎn)，部份的內(nèi)容即是構(gòu)成年度方案的第一個(gè)部份。一般而言，年度方案指引由企畫(huà)部門(mén)擬訂，因?yàn)槟甓确桨钢敢臄M訂人不僅要熟悉企業(yè)的全然政策及各項(xiàng)咨詢(xún)題，同時(shí)了解公司的長(zhǎng)程方案，另外由于公司年度方案的整體責(zé)任由企劃部門(mén)擔(dān)當(dāng)，假設(shè)指引由各部門(mén)自行決定，那么不可能產(chǎn)生各部門(mén)整體一致的方案。所擬訂的方案編制指引草案，通過(guò)年度方案委員會(huì)審議后，由或包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的高階層會(huì)議，做最后裁示。?年度方案編制日程表年度方案應(yīng)于方案年度開(kāi)始前完成編制，因此必須事前決定編制的日程表〔下表〕，由日程表操縱編制的進(jìn)度。日程表的編制，最重要的地點(diǎn)有二點(diǎn)：1.需依年度方案合理的程序。2.能正確地給予每個(gè)程序需花費(fèi)的時(shí)刻。程序和時(shí)刻因業(yè)種不同而會(huì)有差異，要緊緣故是業(yè)種不同方案的要害的重點(diǎn)有不，許多企業(yè)根基上從前一年度的第三季結(jié)束后，即開(kāi)始著手年度方案的編列。外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境的變化，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的沖擊，也帶來(lái)時(shí)機(jī)與威脅，大環(huán)境的變化是企業(yè)個(gè)體沒(méi)有能力操縱或左右的，因此面對(duì)大環(huán)的變動(dòng)的事實(shí)，我們必須由衷地確信一句話(huà)：「與其改變環(huán)境，不如往適應(yīng)環(huán)境」。經(jīng)營(yíng)績(jī)效杰出的企業(yè)，都曉得掌握環(huán)境的變動(dòng)，順勢(shì)而為的重要性，也明白不管在經(jīng)濟(jì)景氣或不景氣時(shí)，環(huán)境總是能不斷地產(chǎn)生新的時(shí)機(jī)，例如1970年代和1980年代初期根基上景氣衰退不振的時(shí)代，然而70年代的愛(ài)迪達(dá)球鞋、新力牌的隨身聽(tīng)、80年代的豐田汽車(chē)、APPLE及IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)等都締造出令人艷羨的業(yè)績(jī)，國(guó)內(nèi)景氣低迷時(shí)，耐吉〔NIKE〕球鞋在NBA職籃的轉(zhuǎn)播及灌籃高手漫畫(huà)風(fēng)行之際，制造了青青年追逐NIKE品牌的高潮。礙事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素特不多，同時(shí)每一個(gè)企業(yè)隨著事業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍與型態(tài)不同，各種環(huán)境因素，帶來(lái)的沖擊層面也不一樣，因此外部環(huán)境分析首先要明確地指出那些環(huán)境因素，會(huì)對(duì)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生礙事；并不斷地注重這些因素在今后會(huì)產(chǎn)生那些變化，針對(duì)這些變化所帶來(lái)的時(shí)機(jī)及威脅，企業(yè)應(yīng)如何提出應(yīng)對(duì)策略。接下來(lái)我們將以例舉的方式陳述，環(huán)境因素對(duì)企業(yè)可能帶來(lái)的時(shí)機(jī)與威脅。?經(jīng)濟(jì)狀況經(jīng)濟(jì)狀況的好壞關(guān)系著消費(fèi)者的購(gòu)置力，當(dāng)物價(jià)上升，實(shí)質(zhì)所得相對(duì)減少的狀況下，一般消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)，將變得十分慎重，利率居高不下的話(huà)，會(huì)直截了當(dāng)?shù)K事到購(gòu)屋貸款的本鈔票，將帶給房地產(chǎn)空前的不景氣。?政府美國(guó)通過(guò)休曼反托拉斯法后，許多知名大企業(yè)都飽受這條的限制而經(jīng)常官司纏訴不止，國(guó)內(nèi)公平交易法誕生后，企業(yè)的定價(jià)、廣告、促銷(xiāo)等活動(dòng)都將受到此項(xiàng)的限制，其它如國(guó)內(nèi)兩岸關(guān)系的、勞基法的適用對(duì)象、健保法的強(qiáng)制投保，對(duì)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)都有重大的礙事。?產(chǎn)業(yè)狀況整體產(chǎn)業(yè)是需求大于需求或是需求大于需求、新廠商參加是困難或輕易、產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)是否仍有利基、產(chǎn)業(yè)是以國(guó)內(nèi)為市場(chǎng)或是能擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)成功的要害因素有無(wú)變動(dòng)、產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品及效勞的差異化大或小……等。?客戶(hù)掌握客戶(hù)需求多樣化、個(gè)性化的變動(dòng)及各個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)量的規(guī)模、成長(zhǎng)潛力是客戶(hù)分析的最大重點(diǎn)。?競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析中提出的競(jìng)爭(zhēng)者，我們的眼光不能太過(guò)于短視，只注重目前競(jìng)爭(zhēng)白熱化的品牌競(jìng)爭(zhēng)者，來(lái)自不同行業(yè)的威脅，目前已日趨嚴(yán)重，例如OA專(zhuān)務(wù)用品業(yè)如全錄、震旦行、漂亮，已進(jìn)進(jìn)傳統(tǒng)的辦公家具業(yè)，迅速地瓜分掉大多數(shù)的辦公室桌椅的市場(chǎng)，化學(xué)公司、石油公司以及食品公司等以生命科學(xué)為研究中心的行業(yè)，也慢慢進(jìn)進(jìn)醫(yī)藥用品的競(jìng)爭(zhēng)。?人口人口多寡構(gòu)成了潛在市場(chǎng)的大小，因此潛在市場(chǎng)的大小隨著出生率、死亡率、年齡分布、地理分布而變化，對(duì)企業(yè)的短期、長(zhǎng)期來(lái)講，都具有全然上的意義。例如某一年齡層的人口有下落的趨勢(shì)，那么以此一年齡層為銷(xiāo)售對(duì)象的企業(yè)，要維持成長(zhǎng)，一定要改變目前的策略，例如設(shè)法增加客戶(hù)的使用量或是開(kāi)發(fā)另一年齡層的客源，吉博公司是采取后一種做法。多年來(lái)在廣告上以“嬰兒是我們的事業(yè)─我們唯一的事業(yè)〞為訴求的吉博公司由于嬰兒出生率的落低，而改弦易轍，現(xiàn)在吉博公司的廣告詞是“吉博公司以照顧嬰兒的精神來(lái)照顧五十歲以上的人〞，目前吉博公司正出售壽險(xiǎn)給老人。嬌生公司對(duì)低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的嬰兒保養(yǎng)油、洗發(fā)精。由于家庭的小孩數(shù)量減少，父母對(duì)小孩的教育更加的重視，一些新興的行業(yè)如兒童潛能開(kāi)發(fā)、鋼琴教學(xué)、親子陶藝等行業(yè)欣欣向榮。礙事市場(chǎng)的需求因素因此許多，例如產(chǎn)品的特性、價(jià)格的上下、訊息的傳播等，人口雖是其中的一項(xiàng)因素，但它決定了市場(chǎng)的潛量是否夠大，是否值得企業(yè)把資源投進(jìn)此一市場(chǎng)。?科技環(huán)境科技環(huán)境的礙事是革命性及全面性的，它代表的是一種“制造性的破壞〞IC取代了晶體管，復(fù)印機(jī)扼殺了復(fù)寫(xiě)紙，錄像機(jī)礙事到電視的收瞧人口，機(jī)正取代TELEX。杜佛勒在他所著“今后的沖系〞中一再指出新技術(shù)的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)正以加速的推動(dòng)力在擴(kuò)展。因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須緊密地注重與公司息息相關(guān)的各種技術(shù)的變動(dòng)。?社會(huì)文化演變社會(huì)文化的演變，反響出人們的全然信念，價(jià)值瞧，和標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)，這些變動(dòng)，例如“雅痞〞“單身貴族〞“新新人類(lèi)〞等的族群出現(xiàn)，會(huì)礙事到企業(yè)的市場(chǎng)定位，及調(diào)整企業(yè)的治理方式。?自然環(huán)境反污染設(shè)備的投資如鋼鐵業(yè)必須投資巨額的資金于反污染設(shè)備，汽車(chē)工業(yè)等須用寶貴的排氣操縱器，廢棄物的回收如水銀電池、寶特瓶及能源本鈔票的變動(dòng)等自然環(huán)境相關(guān)咨詢(xún)題，都會(huì)逐日加重的礙事企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。?供貨商落低原料本鈔票或提高產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要策略，因此企業(yè)如何運(yùn)作與供貨商間的關(guān)系也是礙事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要課題。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、臺(tái)北市內(nèi)的建筑用土地等，贏取這些資源需求者的合作也是礙事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要課題。掌握環(huán)境的礙事因素，不是在做方案前才開(kāi)始搜集資料，您必須在每日的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，敏銳地瞧瞧、見(jiàn)微知著。由于環(huán)境因素非廣泛，PlanForm1我們只例舉一些重要的工程，您要做更有系統(tǒng)的分析，可從大環(huán)境〔政治、經(jīng)濟(jì)、、社會(huì)、文化、科技、自然環(huán)境、國(guó)外環(huán)境〕、產(chǎn)業(yè)環(huán)境〔產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、總需求、總需求、上下游的關(guān)連、產(chǎn)業(yè)的生命周期〕、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境〔國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)家數(shù)與實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)者的策略聯(lián)盟〕等三個(gè)界面具體分析。實(shí)務(wù)上您可從二個(gè)方向更確實(shí)地掌握住礙事企業(yè)的要害環(huán)境變動(dòng)因素。1.分析過(guò)往的策略受到那些環(huán)境因素的變動(dòng)而成為無(wú)效或那些策略因?yàn)槟承┉h(huán)境因素仍然有效。2.評(píng)估今后擬定的策略要能合于那些環(huán)境條件因素才能有效。內(nèi)部環(huán)境分析認(rèn)清優(yōu)點(diǎn)的意義內(nèi)部環(huán)境分析在于了解企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)，也確實(shí)是根基相關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力，在決定那些是企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)之前，有必要進(jìn)一步地講明企業(yè)優(yōu)點(diǎn)的含意。企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是指企業(yè)擁有的資產(chǎn)及能力，做某種組合后，能產(chǎn)生力量，贏得競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，假設(shè)是不能讓資源充分發(fā)揚(yáng)或不當(dāng)?shù)慕M合，都無(wú)法形成企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，唯有妥當(dāng)?shù)慕M合才能發(fā)揚(yáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。?評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境我們可由評(píng)估企業(yè)的資源，了解企業(yè)的實(shí)力。企業(yè)的資源，可分成二個(gè)形態(tài)來(lái)評(píng)估：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)確實(shí)是根基投資在這兩種資源上，如PlanForm2，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是從資源滋生的，然而資源本身不一定會(huì)產(chǎn)生利點(diǎn)〔strength〕，除非我們采取一些正確的行動(dòng)。時(shí)機(jī)與威脅的對(duì)應(yīng)時(shí)機(jī)與威脅是來(lái)自外在環(huán)境的變化帶給企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的可能礙事。時(shí)機(jī)〔opportunity〕指環(huán)境的變化帶給企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔competitiveadvantage〕，例如汽車(chē)進(jìn)口關(guān)稅的落低，增強(qiáng)了進(jìn)口車(chē)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力；六年國(guó)建方案，使得水泥、電線(xiàn)、電纜內(nèi)需市場(chǎng)增強(qiáng)。評(píng)估企業(yè)時(shí)機(jī)的大小，可用以如下面圖的模式。時(shí)機(jī)贏得可能性的上下，是取決于獲得時(shí)機(jī)的成功要害因素〔successfactors〕，是否正是企業(yè)享有的優(yōu)點(diǎn)〔strength〕。威脅〔threats〕是時(shí)機(jī)的反面，指環(huán)境的可能變動(dòng)帶給企業(yè)不利的后果，例如臺(tái)幣升值，減低了出口導(dǎo)向廠商的競(jìng)爭(zhēng)力。評(píng)估威脅可用發(fā)生的可能性及對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重性來(lái)評(píng)估。我們可把PlanForm1、PlanForm2各項(xiàng)結(jié)論，匯總于PlanForm3內(nèi)，例如汽車(chē)進(jìn)口關(guān)稅落低，對(duì)汽車(chē)的進(jìn)口業(yè)而言是一個(gè)時(shí)機(jī)，對(duì)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)而言，那么是代表一項(xiàng)威脅。時(shí)機(jī)與威脅的掌握及防止，決定于企業(yè)擁有的實(shí)力，實(shí)力的評(píng)估可藉由企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)分析著手。掌握住外在環(huán)境帶來(lái)的時(shí)機(jī)及威脅，即掌握住企業(yè)必須〔must〕要做什么，掌握住企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)，即掌握住企業(yè)能〔can〕做什么。PlanForm3的匯總能簡(jiǎn)潔清楚反映出企業(yè)如何利用現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)及強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)以對(duì)應(yīng)所處的市場(chǎng)地位，這種匯總表也最為一般企業(yè)采納。因此PlanForm3能發(fā)揚(yáng)下例的功能：?確認(rèn)目前企業(yè)存在的優(yōu)點(diǎn)及在新年度中要強(qiáng)化某些優(yōu)點(diǎn)，以掌握外部環(huán)境存在的可能時(shí)機(jī)。?對(duì)外部環(huán)境的威脅能預(yù)先訂出隱躲風(fēng)險(xiǎn)的方案及確認(rèn)企業(yè)有那些課題〔弱點(diǎn)〕在新年度需要謀求解決。?做為企業(yè)設(shè)定新年度目標(biāo)的一些制約條件。設(shè)定年度重點(diǎn)目標(biāo)設(shè)訂年度重點(diǎn)目標(biāo)是企業(yè)達(dá)成經(jīng)營(yíng)的任務(wù)〔mission〕，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景〔vision〕中的一個(gè)短期目標(biāo)，因此目標(biāo)的設(shè)立必須和企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)緊密銜接，如此方能保證企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)，能夠達(dá)成，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的期瞧。企業(yè)長(zhǎng)、短期目標(biāo)設(shè)定的考慮方式，可參考以如下面圖。?訂定企業(yè)目標(biāo)的二個(gè)方向1.著眼于既有事業(yè)的領(lǐng)域，調(diào)整經(jīng)營(yíng)的方式、結(jié)構(gòu)，以因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)例如，航空界起初是一種運(yùn)送事業(yè)，目前經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變成一種如何獲得顧客、如何滿(mǎn)足顧客要求的效勞業(yè)，Delta及新加坡航空公司比其它公司先發(fā)現(xiàn)那個(gè)現(xiàn)象，在公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，公司業(yè)績(jī)蒸蒸日上。日本超級(jí)市場(chǎng)業(yè)界也在營(yíng)業(yè)型態(tài)上，做了重大調(diào)整。昭和三十年日本超級(jí)市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)高度成長(zhǎng)期，以大量進(jìn)貨、大量銷(xiāo)售和擴(kuò)大店面能力，當(dāng)時(shí)只要滿(mǎn)足「只要廉價(jià)就好」的消費(fèi)心態(tài)，就能迅速的開(kāi)展，然而隨著生活品質(zhì)的提升，過(guò)往「以量取勝的營(yíng)業(yè)方式」，已開(kāi)始動(dòng)搖，業(yè)者必須改變經(jīng)營(yíng)方式，從事「質(zhì)」的販賣(mài)，要滿(mǎn)足客戶(hù)「好一點(diǎn)的，合意的東西才買(mǎi)」的心態(tài)。銀行業(yè)界那么從傳統(tǒng)金融中介者的身分，轉(zhuǎn)為提供個(gè)人理財(cái)咨詢(xún)效勞。大量生產(chǎn)的方式，調(diào)整為小量多品種的生產(chǎn)方式以滿(mǎn)足分層的市場(chǎng)，機(jī)械式為主的商品、工具或生產(chǎn)器材轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮邮降纳唐贰⒐ぞ呋蛏a(chǎn)器材。上面這些轉(zhuǎn)變，我們稱(chēng)為結(jié)構(gòu)性改變，事業(yè)的領(lǐng)域盡管不變，但經(jīng)營(yíng)的方式、滿(mǎn)足客戶(hù)的手段卻需做重大的轉(zhuǎn)變。2.變更企業(yè)的方向企業(yè)跨進(jìn)不同事業(yè)領(lǐng)域或變更既有的方向。大多數(shù)企業(yè)在各年度的目標(biāo)設(shè)定時(shí)，都可能同時(shí)存有這兩種不同方向的目標(biāo)，差異的只是資源投進(jìn)不同方向的大小。前面我們也已提過(guò)，企業(yè)完成的許多情況都不是一年的時(shí)刻能夠完成的，就如柏林圍墻的倒塌過(guò)程是通過(guò)假設(shè)干年的奮斗，因此企業(yè)的年度目標(biāo)，包含有達(dá)成企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)的時(shí)期性目標(biāo)，包含著企業(yè)短期環(huán)境因應(yīng)的目標(biāo)，也包含著前一年度尚未解決的一些課題。?目標(biāo)的深一層含意我們?cè)撊绾握莆兆　改繕?biāo)」的含意？「目標(biāo)」和「目的」有什么差異呢？本公司出版?中階主管NewManagementWay治理練習(xí)指引?中有一些講明，能供您參考：「目標(biāo)」它指出方向及到達(dá)點(diǎn)，例如提升個(gè)人銷(xiāo)售力，每月銷(xiāo)售目標(biāo)五十萬(wàn)元，因此目標(biāo)除了指出方向外，并能夠衡量評(píng)估，通常設(shè)定目標(biāo)是我們會(huì)咨詢(xún)：「做什么？做多少？做到什么程度？」「目的」是代表一種追求的意義，是一些精神價(jià)值的追求，較為抽象，例如提高企業(yè)印象、發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神……等，因此目的較不易衡量?！改康摹购汀改繕?biāo)」有什么關(guān)系呢？目標(biāo)設(shè)立之際總是會(huì)和達(dá)成目的的精神價(jià)值相關(guān)。例如設(shè)定「今年八月份前取得ISO9000的認(rèn)證資格」這是一工程標(biāo)，它的目的是為了要全面提升工廠的品質(zhì)，認(rèn)證的取得只是為了達(dá)成提升品質(zhì)目的的一種做法，假設(shè)是我們只顧及目標(biāo)而無(wú)視了目的，那么也許會(huì)為了達(dá)成認(rèn)證的目標(biāo)而只做一些形式上、外表上的品質(zhì)文書(shū)作業(yè)，因此「目的」是位于目標(biāo)的上一階層，您在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，一定先要認(rèn)清您的目的是什么。目標(biāo)是有層次地堆積而成的，例如企業(yè)先有盼瞧取得的市場(chǎng)，盼瞧擁有的產(chǎn)品及效勞，盼瞧培養(yǎng)的獨(dú)特能力等，然后才能訂出如銷(xiāo)售成長(zhǎng)目標(biāo)，獲利目標(biāo)，投資酬勞率目標(biāo)，總資產(chǎn)酬勞率等量化的目標(biāo)。因此目標(biāo)至少要能告訴我們?nèi)拢?.目標(biāo)是達(dá)成目的的一個(gè)時(shí)期性指標(biāo)。2.目標(biāo)要明確，最好數(shù)量化。3.目標(biāo)須再層級(jí)化、細(xì)分化。?企業(yè)目標(biāo)訂定方式企業(yè)的年度目標(biāo)該如何訂定呢？全然上每一個(gè)企業(yè)在新的年度評(píng)估了企業(yè)所處的環(huán)境、自己擁有的資源及特有能力后，對(duì)新的年度會(huì)期瞧企業(yè)能改變成什么模樣，那個(gè)期瞧的模樣可講確實(shí)是根基企業(yè)概括性的目標(biāo)。目標(biāo)不能只停留在概括性、抽象的時(shí)期，它必須明確化、數(shù)量化，必須訂出目標(biāo)值。一般企業(yè)目標(biāo)訂定的方式有：?獲利率〔稅前獲利率≧8％〕。?效率〔本鈔票下落5％、應(yīng)收帳款完成全省計(jì)算機(jī)聯(lián)線(xiàn)作業(yè)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不超過(guò)三天〕?市場(chǎng)〔市場(chǎng)占有率25％，新開(kāi)拓50家經(jīng)銷(xiāo)商〕?客戶(hù)滿(mǎn)足度〔客戶(hù)滿(mǎn)足度自75％提升至85％〕?職員的滿(mǎn)足度〔薪資水準(zhǔn)比同業(yè)高15％，收進(jìn)的1～％做為職員練習(xí)〕?提供客戶(hù)最好的效勞〔導(dǎo)進(jìn)新效勞制度〕?營(yíng)業(yè)收進(jìn)〔成長(zhǎng)率≧經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率的3倍，個(gè)人一輩子產(chǎn)值成長(zhǎng)率10％以上〕?營(yíng)業(yè)收進(jìn)組合〔傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)70％，新事業(yè)30％〕?社會(huì)責(zé)任〔編列環(huán)保預(yù)算〕?強(qiáng)化及開(kāi)展獨(dú)特的能力〔如本鈔票落低能力、短縮產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期間的能力〕?產(chǎn)品領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者〔研發(fā)費(fèi)用，占收進(jìn)的5～％〕?職員生產(chǎn)力〔每人年毛利自150萬(wàn)提升至180萬(wàn)〕?新事業(yè)〔每年增辟一項(xiàng)新事業(yè)〕?建立企業(yè)獨(dú)特的文化?生存〔人員成長(zhǎng)、費(fèi)用比往年下落15％〕?海外事業(yè)開(kāi)展〔設(shè)立國(guó)外分司、國(guó)外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)〕?事業(yè)概念的改變〔食品加工事業(yè)→健康長(zhǎng)壽產(chǎn)業(yè)〕?企業(yè)年度重點(diǎn)目標(biāo)的選定重點(diǎn)目標(biāo)是從企業(yè)整體的瞧點(diǎn)開(kāi)展出來(lái)的，相信每一位有經(jīng)驗(yàn)的主管都清楚，每一個(gè)企業(yè)的功能部門(mén)〔生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事〕都有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值瞧，因而每一個(gè)部門(mén)瞧點(diǎn)都會(huì)特別強(qiáng)調(diào)不同的目標(biāo)及衡量績(jī)效的尺度，例如：

生產(chǎn)部門(mén)強(qiáng)調(diào)落低本鈔票，產(chǎn)能充分發(fā)揚(yáng)，操縱生產(chǎn)進(jìn)度，低庫(kù)存及品質(zhì)穩(wěn)定。

銷(xiāo)售部門(mén)滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求，市場(chǎng)占有率，顧客關(guān)系、品牌印象。

研發(fā)部門(mén)創(chuàng)新、設(shè)計(jì)完美及生產(chǎn)技術(shù)可行性。

財(cái)務(wù)部門(mén)利潤(rùn)、投資酬勞率和現(xiàn)金流淌。

人事部門(mén)職員滿(mǎn)足度、職員前程、職員福利及組織穩(wěn)定。因此上述的部門(mén)瞧點(diǎn)根基上需要的，每一個(gè)瞧點(diǎn)對(duì)企業(yè)都有好處，然而想要同時(shí)滿(mǎn)足所有的目標(biāo)是不太可能的，因此年度重點(diǎn)目標(biāo)的訂定，必須從企業(yè)整體的瞧點(diǎn)做選擇，相對(duì)的重要性必須決定，優(yōu)先級(jí)也要決定，同時(shí)當(dāng)企業(yè)的環(huán)境有了改變時(shí)如PlanForm1，環(huán)境分析〔經(jīng)濟(jì)狀況、政府、競(jìng)爭(zhēng)者、人口、科技環(huán)境、社會(huì)演變、供貨商、自然環(huán)境〕，企業(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)也必須跟著改變，因此我們必須不斷評(píng)估企業(yè)內(nèi)外情況，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)目標(biāo)及優(yōu)先級(jí)也不能始終不變，否那么企業(yè)就會(huì)喪失其適應(yīng)和創(chuàng)新的能力。另外，年度重點(diǎn)目標(biāo)之因此稱(chēng)為重點(diǎn)目標(biāo)，是因?yàn)槲覀兿嘈?，只要企業(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)能夠達(dá)成，企業(yè)的整體目標(biāo)必定也能達(dá)成。設(shè)定年度全然策略策略的意義全然策略?xún)?yōu)勢(shì)的尋尋方向您考慮全然策略?xún)?yōu)勢(shì)時(shí)，可從三個(gè)方向著手：?從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上著手。?從經(jīng)營(yíng)策略的選擇上著手。?從對(duì)應(yīng)產(chǎn)品生命周期著手。一、從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上著手環(huán)境分析著手，指出企業(yè)面臨的時(shí)機(jī)及威脅；如何透過(guò)企業(yè)優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)的分析掌握時(shí)機(jī)，克服威脅，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，是策略策定的要緊考慮方向。Procter&Gamble有超強(qiáng)的市場(chǎng)行銷(xiāo)能力，Maytag公司以產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，美國(guó)電報(bào)公司提供最好的效勞及人才，讓客戶(hù)得到最大的滿(mǎn)足，超強(qiáng)的公司也不可能在每一個(gè)企業(yè)功能上或每一個(gè)事業(yè)部都獨(dú)占鰲頭，例如一個(gè)財(cái)務(wù)體質(zhì)極強(qiáng)的大型公司，它在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)區(qū)隔變化迅速的對(duì)應(yīng)上，將不如小型企業(yè)彈性迅速，一個(gè)制造零件的優(yōu)良廠商，想要進(jìn)一步制造成品，銷(xiāo)售成品，它所享有的優(yōu)勢(shì)及面臨的威脅，將與原先的事業(yè)全然不同。企業(yè)在策略上的優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，能夠從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、制造、職員、資源等要害因素〔factors〕著手分析。

財(cái)務(wù)上?資金的取得、本鈔票、利息負(fù)擔(dān)是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者。?本鈔票計(jì)算、預(yù)算方案、利潤(rùn)方案、稽核程序是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者，并能迅速提供有效的決策情報(bào)。

行銷(xiāo)上?市場(chǎng)占有率?有效的市場(chǎng)研究部門(mén)?產(chǎn)品組合?效勞品質(zhì)?新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的leadtime?專(zhuān)利?包裝?價(jià)格策略?銷(xiāo)售力〔銷(xiāo)售人員、通路、廣造、促銷(xiāo)〕?售后效勞?品牌印象

制造上?本鈔票是否低于競(jìng)爭(zhēng)者?產(chǎn)能是否能對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求?是否擁有有效率的設(shè)備?是否有效取得材料?衛(wèi)星廠商的能力及關(guān)系?工廠設(shè)置地點(diǎn)是否具有地利?工廠治理制度是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者?是否有效的垂直整合

人員?職員素養(yǎng)?經(jīng)營(yíng)者的能力／topmanagers和諧度?勞資合諧度?作業(yè)人員的生產(chǎn)力與薪資水準(zhǔn)?是否有好的人事制度、績(jī)效評(píng)價(jià)、升遷、練習(xí)及能力開(kāi)發(fā)、薪資、紅利

企業(yè)資源?企業(yè)的信譽(yù)?有效的組織機(jī)構(gòu)及工作氣氛?企業(yè)規(guī)模─新參加競(jìng)爭(zhēng)的難易度?策略與治理能力?對(duì)、政府的礙事力?信息處理與治理的能力?研究開(kāi)展的實(shí)力?幕僚作業(yè)的能力?商品開(kāi)發(fā)的技術(shù)力經(jīng)營(yíng)者能充分了解本身目前及今后可能的優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，如以如下面圖的考慮方式，必能策定出妥善有效可行的策略，贏取時(shí)機(jī)、克服威脅，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。我們從市場(chǎng)上、財(cái)務(wù)上、制造上、職員，擁有的資源上，尋出面對(duì)環(huán)境變動(dòng)的策略?xún)?yōu)勢(shì)及如何將這些優(yōu)勢(shì)有效的組合，即可建構(gòu)出企業(yè)的核心專(zhuān)長(zhǎng)〔thecorecompetenceofthecorporation〕，而訂出清楚的年度全然策略。二、從經(jīng)營(yíng)策略的選擇上著手企業(yè)在事業(yè)開(kāi)展的過(guò)程中，為了達(dá)成企業(yè)各時(shí)期的目標(biāo)，可能會(huì)選擇一些如下面所列的全然策略，做為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段。?將生產(chǎn)與銷(xiāo)售分開(kāi)或統(tǒng)合?合并一些事業(yè)或裁撤一些事業(yè)?尋求技術(shù)的合作?本業(yè)維持，投進(jìn)新事業(yè)?本業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)?開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)?國(guó)外設(shè)立公司或生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)?并購(gòu)海外公司三、從對(duì)應(yīng)產(chǎn)品生命周期〔productlifecycle〕著手企業(yè)只有單一事業(yè)時(shí)，產(chǎn)品生命周期的策略對(duì)應(yīng)，往往成為企業(yè)優(yōu)先考慮的全然策略，各期間的策略對(duì)應(yīng)如下表所示。年度全然策略的功能年度全然策略即是指導(dǎo)企業(yè)在行銷(xiāo)上，生產(chǎn)上、組織上、研究開(kāi)展行政治理上的優(yōu)先級(jí)及資源分配，透過(guò)年度方案的各項(xiàng)功能方案，如行銷(xiāo)方案、生產(chǎn)方案、組織方案等的執(zhí)行以達(dá)成企業(yè)的年度目標(biāo)。?評(píng)估您的策略一個(gè)盡好的策略必定具有充分的創(chuàng)意，創(chuàng)意要能實(shí)現(xiàn)才能發(fā)揚(yáng)效用，同樣地策略要能實(shí)現(xiàn)才能產(chǎn)生效果。如何確保您的策略能達(dá)成目標(biāo)呢？您可依據(jù)下面幾點(diǎn)評(píng)估您的策略。1.可行性可行性代表您提出的策略是能夠執(zhí)行的，是有能力執(zhí)行的，也確實(shí)是根基您的策略要能因應(yīng)環(huán)境的變動(dòng)，您的企業(yè)擁有的資源能夠履行、完成您策略中所要求的執(zhí)行活動(dòng)。因此，您要評(píng)估您策略中的每項(xiàng)活動(dòng)是否可不能和環(huán)境因素背道而馳，您的資源是否能滿(mǎn)足策略活動(dòng)所要求的質(zhì)與量。2.選擇性能提出多種策略方案的選擇，能讓您的決定更周延。3.創(chuàng)意性好的策略一定能符合「分析＋創(chuàng)意」。4.帶來(lái)改變策略要能帶給現(xiàn)狀改變，假設(shè)是做與不做根基上循著目前的現(xiàn)狀趨勢(shì)開(kāi)展，那么那個(gè)策略的效果顯然不彰。5.可操縱因素與不可操縱因素您的策略含有那些較可操縱的因素？那些較不可操縱的因素？要是一些要害要素中不可操縱因素的成份過(guò)高，那個(gè)策略達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)就高。6.短期效益或長(zhǎng)期效益策略是多種選擇，您要評(píng)估各個(gè)方案的長(zhǎng)、短效益，是否短期有效，但長(zhǎng)期帶來(lái)重大的困擾。?環(huán)境、資源、目標(biāo)策略間的關(guān)系環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略這四個(gè)因素是交互礙事的，環(huán)境、資源礙事著目標(biāo)的設(shè)定及策略方案的選擇。好的策略設(shè)想，讓您有提高目標(biāo)、增加資源投進(jìn)的雄心，因此邏輯上先設(shè)定目標(biāo)，再研擬達(dá)成目標(biāo)的策略，但盡大多數(shù)較有策略制度的企業(yè)，在年度目標(biāo)及策略的決上，根基上同時(shí)考慮環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略四項(xiàng)因素而決定的。新年度組織圖STEP1健全組織的條件?組織要有配合策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行力什么是健全的組織？健全組織能反映及配合企業(yè)的策略考慮，同時(shí)能發(fā)揚(yáng)完全的執(zhí)行能力。什么是組織能反映及配合企業(yè)的策略考慮？要是國(guó)內(nèi)一向壟斷的電信事業(yè)開(kāi)放民營(yíng)化后，仍維持功能式的多層級(jí)官僚體系的組織，那么那個(gè)組織勢(shì)必?zé)o法及時(shí)及有效地對(duì)應(yīng)電信事業(yè)開(kāi)放后的市場(chǎng)劇烈變化及滿(mǎn)足客戶(hù)多樣、彈性的需求。什么是完全的執(zhí)行能力？從經(jīng)營(yíng)者，中層治理人員，到一般作業(yè)職員，往往聽(tīng)到他們埋怨組織帶給他們的困擾及造成的咨詢(xún)題。例如決策的速度過(guò)慢，最適合處理咨詢(xún)題的人沒(méi)有決定權(quán)，有決定權(quán)的人不了解咨詢(xún)題的狀況，部門(mén)與部門(mén)間本位主義的作風(fēng)無(wú)法摒除，上級(jí)單位推諉責(zé)任，指示模糊，不敢擔(dān)當(dāng)。有這些咨詢(xún)題點(diǎn)存在的組織，是無(wú)法完全發(fā)揚(yáng)組織的執(zhí)行力。如上所述，考慮組織時(shí)，要考慮二個(gè)層面的咨詢(xún)題，一是組織要配合企業(yè)的策略，另一個(gè)是組織的執(zhí)行力。唯有這些咨詢(xún)題獲得了解決或改善，企業(yè)才能獲得成長(zhǎng)；也唯有企業(yè)成長(zhǎng)，才能吸引優(yōu)秀的人才；有了優(yōu)秀的人才，企業(yè)方有培育人才的對(duì)象，進(jìn)而才能帶給企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。STEP2新年度組織佛洛里達(dá)州波卡拉頓市〔BocaRaton,Florida〕的某地，有一座由倉(cāng)庫(kù)改修成的簡(jiǎn)陋平房，誰(shuí)都可不能多瞧它一眼，但這卻是IBM的一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作室。1980年IBM的一伙年輕工程師，搬進(jìn)此處工作；結(jié)果一項(xiàng)革命性的個(gè)人計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)在此靜靜地開(kāi)發(fā)完成，震動(dòng)了整個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)〔PC〕業(yè)界。這是IBM的一個(gè)工程部隊(duì)，完成獨(dú)立作業(yè)，不受IBM公司現(xiàn)有的制式化政策及規(guī)章約束。那個(gè)IBM的工程小組，不同于一般企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)，由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工作要擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、投進(jìn)大量的預(yù)算，進(jìn)行上格外慎重，往往每一步的行動(dòng)都要向上層報(bào)告，取得認(rèn)可，費(fèi)時(shí)吃力；而IBM的那個(gè)工程小組卻一切能自由，工程小組的主持人飛利浦?艾思曲曲折折曲曲折折折折琦講：「我們那個(gè)小組，有如一個(gè)全新的公司，我們能夠自己制造一切。」如同小組中的一位設(shè)計(jì)專(zhuān)家講：「當(dāng)我選擇設(shè)計(jì)使用的零件時(shí)，只考慮適合與不適合，完全不需在意是否合于IBM的現(xiàn)有系統(tǒng)。」我們舉出那個(gè)案例不是要強(qiáng)調(diào)工程小組的有效性，而是講明組織時(shí)要能配合策略，策略要能配合市場(chǎng)環(huán)境。1980年代，IBM完全以中大型系統(tǒng)計(jì)算機(jī)見(jiàn)長(zhǎng)，大系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的時(shí)限要求、零件品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)概念等異于滿(mǎn)足個(gè)人計(jì)算機(jī)需求的PC，因此，在策略上必須解脫現(xiàn)有的開(kāi)發(fā)模式，組織配合著策略需求而采行獨(dú)立作業(yè)的工程小組，以求能迅速滿(mǎn)足PC市場(chǎng)需求變動(dòng)迅速的環(huán)境條件。愈是對(duì)組織深進(jìn)探討，愈能發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)完美組織的困難，甚至可講一個(gè)完美的組織全然不可能長(zhǎng)期存在，因?yàn)楹徒M織最有關(guān)系的二個(gè)要素─事業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及組織中的人─都在變動(dòng)，同時(shí)企業(yè)從創(chuàng)立到成長(zhǎng)也會(huì)經(jīng)歷不同的開(kāi)展時(shí)期，因此組織時(shí)，特別難經(jīng)由模擬其它的企業(yè)而產(chǎn)生一個(gè)有效的組織。那么我們要如何企業(yè)新的年度組織呢？首先我們可先了解不同形態(tài)的組織可能會(huì)有那些優(yōu)缺點(diǎn)：?職能不部門(mén)劃分產(chǎn)品不部門(mén)劃分顧客不部門(mén)劃分通路不部門(mén)劃分明白了不同形態(tài)組織的優(yōu)缺點(diǎn)及原那么后，我們可經(jīng)由三個(gè)步驟新年度的組織。STEP1.明確地了解企業(yè)的目標(biāo)、策略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境及企業(yè)內(nèi)的人力資源狀況。評(píng)估組織是否健全的第一個(gè)要件是組織是否能配合企業(yè)的策略執(zhí)行，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此，您必須清楚地了解企業(yè)的目標(biāo)、策略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境及企業(yè)人力資源的素養(yǎng)。STEP2.尋出對(duì)應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境或滿(mǎn)足客戶(hù)需求的分工工程Step2您要決定的是要用什么工程把您的組織做第一時(shí)期劃分。例如以全球?yàn)槭袌?chǎng)的企業(yè)，由于區(qū)域特性不一樣，往往先將組織劃分為亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)、北美地區(qū)及南美地區(qū)等。第一時(shí)期劃分的工程有許多，例如產(chǎn)品不、客戶(hù)不、通路不、地區(qū)不、市場(chǎng)區(qū)隔不、事業(yè)不、功能不、加工時(shí)期不……等。選擇這些工程的考量緣故有二個(gè)，一個(gè)是最能接近市場(chǎng)、滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)起來(lái)效率最高。到底是滿(mǎn)足客戶(hù)需求重要呢？依舊效率高重要呢？以長(zhǎng)期的瞧點(diǎn)來(lái)瞧，毫無(wú)疑咨詢(xún)滿(mǎn)足客戶(hù)需求是最重要的；但短期而言，何者為重，估量要從各個(gè)企業(yè)的狀況來(lái)判定，但大多數(shù)的情況，我們都建議在Step2的步驟中，要以是否最能滿(mǎn)足客戶(hù)做為劃分第一時(shí)期分工工程的考慮基準(zhǔn)。STEP3.決定給予那些功能，讓它能有效率的滿(mǎn)足客戶(hù)需求企業(yè)提供滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品或效勞，一定要結(jié)合一些功能。例如適當(dāng)原料的取得要透過(guò)采購(gòu)的功能、產(chǎn)品的生產(chǎn)要透過(guò)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)及制造的功能、人力的來(lái)源及練習(xí)要透過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)的功能、資金的取得要透過(guò)財(cái)務(wù)調(diào)度的功能。Step2的步驟，您已決定要以產(chǎn)品不劃分組織或以地區(qū)不劃分組織，接下來(lái)您要決定的是給予它們那些功能部門(mén)。例如以地區(qū)不劃分的組織，是否每個(gè)地區(qū)不都給它產(chǎn)、銷(xiāo)、人、發(fā)、財(cái)?shù)裙δ懿块T(mén)的配屬或生產(chǎn)功能獨(dú)立出來(lái)由一個(gè)專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品需求給不同的地區(qū)。因此在Step2的步驟劃分的組織下，給予產(chǎn)、銷(xiāo)、人、發(fā)、財(cái)?shù)人械墓δ埽囟ㄗ钅苡行Ч臐M(mǎn)足客戶(hù)的需求，然而它是否最有效率而能不讓費(fèi)企業(yè)的資源呢？是否能享有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效益呢？是否有足夠的符合條件的人力資源呢？這些根基上step3那個(gè)步驟中該檢討的咨詢(xún)題。上述的三個(gè)步驟是企業(yè)組織的進(jìn)行方法，事業(yè)的分工與分工后的有效合作仍然是組織不變的原那么，盼瞧您也能經(jīng)由這三個(gè)步驟出您的組織。STEP3組織圖無(wú)法涵蓋的功能組織圖上講明的事項(xiàng)組織圖代表著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的架構(gòu)，但組織圖上充其量?jī)H能講明以下事項(xiàng)：1.每一治理人的職稱(chēng)。2.何人對(duì)何人負(fù)責(zé)。3.何人主管那一部門(mén)。4.設(shè)有甚么部門(mén)。5.組織的指揮體系。6.讓組織中人人可知本身的職位，及在組織中的地位。這些事項(xiàng)是無(wú)法保證組織能完全發(fā)揚(yáng)組織的執(zhí)行力，因?yàn)榻M織是靠組織中的“人〞才能發(fā)揚(yáng)執(zhí)行力。人能夠成事，人也能夠敗事，如何讓組織中的人能積極參與、積極行動(dòng)呢？您除了組織圖外，另外您還要同時(shí)以下五項(xiàng)工作：1.責(zé)任單位形成。2.責(zé)任會(huì)計(jì)體系。3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。4.能開(kāi)發(fā)人才的人事制度。5.重視組織的八大屬性。?責(zé)任單位形成一般而言，直線(xiàn)的營(yíng)業(yè)單位及制造單位較輕易成為一個(gè)明確的責(zé)任單位，而其它的功能部門(mén)扮演支持的角色較難形成一個(gè)明確的責(zé)任單位，但目前的組織部門(mén)間更需要相互的配合支持。因此，您盡可能地出如利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心、本鈔票中心、各種工程team等具體的責(zé)任單位，以促成共同合作、擔(dān)當(dāng)責(zé)任。?責(zé)任會(huì)計(jì)體系責(zé)任單位確立后，接下來(lái)需建立一個(gè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系掌握各責(zé)任單位的績(jī)效。?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)是特不重要的，假設(shè)每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)責(zé)任單位都有各自的評(píng)價(jià)制度，那么，每個(gè)人都將全力以赴，自然就提高了工作效率，同時(shí)能激發(fā)每個(gè)人想學(xué)習(xí)得更多、做得更好。?能開(kāi)發(fā)人才的人事制度人才是企業(yè)的命脈，人才的開(kāi)發(fā)是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，因此必須建立能配合人才開(kāi)發(fā)的人事制度，如輪調(diào)、資格制度、企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)制度。STEP4重視卓越組織的八大屬性組織的八大屬性彼得司及華特曼在他們合著的?追求卓越?中，提出了他們認(rèn)為“卓越的組織〞所應(yīng)具備的八大屬性。這八大屬性可講是組織顯現(xiàn)出的一種文化，您在組織時(shí)也能夠選擇一些您認(rèn)為該重視的地點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)這些方式及做法，以形成組織的文化，而強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。組織的八大屬性：?具有行動(dòng)的傾向?接近客戶(hù)?鼓舞創(chuàng)新、自動(dòng)?重視每位職員的生產(chǎn)力?以積極參與與企業(yè)價(jià)值主導(dǎo)職員?堅(jiān)守自己的優(yōu)勢(shì)?精簡(jiǎn)與穩(wěn)定?開(kāi)放自由但對(duì)目標(biāo)與承諾執(zhí)著?XYZ公司年度方案案例Step1檢討前期業(yè)績(jī)及策略行銷(xiāo)目標(biāo)及策略〔marketingplan〕是年度方案中，最重要的一環(huán)，因?yàn)槠髽I(yè)的策略考慮源自顧客及市場(chǎng)的變化，如以如下面圖。企業(yè)的各項(xiàng)源源的投進(jìn)也源自行銷(xiāo)目標(biāo)，例如生產(chǎn)部門(mén)即是依據(jù)行銷(xiāo)部門(mén)提出的銷(xiāo)售方案，生產(chǎn)方案；研究開(kāi)展部門(mén)也依據(jù)客戶(hù)的需求，設(shè)計(jì)出能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的商品，完成了銷(xiāo)售方案，我們才能預(yù)先方案出年度的收進(jìn)，本鈔票、費(fèi)用及利潤(rùn)方案。?行銷(xiāo)方案內(nèi)容及程序行銷(xiāo)目標(biāo)及策略涵蓋了那些內(nèi)容呢？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是持續(xù)的，因此檢討往年度的業(yè)績(jī)及策略，以確實(shí)掌握住前一年度存在的課題及期瞧改善的事項(xiàng)是訂定目標(biāo)及策略的第一步。同時(shí)在制訂行銷(xiāo)目標(biāo)及策略前，要充分及清楚地了解topmanagers從企業(yè)總體的瞧點(diǎn)訂出的年度目標(biāo)及全然策略。接下來(lái)我們可循市場(chǎng)導(dǎo)向及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的考慮方式，評(píng)估企業(yè)是處在什么市場(chǎng)、市場(chǎng)總需求有多大、是成長(zhǎng)或是衰退、目前及新年度各項(xiàng)商品的市場(chǎng)性〔marketability〕、競(jìng)爭(zhēng)者可能對(duì)我們帶來(lái)什么樣的礙事、企業(yè)的市場(chǎng)地位如何？……等，訂出新年度企業(yè)期瞧的各項(xiàng)市場(chǎng)目標(biāo)，有了目標(biāo)以后，如何聚攏大伙兒的聰慧，研擬出各種策略的替代方案及ActionPlan。為了方便我們對(duì)行銷(xiāo)目標(biāo)、策略及方案作成的講明，我們把它的作成分為五個(gè)步驟：STEP1前一年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及策略檢討STEP2狀況分析─確認(rèn)市場(chǎng)地位及市場(chǎng)時(shí)機(jī)STEP3設(shè)訂行銷(xiāo)目標(biāo)STEP4策略行銷(xiāo)策略STEP5行銷(xiāo)方案方案在方案的實(shí)務(wù)過(guò)程時(shí)，因此不可能一成不變地循序進(jìn)行，例如行銷(xiāo)目標(biāo)設(shè)訂后，假設(shè)各種行銷(xiāo)策略的替代案，都無(wú)法確保目標(biāo)的達(dá)成，那么誓必修正行銷(xiāo)目標(biāo)，或者是有卓越的策略然而卻缺乏執(zhí)行策略必須具備的資源，同樣地，也必須修正策略，也唯有有通過(guò)這種參與、檢討的方案考慮程序，才能發(fā)揚(yáng)方案的功能，提高經(jīng)營(yíng)的效率，而逐步將企業(yè)帶往我們期瞧的遠(yuǎn)景。STEP1前一年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及策略檢討「結(jié)果」是良師，也是現(xiàn)成的指導(dǎo)者。企業(yè)實(shí)績(jī)代表者企業(yè)用目前的方法，投進(jìn)資源所產(chǎn)生的結(jié)果，因此，對(duì)前期未達(dá)成目標(biāo)的工程，應(yīng)評(píng)估及反省，尋出咨詢(xún)題的真正緣故。尋出引發(fā)咨詢(xún)題的真正緣故，最有效的方法為不斷地咨詢(xún)「什么緣故」，真正緣故尋出后，對(duì)策也就能自然出現(xiàn)了。不同行業(yè)檢討業(yè)績(jī)的方式或許不同，然而重點(diǎn)是一致的，根基上為了要尋出礙事業(yè)績(jī)的真正緣故，尋出咨詢(xún)題點(diǎn)，可參考PlanForm7-1、PlanForm7-2，從業(yè)績(jī)達(dá)成狀況及策略執(zhí)行狀況，檢討出前期的咨詢(xún)題點(diǎn)，例出重大的咨詢(xún)點(diǎn)后，我們必須尋出造成咨詢(xún)題點(diǎn)的真正的緣故，做為新年度的改善策略。下面是一個(gè)銷(xiāo)售醫(yī)療儀器Y公司對(duì)業(yè)績(jī)不良的C產(chǎn)品，所做的緣故分析及對(duì)策。前期的業(yè)績(jī)檢討，能讓我們從整體業(yè)績(jī)、市場(chǎng)占有率、區(qū)域狀況、產(chǎn)品狀況、目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品奉獻(xiàn)度、行銷(xiāo)組織、人力、行銷(xiāo)組合等工程，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的咨詢(xún)題點(diǎn)及真正的緣故，以反響在新年度的策略上，同時(shí)前期的業(yè)績(jī)檢討也是針對(duì)行銷(xiāo)的活動(dòng)做狀況分析〔situationanalysis〕的工作，以了解企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)、產(chǎn)品所處的市場(chǎng)地位。Step2確定市場(chǎng)地位及時(shí)機(jī)STEP2確認(rèn)市場(chǎng)地位及市場(chǎng)時(shí)機(jī)從經(jīng)營(yíng)者summary中，我們能得到政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)等環(huán)境變動(dòng)，對(duì)新年度的營(yíng)運(yùn)，可能帶來(lái)的時(shí)機(jī)與威脅，前期業(yè)績(jī)狀況的review，我們能掌握住企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)實(shí)力及咨詢(xún)題點(diǎn)，同時(shí)評(píng)估行銷(xiāo)部門(mén)平常所做的市場(chǎng)分析情報(bào)，如總需求成長(zhǎng)狀況、產(chǎn)品區(qū)隔狀況、消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好狀況、競(jìng)爭(zhēng)者的策略及實(shí)力，目的即是要確認(rèn)企業(yè)的市場(chǎng)地位〔marketposition〕。市場(chǎng)地位的涵意為企業(yè)本身及各事業(yè)、各產(chǎn)品目前在產(chǎn)業(yè)的實(shí)力及礙事力，同時(shí)描繪出它對(duì)市場(chǎng)時(shí)機(jī)及威脅對(duì)應(yīng)上的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。明確掌握住企業(yè)所處的市場(chǎng)地位；我們才能訂出，今后企業(yè)的各個(gè)事事該往那個(gè)方向開(kāi)展及考慮達(dá)成目標(biāo)的策略。匯總市場(chǎng)地位的表示方法許多，但沒(méi)有一個(gè)方法能把一個(gè)龐大企業(yè)的市場(chǎng)地位，一目了然的呈現(xiàn)在眼前，此處我們用二種方法描繪企業(yè)的市場(chǎng)地位。?A-1SWOT分析SWOT分不代表企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)〔strength〕，弱點(diǎn)〔weakness〕，時(shí)機(jī)〔opportunity〕及威脅〔threats〕。SWOT分析的方式如PlanForm1、2、3，只是此處我們以行銷(xiāo)為中心，評(píng)估目前銷(xiāo)售的產(chǎn)品在現(xiàn)今環(huán)境的市場(chǎng)上所處的地位，分析方式您可參考后面所述XYZ公司年度方案案例─SWOT分析。?A-2產(chǎn)品魅力度分析產(chǎn)品魅力度分析是一種產(chǎn)品投資組合〔productportfolio〕分析，它是以市場(chǎng)整體成長(zhǎng)率及自己產(chǎn)品的成長(zhǎng)率二項(xiàng)要素，讓您判定公司的各個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處在什么樣的位置、整體結(jié)構(gòu)是否健全、是如何分布，并讓您明白該采取什么樣的因應(yīng)對(duì)策。我們將市場(chǎng)年成長(zhǎng)率做為縱軸，將相對(duì)市場(chǎng)占有率做為橫軸如PlanForm9，我們能夠現(xiàn)金流量的角度，將產(chǎn)品分為四大類(lèi)：(1)咨詢(xún)題兒童〔problemchild〕市場(chǎng)高度成長(zhǎng)，但公司產(chǎn)品在那個(gè)市場(chǎng)只占極低的占有率。您要評(píng)估是否有足夠的資金、能力來(lái)扭轉(zhuǎn)目前的市場(chǎng)地位，假設(shè)是今后沒(méi)有可能的突破時(shí)機(jī)，那么要檢討其存在的價(jià)值，以判定是否要縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或選擇完全退出市場(chǎng)。(2)明日之星〔start〕市場(chǎng)高度成長(zhǎng)，而公司產(chǎn)品在那個(gè)市場(chǎng)上占有特別高的占有率。公司為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求，搶先占有市場(chǎng)，必須在生產(chǎn)產(chǎn)能上、行銷(xiāo)通路上、銷(xiāo)售促進(jìn)上投進(jìn)相當(dāng)數(shù)量的資金，以獵取更大的市場(chǎng)占有率，而打下好的根底，替公司贏得今后長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。(3)搖鈔票樹(shù)〔cashcow〕市場(chǎng)低度成長(zhǎng)，但公司產(chǎn)品在那個(gè)市場(chǎng)占有極高的占有率。由于市場(chǎng)已趨成熟，成長(zhǎng)率底，較難吸引新的廠商參加競(jìng)爭(zhēng)，公司的產(chǎn)品在目前的市場(chǎng)上處于優(yōu)勢(shì)，能獲得正常、穩(wěn)定的利潤(rùn)，是企業(yè)資金的來(lái)源，能供企業(yè)開(kāi)展新產(chǎn)品，并支持其它的產(chǎn)品線(xiàn)。(4)落水狗〔dog〕市場(chǎng)低度成長(zhǎng)，而公司的產(chǎn)品在那個(gè)市又只有極低的占有率。企業(yè)在那個(gè)市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品，一定較缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，除非有革命性的更新，否那么可考慮退出市場(chǎng)。從產(chǎn)品投資組合分析，我們能夠大體瞧出公司是否處在穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)狀況，也能夠瞧出它今后該采取的因應(yīng)措施與策略走向。要是公司有太多的咨詢(xún)題兒童與落水狗，又缺乏培養(yǎng)明日之星的實(shí)力，那么經(jīng)營(yíng)起來(lái)將備感吃力而岌岌可危。同樣地，我們將市場(chǎng)上不同品牌放在PlanForm9中，就能特別清楚地瞧出企業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的地位。Step3設(shè)定行銷(xiāo)目標(biāo)策略目標(biāo)〔objectives〕和策略〔strategy〕的關(guān)系特不緊密也最混淆，我們用二個(gè)keyguestions來(lái)講明二者的不同。策略目標(biāo)?我們要完成什么？〔whatarewetryingtoarhieve？〕那個(gè)用what開(kāi)頭的句子，最足以引申出策略目標(biāo)的涵意。策略?我們要如何完成上述目標(biāo)？〔howdoweintendtodothat？〕那個(gè)用how開(kāi)頭的句子，是策略考慮的起點(diǎn)。設(shè)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及策定策略，由上而下，必須要能一致，例如企業(yè)的策略轉(zhuǎn)成事業(yè)單位的目標(biāo)，事業(yè)單位的策略轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品線(xiàn)的目標(biāo)，它們的關(guān)系如以如下面圖。企業(yè)目標(biāo)〔corporateobjectives〕常表現(xiàn)的方法有二種，一種是能夠數(shù)量化的，另一種無(wú)法數(shù)量化。量化的目標(biāo)?稅前凈利及營(yíng)業(yè)額?銷(xiāo)售金額成長(zhǎng)率?現(xiàn)金回收?投資酬勞率?總資產(chǎn)酬勞率質(zhì)化的目標(biāo)?建立一個(gè)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)的企業(yè)體制?多角化經(jīng)營(yíng)?提升客戶(hù)的滿(mǎn)足度企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，具有下面二個(gè)要緊目的：1.透過(guò)目標(biāo)的設(shè)定，將組織的力量、資源朝同樣的方向發(fā)揚(yáng)。2.做為各事業(yè)體的準(zhǔn)那么。行銷(xiāo)目標(biāo)〔marketingobjective〕設(shè)立的途徑如以如下面圖：行銷(xiāo)目標(biāo)如市場(chǎng)占有率提升假設(shè)干個(gè)百分比或銷(xiāo)售成長(zhǎng)假設(shè)干個(gè)百分比，是由topdown的方式設(shè)定，但在實(shí)務(wù)作業(yè)上，經(jīng)營(yíng)層或是corporateplanner和事業(yè)部的行銷(xiāo)人員，經(jīng)屢次充分溝通，才能將目標(biāo)確定。行銷(xiāo)目標(biāo)前，top層需先明確下而三點(diǎn)：(1)企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域例如企業(yè)是否要從事務(wù)機(jī)器跨進(jìn)通訊產(chǎn)品。(2)企業(yè)的市場(chǎng)范圍如伊利沙白亞當(dāng)?shù)囊粔K洗臉的胖皂要$800左右、IVORY那么是一般消費(fèi)價(jià)格、LAVA能洗凈特別的油垢，這些廠商生產(chǎn)的根基上胖皂，但市場(chǎng)卻是不同的，因此確定市場(chǎng)范圍后，方能估量出市場(chǎng)的需求量，市場(chǎng)需求是企業(yè)訂定市場(chǎng)目標(biāo)的一個(gè)指針。(3)企業(yè)可運(yùn)用的資源及核心專(zhuān)長(zhǎng)企業(yè)資源及擁有的核心技術(shù)對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的制定是一個(gè)限制因素，企業(yè)資源的評(píng)估可了解企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)，也就可判定出企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、弱勢(shì)。?設(shè)定行銷(xiāo)目標(biāo)依據(jù)外部環(huán)境分析及內(nèi)部資源評(píng)估，所得到的情報(bào)，我們明確了產(chǎn)品及企業(yè)的市場(chǎng)地位〔marketposition〕，行銷(xiāo)人員要訂出年度的目標(biāo)，簡(jiǎn)單地講確實(shí)是根基訂出企業(yè)所期瞧的市場(chǎng)地位〔desiredmarketpositions〕。表現(xiàn)期瞧的市場(chǎng)地位方式有：?市場(chǎng)位有率30％?連鎖店家數(shù)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者?推出新產(chǎn)品X，期瞧在A區(qū)隔市場(chǎng)獲10％的市場(chǎng)占有率?產(chǎn)品組合勝過(guò)同業(yè)?持續(xù)高品牌、高價(jià)位的產(chǎn)品?定位售后效勞持續(xù)維持90分以上的滿(mǎn)足度如何達(dá)成期瞧的市場(chǎng)地位也確實(shí)是根基后面市場(chǎng)策略〔marketingstrategy〕討論的主題。行銷(xiāo)目標(biāo)的設(shè)定有一些限制例如：在上述的限制范圍內(nèi)，行銷(xiāo)人員對(duì)行銷(xiāo)目標(biāo)形成的考慮的途徑，因市場(chǎng)的狀況不同，可采取二個(gè)方向。(1)客戶(hù)導(dǎo)向客戶(hù)導(dǎo)向重視的是客戶(hù)的需要〔needs〕與欲瞧〔desire〕，盡最大的努力提供消費(fèi)者最大的滿(mǎn)足，因此廠商必須制造出客戶(hù)想買(mǎi)又能買(mǎi)得起的東西，而非廠商最有掌握制造的東西，客戶(hù)才是真正的老總，最后的仲裁者。幾年前，可口可樂(lè)公司只賣(mài)兩種飲料，可樂(lè)和TAB飲料，然而今天可口可樂(lè)的產(chǎn)品包括新配方可樂(lè)，傳統(tǒng)可樂(lè)、不含咖啡因可樂(lè)、減胖可樂(lè)、以及含鈣和不含鈣的TAB飲料，這些產(chǎn)品還分成罐裝、瓶裝以及寶特瓶裝一至少可分為四十二類(lèi)，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。(2)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向在日益競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境里，競(jìng)爭(zhēng)者的功防策略都會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)大的損害，例如富士膠卷固對(duì)櫻花膠卷改名而來(lái)的柯尼卡膠卷掉以輕心，使得柯尼卡得以乘虛坐大，因此撐握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，將市場(chǎng)目標(biāo)著眼于競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者可能的攻擊行為，努力建立、維護(hù)相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也成為今日企業(yè)設(shè)定行銷(xiāo)目標(biāo)的一個(gè)探討方向。行銷(xiāo)目標(biāo)的設(shè)定，不管是客戶(hù)導(dǎo)向或競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向，設(shè)定時(shí)涉及的因素及斟酌的范圍都需深思熟慮，至目前為止，并沒(méi)有一定標(biāo)準(zhǔn)的公式依循，因此行銷(xiāo)目標(biāo)設(shè)定妥當(dāng)與否，將有賴(lài)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)及敏感度，我們?cè)诖颂巸H能整理出行銷(xiāo)目標(biāo)設(shè)定的程序，經(jīng)由這些程序，屢次演練，對(duì)您設(shè)定目標(biāo)必有助益。?行銷(xiāo)目標(biāo)設(shè)定程序STEP1指出企業(yè)在那些市場(chǎng)銷(xiāo)售，有那些具有潛力的市場(chǎng)。STEP2推測(cè)市場(chǎng)潛在需求量及各區(qū)隔市場(chǎng)的占有率，并選定目標(biāo)市場(chǎng)。STEP3分析各個(gè)市場(chǎng)客戶(hù)的需求及欲瞧。STEP4指出各個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，并剖析各廠商在各個(gè)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。STEP5明確企業(yè)期瞧達(dá)成的市場(chǎng)地位。上述這些程序，是我們?cè)O(shè)定行銷(xiāo)目標(biāo)的方案步驟。Step4策定行銷(xiāo)策略市場(chǎng)策略源自策略方式〔strategicidea〕或稱(chēng)為全然策略概念〔grandstrategicconcept〕。例如亨利福特制造「Ｔ型車(chē)」的全然策略方式為以群眾為市場(chǎng)，提供群眾一個(gè)操作簡(jiǎn)單、價(jià)格廉價(jià)、滿(mǎn)足群眾需求的運(yùn)輸工具。GE的中興始祖史龍二世也在他的時(shí)代，洞察出汽車(chē)的演進(jìn)分為三個(gè)時(shí)期：○11908年往常只有高價(jià)車(chē)的少數(shù)消費(fèi)者時(shí)代○21908年至1920年中，是福特「Ｔ型群眾車(chē)」的時(shí)代○31920年后，應(yīng)是變化較多的群眾車(chē)及高級(jí)車(chē)并行的時(shí)代來(lái)臨。在這種方式下，史龍二世提出了他的全然策略「提供適合不同所得、不同目的、不同品味的汽車(chē)給不同