11三月2024中層管理者培訓管理者的三個層次團隊熱身8分鐘任務：準備向大家展示你們的團隊。展示需要包含以下信息：隊長/隊名/隊標/隊歌/口號小組之最評選:1、聲音最洪亮的組2、所帶下屬總人數(shù)最多的組3、為公司服務最長的組4、最“新”任主管的組計分規(guī)則積極回答問題抽一張牌，按牌面點數(shù)得分時間到及時歸隊抽一張牌參與課程活動按照各活動規(guī)則計分上課手機響扣5分遲到者扣團隊5分/人累積得分最高的團隊為本期訓練營《冠軍團隊》第一層次：管理自我成熟心智價值定位角色轉變心智修煉：人生成功的基石人一生工作的結果=（）?（）?（）()比失敗更可怕優(yōu)秀中層管理者成熟心智的三心正見心建立正思維，扛起團隊的責任包容心包容下屬、理解上級，贏得伙伴的尊重利他心利他利己，達成團隊績效同贏正見心八正道：正見、正思惟、正語、正業(yè)、正命、正精進、正念、正定霍金斯能量層級正見心的訓練——問題就是機會公司的問題()的機會客戶的問題()的機會自己的問題()的機會對手的問題()的機會同事的問題建立()的機會老板的問題贏得()的機會包容心用人所長，天下無不可用之人用人所短，天下無可用之人包容心訓練你最喜歡哪一個？為什么？利他心每個組在紙上寫下一個1-100的整數(shù)，所寫數(shù)字最小的組可以得到所寫的分值，其他組為0分。如果出現(xiàn)平手則獎勵的分數(shù)平分。利他利已（）案例練習對于管理者高度還是溫度武藝還是武器分組討論中層管理者的價值定位不增加價值的、浪費的客戶愿意為之付出更高的價格的不增加價值但必須的杰出中層經(jīng)理的四個角色激勵教導者

業(yè)績創(chuàng)造者

文化塑造者

變革推動者

對事對人短期長期績效創(chuàng)造者有形績效品質、交期、成本利潤、服務……無形績效客戶滿意員工樂意高效團隊激勵教導者激勵工作態(tài)度主動積極心態(tài)勇于面對問題扮演卓越教練現(xiàn)場工作指導觸發(fā)快速學習文化塑造者創(chuàng)新組織文化績效導向文化鼓勵不斷改善凝聚共同價值宣導核心價值塑造共同愿景變革推動者外部變革管理對外部環(huán)境變化迅速反應積極將變化轉變?yōu)樾聶C會內部變革管理個人價值沖突管理觸發(fā)思維模式轉變中層經(jīng)理應具備的核心能力核心技能主動溝通力部屬領導力團隊影響力目標管理力目標管理力要求標準避免事項設定符合組織利益的目標量化表達目標的成果范圍針對目標規(guī)劃和調度資源目標模糊不明確缺乏衡量目標的方法行事機械，未能主動評估可能的障礙主動溝通力要求標準避免事項預見問題主動溝通兼顧問題處理及對方的感受善用EQ化解沖突被動或拒絕溝通溝通流動表面，未觸及核心問題隱藏真正意圖，做出不利于合作的舉動團隊影響力要求標準避免事項宣傳公司理念，以身作則積極進取，激勵團隊成員增強參與感，分工合作達成目標不以身作則不考慮整理利益，做出有損團隊利益的行為放任個體，導致各自為政，士氣低落部屬領導力要求標準避免事項重視部屬成長，用心指導他們與部屬分享知識和信息，鼓勵他們思考和行動善于授權讓部屬歷練能力擔心部屬能力太強，不讓其學習控制信息流通，采取愚民政策對部屬沒有信心，沒有培養(yǎng)，缺少授權中層經(jīng)理應處理好的四種關系同級下級客戶上級自我問卷測試你的事業(yè)驅動力是：242220181614121086420A物質B權力C意義D專精E創(chuàng)意F人際G自主H安全I地位問卷測試：你的管理方式是：類型相關題號和選項得分鼓動型1B，3A，5A，7A，9A，11A，12B，16B，20A，22A，24B，27B，29A，30B，32B，34A，35B，36B，38B，40B控制型1A，4A，5B，7B，9B，10B，12A，15B，18B，20B，21B，23A，25A，26B，27A，28B，29B，30A，31A，34B合作型2B，3B，6A，8A，11B，13B，14B，16A，17B，19A，22B，24A，32A，33B，35A，36A，37B，38A，39A，40A敏感型2A，4B，6B，8B，10A，13A，14A，15A，17A，18A，19B，21A，23B，25B，26A，28A，31B，33A，37A，39B團隊精英還是經(jīng)營團隊？類型優(yōu)點缺點鼓動型運用影響力、公信力和熱忱，不依靠權力和地位。勇敢、樂觀，愿意承擔風險。敢于挑戰(zhàn)，有競爭力。太依賴社交能力和自己的口才，總想當決策的核心。高估自己的影響，低估他人的優(yōu)點和能力。易沖動，夸夸其談，行動乏力?；㈩^蛇尾?？刂菩湍茏晕壹?，動力十足。精力充沛，高度自信。競爭意識強，好奇心重。好支配別人，要求別人拿出成績。自以為是，過于獨立和妄自尊大，流于自私，孤立自己，刻薄，冷酷，傲慢，盛氣凌人，決策草率，敏感度不夠。合作型友善健談，善溝通，樂于合作?？煽俊酚^、慷慨、親切、隨和，適應性強，寬容有耐心，警覺、敏感，易相處。不懂拒絕，過于迎合他人，事后又后悔。不夠嚴謹、過于謙虛，缺乏個性，太被動，對事物的了解流于表面化。有時甚至諂媚、逢迎他人。敏感型價值觀或信念強。精確仔細，凡事要求準確無誤。善于監(jiān)督與評估。講事實，好調研，善分析。提問多于總結和指示。崇尚質疑和精確。流于苛刻、固執(zhí)，不宜溝通或孤僻。?；乇芏皇怯犹魬?zhàn)。太挑剔，過于追求完美，害怕失敗。不合作，不順從，優(yōu)柔寡斷，害怕承諾，悲觀，愛唱反調。憤世嫉俗，傾向于單干。案例練習第一層次：管理自我小結第二層次：管理他人激勵他人輔導他人發(fā)展他人激勵員工的12種方法尊重激勵贊美激勵溝通激勵情感激勵懲戒激勵競爭激勵信任激勵授權激勵文化激勵目標激勵榜樣激勵寬容激勵維持因素加薪.福利待遇.穩(wěn)定性.改善工作環(huán)境,舒適感建立合理的制度催生因素肯定.賞識關懷.安慰包容.接納給予競爭氣氛給予各種成長機會以正確的領導方式帶人給予方向,引導成長激勵因素激勵矩陣正強化（反應得到增強）如：工人因提出了能改善生產(chǎn)業(yè)績的建議而得到了獎金懲罰（反應受削弱）如：員工因工作期間在非吸煙區(qū)吸煙而被處分。強化移除（反應受到削弱）如：小張因沒有達成業(yè)績目標而被取消了員工旅游的機會負強化（反應得到增強）如：系上安全帶后，汽車的蜂鳴器不再滿意的刺激討厭的刺激反應則刺激出現(xiàn)反應則刺激消除案例練習以身作則以績效為目標傾聽的態(tài)度領導激勵的最佳辦法小組討論活動請分組討論培育下屬的好處…主管角度看下屬角度看公司角度看1下屬的培育和發(fā)展企業(yè)始于人,止于人能力的培育啟發(fā),不應只顧目前的工作,還應考慮企應經(jīng)營方針與未來的變化唯有人才,能夠塑造企業(yè)的未來培育下屬的時機集合下屬能力達成組織目標掌握下屬在工作上必要之知識、技能與態(tài)度的資格要件仔細觀察與評估下屬的能力判斷那位下屬要用那種方法培育對下屬在工作上的成果負有責任時時，處處留心對主管的好處1自我能力提升證明自己能力集中做重要的事目標達成PDCA易做易授權了解下屬潛能建立信賴適才適所之依據(jù)與下屬關系主管本身對下屬的好處1了解上司的目標體察上司鼓勵/期待建立信賴具備晉升能力增加自信滿足/成就感激發(fā)自我啟發(fā)意愿可指導新人自我與上司關系對公司的好處1提升業(yè)績工作改善塑造學習風氣順應未來技術革新可適應市場變化提升公司競爭力開創(chuàng)經(jīng)驗承傳徹底執(zhí)行既定方針消除浪費確保Q/S/C/D守成現(xiàn)在能力未來能力培育下屬的挑戰(zhàn)與障礙1忙下屬能力差沒空教能力差,送去人力資源部培訓吧！職務內容最清楚能力現(xiàn)狀最清楚具有影響力工作分配的責任工作成果的責任主管對下屬1培育下屬的管理明確培育原則掌握培育要點制定計劃訓練的實施實施的評價成果的評價輔助指導KASH=CASHK知識應知道的知識是什么?知道的程度?A態(tài)度必須有那些工作心態(tài)?程度如何?S技巧必須會什么技巧?程度如何?H習慣必須有何項行動習慣?1了解下屬能力狀況的途徑日常的觀察與接觸人事考核資料相關同事業(yè)績評估專門的考評其它1ˇ文字的吸引力尚需強化能編寫有組織,清楚,能吸引人的計劃書計劃書撰寫ˇˇˇ是培養(yǎng)合并,分割,排版需加強能編制一般文檔及表格文件Word操作技能技能尚未完全了解能公開場合介紹相關產(chǎn)品知識產(chǎn)品知識否ˇ不斷吸收新知并運用學習性態(tài)度ˇ能主動發(fā)現(xiàn)問題,能提早完成工作積極度對個案教學時機不清楚通曉各種教學方法的運用時機教學方法知識現(xiàn)況評估能力標準能力項目類別評估范例1是培育技能否態(tài)度知識現(xiàn)況評估能力標準能力項目類別下屬能力知多少?請找一位試試!!實例演練流程性作業(yè)培育預定表范例訓練預定表功能明確表示教導項目、時間、指導員人力盤點（水平看，3/4以上有多少）步序技能成熟度與彈性（垂直看，3/4以上有多少）多能工培育工位核心技能的掌握制作與運用注意事項由現(xiàn)場骨干做并事先溝通設立目標并公告（激勵性）定期回顧與更新品質不穩(wěn)定時，新設備、新人……找標桿學習，同時與公司技能盤點體制結合1制定培養(yǎng)計劃是實施成果評估否再指導指導者方法實施期間培育項目案例練習常用在職輔導方法(一)強化責任授權分擔主管工作職務代理對外交涉參加外部會議跨部門溝通協(xié)調指導新人主管接觸指導糾正錯誤提問以身作則主管經(jīng)驗分享示范共同操作職務充實特殊職務職務再設計項目負責人挑戰(zhàn)型任務調整職務常用在職輔導方法(二)人事制度輪調實習改善提案小集團活動研討會讀書會專題報告心得報告晨餐會輪流主持會議案例研討會試講工作標準作業(yè)標準書再發(fā)防止手冊工作手冊制定職務說明書建立標準一、何謂自我啟發(fā)？自我提升的意愿與努力從自我過去的錯誤學習教訓，

而非依賴自我過去的成功經(jīng)驗。二、自我啟發(fā)是成長的原動力？代表有更高的個人專業(yè)行為水準代表對深思熟慮的工作愿意冒險代表對所做的一切事情全力以赴代表對自我成長設立終生學習的目標下屬的自我啟發(fā)與管理者的協(xié)助讓下屬去監(jiān)督別人派下屬向上級報告培育自信心提升分析能力讓下屬掌握事實培養(yǎng)判斷力問下屬的想法學習了解人讓下屬負起責任培養(yǎng)責任感管理能力的培育方法工作教導方法四階段學習準備工作傳授考驗成效現(xiàn)場試做1243吸管魔術學習準備使他平心靜氣告訴他將做何種工作查知他對這工作認知的程度造成使他樂于學習的氣氛使他進入正確的位置讓學員有學習的準備階段一：學習準備一面做給他看，并將主要步驟講給他聽（同時請學員復誦）一面做給他看，并將主要步驟、要點講給他聽一面做給他看，一面將主要步驟、要點及理由講給他聽清楚地,完整地,耐心地教導，并解答疑問不要超過他的理解能力工作傳授階段二：工作傳授階段三：現(xiàn)場試做現(xiàn)場試做請他一面試做，一面說出主要步驟，并一一改正錯誤請他再做一遍，同時說出要點教到確實掌握為止！請他再做一遍，同時說出要點及理由練習試做矯正試做時的錯誤讓員工實地操作，指導者在旁觀察。每次一個步驟，必須確認每一個步驟正確無誤才能進行下一個步驟。如果發(fā)現(xiàn)有錯誤，就要當場糾正，并要告訴他原因及正確的做法階段四：考驗成效請他開始工作指定協(xié)助他的人常常檢查鼓勵發(fā)問逐漸減少指導考驗成效工作分解的作用講解更有邏輯順序避免一次教太多教得更清楚避免遺漏要點主要步驟根據(jù)經(jīng)驗判斷，這些動作重要嗎？如果是，記錄在工作分解表上自己完成整體操作，寫下所有步驟問自己，這個步驟算是完成了嗎問自己，這個步驟我做了哪些動作步驟一步驟二步驟三步驟四工作分解要點有沒有使工作容易做或可以提高效率的事項有沒有工作人員會遭受危險的事項有沒有左右工作成敗或結果質量的事項成敗安全易做找出要點確認它是一個要點(自問自答)步驟二重復工作，找出要點(獨自思考)步驟一成敗？安全？易做？如果不這樣做會怎樣？它符合哪一個條件？它是一個要點嗎？將它寫在工作分解表內并注明原因步驟三編寫成一段簡要的敘述工作分解表操作員指導書（范例)案例練習能力/潛力發(fā)展策略ABCFED績效/能力表現(xiàn)潛力高中低高低A提供挑戰(zhàn)B拓展機會C釋放潛力F認可貢獻E保持關心D提供諮商高中低高低績效/能力表現(xiàn)潛力能力/潛力發(fā)展策略第一層次：管理他人小結第三層次：管理團隊領導團隊執(zhí)行有力業(yè)績達成領導新解-掌握未來發(fā)生的事，而非事件發(fā)生后才去反應Listen--多傾聽Explain--多說明Assist--多協(xié)助Discuss--多商談Evaluation--多評估Response--多響應領導者應具備條件領導力領導力的本質就是影響力領導力心理學權利的影響力和非權力的影響力權力的影響力：信息權、關照權、法定權、獎賞權、關聯(lián)權、強制權非權力的影響力：互惠、一致、認同、喜好、專家、短缺領導力的修煉團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成團隊成員角色角色行動特征協(xié)調者闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為群體做總結穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞團隊建設的原則每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內的各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源的優(yōu)勢。建立高效能團隊的旅程確立團隊要求核心組招集關鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學習對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責任制還

是自制的團隊定義角色和職責團隊訓練監(jiān)控進度與目標

的對比情況清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我們怎么獲得幫助？清楚定義的角色我們怎樣定義和共享角色？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團隊行動我們彼此希望怎樣行動？定義的很好的決策程序我們怎樣做決策？什么標準？均衡參與我們怎樣確認每個人都有貢獻？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？知道團隊演變的過程我們關注什么段隊變動？使用科學的方法我們怎樣做正式的決定？團隊的成功因素團隊領導的責任1、團隊的管理過程2、團隊的人員管理3、團隊的愿景與目標4、團隊的角色與職責5、團隊的組織氣氛6、團隊的績效案例練習必須授權的工作：授權風險低經(jīng)常重復有規(guī)范的下屬會做的更好的確認下屬能夠做好應該授權的工作：剛任職時不具備完成工作的能力，在輔導下逐漸具備過去從來沒有做過，有挑戰(zhàn)性，但風險不大；可以授權的工作有一定的難度和挑戰(zhàn)性，一般中層經(jīng)理自己做，但考慮鍛煉下屬能力，可以授權，但必須“錯了算我的，對了算你的”不應授權的工作工作的四種類型權責對等適度授權個性化授權循序漸進建立“約定”

授權的五大原則問題一：責大權小問題二：責小權大問題三：關于“授權不授責”原則一權責對等第一級：指揮式完全按指示開展工作并隨時匯報第二級：批準式步步控制，隨時監(jiān)督第三級：把關式控制關鍵核心環(huán)節(jié)第四級：追蹤式可以先斬后奏第五級：委托式關注結果原則二適度授權個性化授權就是不一刀切，而是根據(jù)不同任職人的個性的不同，以不同的方式和不同的程度授權。原則三個性授權任職人的能力對于授權的成敗有重要的影響，授權的大小和程度必須與完成工作所需的能力適應。問題是任職人實際具有的能力與“應該”具有的能力之間總是會有差距的。走過這段差距下屬需要經(jīng)歷低能力高意愿；部分能力低意愿；高能力變動的意愿；高能力高意愿四個階段，中層經(jīng)理應該根據(jù)處于不同階段的下屬，循序漸進地實施授權。原則四循序漸進授權是上司與任職人之間的一種約定，任職人取得